海尔集团mentor指南0615.doc

海尔大学海尔大学 Mentor（导师）指导手册2016 年 9 月文档修改纪录版本日期修改摘要修改者姓名2016/9/19XXXXXXXX目录1海尔大学 Mentor（导师）指导手册综述41.1 Mentor（导师）指导手册目标41.2 Mentor（导师）指导手册建立背景简介41.3 Mentor（导师）的收益41.4 Mentor（导师）定义与分类51.4.1 Mentor（导师）的角色定义51.4.2 Mentee（徒弟）的角色定义61.4.3 Mentoring（辅导）覆盖范围72Mentor（导师）职责72.1 Mentor（导师）的职责72.2 Mentee（徒弟）的职责82.3 Mentee（徒弟）直线经理的职责83Mentor（导师）培养与管理93.1 Mentor（导师）选拔与管理93.1.1 Mentor（导师）的选拔基本标准93.1.2 Mentor（导师）的选拔原则导师选拔遵循自愿原则103.1.3 Mentor（导师）的任期103.1.4 Mentor（导师）选拔与辅导流程103.1.5 Mentor（导师）考核与激励113.1.6 Mentor（导师）、Mentee（徒弟）等的协同关系123.2 Mentor（导师）提升培训123.2.1 Mentor（导师）培训清单123.2.2 Mentor（导师）技巧123.3 Mentor（导师）及 Mentee（徒弟）的评估163.3.1 Mentor（导师）评估163.3.2 Mentee（徒弟）评估161海尔大学 Mentor（导师）指导手册综述1.1 Mentor（导师）指导手册目标 人才培养是海尔大学的人力资源战略的重要组成部分，而实行 Mentor(导师)制是公司人才培养工作中的一个重要环节。为了实现海尔大学对人才培养的要求，积极培育各职业领域的优秀人才，推动员工的职业发展和公司业务发展保持一致，特制订海尔大学 Mentor（导师）指导手册。同时，海尔大学 Mentor（导师）指导手册也为海尔大学员工提供个人发展的空间，通过担任 Mentor（导师）使其自身能力得到提升，并为个人的职业发展起到辅助作用。1.2 Mentor（导师）指导手册建立背景简介海尔大学人力再造以来，对人才需求大量增加，为适应海尔战略发展的需要，对人才梯队的建设日益重要，在不断增强员工知识技能的同时，对于相关的工作经验也需要进行传递，而 Mentor（导师）制度，是对经验等软技能有效传承的重要方法之一。Mentor（导师）指导手册正是在此需求基础上建立起来的，为 Mentee（徒弟）的员工提供方法和指导。1.3 Mentor（导师）的收益Mentor（导师）制是海尔大学人力资源战略的重要组成部分，对于海尔大学战略实施的重要意义及收益在于：（1）通过导师传递经验和技巧，帮助新任管理者实现角色转型，学会更好地处理人和事情的平衡，最主要是培养带领团队的能力；帮助专业人才衔接知识与技能断层（2）是低成本高收益的培训手段之一，更为有效的扩展培训影响力，提高海尔大学组织培训战略效能（3） 通过对新进员工的后续支持和辅导，有效帮助新员工熟悉海尔大学的工作流程，掌握工作所需的必要资源；同时促进新员工更快融入海尔大学，成为熟手；对于 Mentor（导师）本身的收益: （1） 导师在辅导过程中，能够对自身经验和知识体系进一步整理；（2） 通过传授技能、知识、经验等能够获得员工的尊重（3） 通过辅导、调研、观察 Mentee（徒弟）活动等，从 Mentee（徒弟）个人的成长中获得个人成就感对于 Mentee（徒弟）的收益：（1）更快的获得相关的知识、技能（2）更为快速和深刻的理解海尔大学的文化（3）能够获得个人职业发展规划的向导1.4 Mentor（导师）定义与分类1.4.1 