渐进镜片的市场拓展推销技巧.doc

渐进镜片的市场拓展推销技巧 转载自 宫学敏 转载于2009年08月23日 23:00 阅读(11) 评论(1) 分类： 个人日记 举报 目前，全国各大镜片公司渐进片的推广进行得如火如荼，谁都想在这新兴的市场上分一杯羹，并想进一步引领渐进镜片的市场走向。但是这一目标都不得不通过全国众多的眼镜店来实现，所以各大公司针对眼镜店营业员的渐进片相关知识的培训也日益升稳，但内容大都是千篇一律的产品介绍和装配技巧，而教授营业员怎样开拓中国如此广阔的中老年市场，大家都很少谈及。其实笔者以为目前最主要的渐进营销策略并不是各公司不同渐进片间的竞争，而是与数量巨大的单光老花镜的竞争，所以，如何拓展渐进镜片的佩戴人群，如何让广大的消费者认识到有如此方便与美观的“老花镜”，才是我们需要研究探讨的首要课题。 随着人们生活水平的提高和全国人口结构的老龄化（尤其是沿海地区），各眼镜店都意识到这其中蕴含着巨大的商机，渐进镜片不仅是眼镜店提高营业额的最理想产品，而且还能增加稳定的有消费能力的顾客，所以都在想方设法地增加渐进镜片的销售，但随之而来的渐进镜片的投诉又困扰着营业员和眼镜店的经营者，致使渐进片的推广与推销始终进行得很艰难。那么怎样才能改善这一状况，让渐进镜片的推广进入一个快车道呢？有的镜片公司推出为投诉的客人免费更换渐进片的服务，但这未必能消除眼镜店主和营业员的顾虑。因为不管能不能免费更换，只要有投诉就意味着要花比推销更多的时间与精力来让顾客满意，所以提高渐进镜片的第一次佩戴的成功率才是问题的关键。这就需要我们对顾客群市场进行分析、挖掘，找出解决问题最理想的方法。 目前，配渐进片顾客群的现状是：顾客在看近出现困难，而且无法忍受时才到眼镜店要求配老花镜，顾客的年龄一般在4850岁左右，如果这时营业员成功推荐渐进片，顾客所戴镜片的下加光在+2.00D左右；还有一些顾客是到眼镜店要求更换老花镜的度数时，营业员推荐渐进镜片，而这部分顾客的年龄更大，下加光更高。众所周知，无论哪个品牌哪个品种的渐进镜片下加光越高，渐进镜片周边的变形量越大，越难适应。尤其是已经戴过老花镜的顾客，养成了戴老花镜的一些姿势与习惯，要想其在短时间内，放弃这些已有的习惯，换成戴渐进片的姿势与习惯是十分冒险的。所以渐进镜片的投诉不断发生，应是在意料之中的。 那么怎样才能解决这一问题呢？我们要在渐进片的推荐中采取长远的战略、迂回的战术，才能最终赢得市场。而这一战略战术的实施主要针对两类目标顾客群