Mentor（导师）的角色定义与有相关需求的人分享自己的知识、技能、经验，并与其达成技能成长与发展特定目标的协作关系：（1）反馈板：导师独立而客观地就应该如何解决问题，给予客观诚实的反馈（2）直言不讳的朋友：对被辅导者们的设想提出挑战，进而探究问题表层之下的真相，并对其逻辑进行验证（3）听众：倾听被辅导者的倾诉，并适时给予适当的鼓励（4）专业顾问：客观冷静地帮助被辅导者分析问题和机遇所在，及时反馈，提出正确的问题，并通过发现问题，寻找相应解决途径（5）职业发展顾问：帮助被辅导者分析职业发展的前途，制定未来的职业发展计划，并从以往的职场实践中分享有益的经验（6）人际关系顾问：带领被辅导人接触各类对他们的职业前途和个人发展有益的关系网（7）教练：运用教导的方式帮助被辅导者完成个人的，尤其是行为方面的转变1.4.2 Mentee（徒弟）的角色定义愿意与特定人员成为师徒关系，并愿意听取 Mentor（导师）的意见及建议，努力达到 Mentor（导师）要求：（1）实践者：将导师的思想与自己的思想相结合，开始尝试新的行为方式，并细心体会其结果（2）反省者：定期对辅导中的收获做总结，并结合自身的工作、经验进行积极的反省，将收获内化为自身的知识和个人体验。（3）规划者：主动规划个人发展，清楚地知道自己想要从辅导关系中获得什么样的收获，成为辅导关系的积极推动者。1.4.3 Mentoring（辅导）覆盖范围（1）知识、技能、经验的辅导：主要聚焦在工作岗位中要求的能力、知识、技能，可以通过面授、实际在岗实践等形式进行（2）个人职业发展规划：包括帮助 Mentee（徒弟）分析个人职业发展需求、领导力的发展、个人里程碑的总结等内容（3）社会关系、人际关系拓展：主要聚焦在帮助新员工快速的理解海尔的企业文化，更好的融入到海尔大学中来，为新员工在团队工作中提供支持，并帮助新员工扩展自己的人际关系网络。2Mentor（导师）职责2.1 Mentor（导师）的职责（1）向 Mentee（徒弟）传递知识、技能、经验，提升 Mentee（徒弟）独自胜任岗位的能力，帮助 Mentee（徒弟）建立自信，并培养其独立思考及创造性能力（2）明确担任 Mentor（导师）的责任和内容，能够以开发、坦诚的方式与 Mentee（徒弟）进行沟通并及时予以反馈（3）协助员工制定培育计划（4）协助执行培育计划并做必要修正（5）运用培育方式快速提升员工能力水平（6）提供必要辅导与反馈，辅导频次可以根据具体情况确定，最少每月 1 次（7）评估员工进步情况（8）定期与员工讨论心得与进度（9）其他 Mentor（导师）例行工作视具体情况，与 Mentee（徒弟）及其所在部门人力沟通后确定 2.2 Mentee（徒弟）的职责（1）配合导师,履行指导计划，对于在计划中不明确的事宜，要主动和 Mentor（导师）进行沟通，接受 Mentor（导师）的辅导（2）认识并接受 Mentor（导师）（3）清楚了解培训目标，不仅依靠 Mentor（导师）的辅导，而且要主动的和Mentor（导师）沟通，清晰明了自己的活动（4）与 Mentor（导师）探讨并同意培育计划（5）与 Mentor（导师）讨论, 表达个人兴趣, 了解优/缺点与能力培育事项（6）在互动中配合并回应 Mentor（导师）的目标及需求，接受回馈并进行回馈跟踪2.3 Mentee（徒弟）直线经理的职责（1）了解员工特质，能力与兴趣（2）与员工讨论获得未来职业倾向（3）与员工经由日常教导与讨论，提出培育规划（4）协助寻找专业 Mentor（导师）以协助员工迅速提升所需能力（5）鼓励员工参与（6）与 Mentor（导师）讨论培训内容与进度（7）定期与员工及 Mentor（导师）讨论进度, 所需资源与支持（8）提供必要奖励3Mentor（导师）培养与管理3.1 Mentor（导师）选拔与管理3.1.1 Mentor（导师）的选拔基本标准资格资历：某方面（包含管理经验及专业经验）3 年以上经验年度绩效 80 以上在某方面经验上，比 Mentee（徒弟）的熟悉程度高良好的人际关系无不良行为技能要求：沟通与反馈技能压力管理技能教练式辅导技能能力要求：持续改进能力部署培育能力创新改善能力备注：以上为 Mentor 最低标准要求，其他相关能力要求需根据具体情况进行设计3.1.2 Mentor（导师）的选拔原则导师选拔遵循自愿原则a) 人力资源部在为员工指定导师时，需征求导师本人同意，从时间、能力、专业等方面的匹配程度加以考虑。经导师同意后，方可确立辅导关系。b) 辅导期间，导师或被辅导者本人都有权向 HR Partner 提出终止辅导关系的请求，并提交辅导关系终止申请表详见附件，注明终止原因。该申请由 HR Partner 负责审批，待批准并与继任做好交接工作后，辅导关系结束。3.1.3 Mentor（导师）的任期一名 Mentor（导师）最多可同时担任两名被辅导者的导师，导师担任某一个员工的导师任期为 624 个月。3.1.4 Mentor（导师）选拔与辅导流程有上级领导判断并决定Mentor（导师）的选拔与辅导。可借鉴下图流程：3.1.5 Mentor（导师）考核与激励Mentee（徒弟）直线经理、Mentee（徒弟）本人共同对 Mentor（导师）辅导的过程和效果进行监控和评价。如果按时完成集团制度所要求的辅导任务，并且被辅导者绩效达标，HR Partner 将评估结果汇报至 Mentor 直线经理处，此可作为 Mentor（导师）PBC中人员管理的一项指标，并可以按照实际项目设计方案规定获得相应的激励对于不胜任 Mentor（导师）的人员，Mentee（徒弟）直线经理及 HR Partner将终止其资格，并上报其直线经理3.1.6 Mentor（导师）、Mentee（徒弟）等的协同关系3.2 Mentor（导师）提升培训3.2.1 Mentor（导师）培训清单课程培训课时(H)提升技能培训形式自学E-learning教室培训倾听与反馈4沟通反馈技能教练式辅导4辅导技能压力管理4压力管理技能岗位相关技能8岗位知识3.2.2 Mentor（导师）技巧有效的辅导模式：成功的辅导过程包括：导师通过丰富的经验和娴熟的辅导技巧，一方面帮助被辅导者提高自身知识和修养，更重要的是通过提问来启发被辅导者来思考困惑的问题，同时还能提出一些被辅导者考虑不到的问题。导师一方面帮助被辅导者改善思维方式，另一方面促使被辅导者养成自我反省的习惯，并且将深度思考的结果带入改善行动过程。有效的辅导模式示意图：辅导流程：(1) 双向选择，建立师徒关系(2) 确认辅导时间：由 Mentee（徒弟）与 Mentor（导师）导师预约并确认辅导时间；(3) 辅导前：首先由 Mentee（徒弟）填写个人发展规划，传递自主管理职业生涯发展的信息；每次辅导前由 Mentee（徒弟）填写本次辅导沟通的期望和困惑，并在正式辅导开始前提交给 Mentor（导师）；(4) 辅导过程实施：Mentor（导师）根据沟通期望和工作困惑，完成针对性辅导；(5) 辅导结束：Mentor（导师）填写辅导点评并签字确认辅导结束；Mentee（徒弟）填写辅导后收获和总结，并填写后续行动承诺； 下次辅导开始前，Mentor（导师）询问后续行动承诺完成情况。详见导师辅导记录表(6) 辅导结果备案：辅导记录由 Mentee（徒弟）所在部门的 HR Partner 建立个人辅导档案，并备案存档。辅导常见问题：导师在辅导中主要通过提问、启发来达到合理引导被辅导者思考、总结、提炼、反省、实践的目的。常见问题分类如下图所示：辅导中具体问题列示如下：在辅导过程中，导师经常向被辅导者提出的话题大致有如下几类：（一）与目前工作有关的话题：1、经营管理能力：A、你在专注自己的本职工作时，可能遗漏了什么其他方面的问题？B、有什么现象开始越来越多地出现，而有没有引起你的注意？C、公司的价值观是否在实践工作中得到了体现？具体体现的方式如何？D、怎样才能及时发现在经营管理战略和实践运作上的错觉和失误？E、如何应付解决管理中出现的具体问题？F、讨论其他企业的经典案例。G、确认被辅导者近期所作出决定是否正确？会有哪些效果和后果？H、对各种可能的选择方案进行更广泛的探讨。I、2、人际能力 A、被辅导者自己和同事们的行为，以及两者之间的关系。B、你认为什么样的人最难相处？C、什么样的人又最好相处？D、你会用什么样的方式和他人建立人际关系？F、怎样才能听到人们现在不愿意告诉你的事情？G、为了更有效地工作，你认为自己需要建立怎样的人际关系网络？由哪些类型的人群构成？H、（二）与未来工作/职业前途有关的话题1、个人发展问题例：A、目前你的身上有什么优点和缺点？B、你认为自己应该具备什么样的优点和知识？C、你个人的价值观和行为是否相符？D、你不愿看到自己有什么样的缺点？E、有什么想法和行为会妨碍你对自己的认识？F、怎样才能发现妨碍你取得更大进步的障碍？G、你是否遇到过处事优柔寡断的情况？什么原因？H、2、职业规划问题例：A、你对自己未来的生活状态有什么样的预期？B、你认为自己的知识水平和能力是否能够保障你工作到退休？C、你认为自己最擅长哪种工作？D、你最喜欢以何种方式开展工作？E、你对自己未来的职业规划是什么？F、为了达到所规划的目标，你认为自己需要补充哪些方面的知识和经验？G、3.3 Mentor（导师）及 Mentee（徒弟）的评估3.3.1 Mentor（导师）评估评估维度：Mentor（导师）评估分从 Mentee（徒弟）直线经理评价、Mentee（徒弟）评价 2 个维度进行评估。评估周期：评估周期为每月一次。累计 2 次评估不达标的 Mentor（导师），取消其 Mentor（导师）资格，HRP 将结果进行备案。评估沟通：每月评估后 Mentee（徒弟）直线经理与 Mentor（导师）沟通，Mentor 根据沟通结果进行改进和提升。3.3.2 Mentee（徒弟）评估评估维度：Mentor（导师）为 Mentee（徒弟）进行评估，对于培训不达标的 Mentee（徒弟），Mentor（导师）有人员是否保留的建议权，并将相关的培训情况及建议反馈至 Mentee（徒弟）直线经理。附表一：Mentor（导师）档案卡Mentor（导师）档案卡1.Mentor 所在部门基本信息照 片BU 名称：PL 名称：2.Mentor 基本信息姓名性别年龄学历所在部门所在岗位岗位层级近 1 年内绩效评价相关领域工作年限相关领域管理年限联系电话邮箱3.相关工作经历序号开始日期截止日期服务的部门(公司)岗位123454.担任 Mentor（导师）经历（无导师经历可不用填写）序号开始日期截止日期项目基本信息Mentee（徒弟）排名123员工本人确认：日期：员工直线经理确认：日期：部门人力确认：日期：附表二：Mentor（导师）辅导跟踪表海尔大学导师制辅导跟踪表Mentee（徒弟）所在部门所在岗位Mentor（导师）一、Mentee（徒弟）月度发展目标：1、_2、_3、_4、_5、_二、月度辅导主题：1、_2、_3、_4、_5、_三、月度计划确认：以上符合 Mentee（徒弟）能力提升或职业发展规划，将用于月度辅导计划实施Mentee（徒弟）确认：_Mentee（徒弟）直线经理确认：_Mnetor（导师）确认：_四、阶段总结、目标及行动方案：阶段阶段总结及体会阶段目标行动方案时间成果12345五、Mentor（导师）点评及建议：1、_2、_3、_本月 Mentee（徒弟）培训情况： 合格 不合格 Mentor（导师）签字确认：_六、Mentor（导师）评估Mentee（徒弟）维度：Mentor 能够有效帮助实现培训目标，提升相关技能（在相关评价的“”划“”）： 是 否 Mentee（徒弟）确认：_七、Mentor（导师）评估Mentee（徒弟）直线经理维度：Mentor 能够有效帮助实现培训目标，提升相关技能（在相关评价的“”划“”）： 是 否 Mentee（徒弟）直线经理确认：_备注：本表格同时用作 Mentor 评估用，每月跟踪记录一次 附表三：师徒合同模板辅导协议以下是双方共同人的辅导协议大纲:Mentor（导师）:_Mentee（徒弟）:_本协议将于_(年月日)开始,预计于_(年月日)结束.总体目标: 指明要实现的关键目标:(结合本岗位的关键任务,确定在训练阶段完成的 1-2 个培训课题)_技能目标 指明在这段辅导期间内要关注提升的指定岗位知识技能或专业技能领域待发展的技能期望达到的级别评估结果(阶段评估)1PLM(产品生命周期管理)知道/了解（轮岗）合格2初步展现（定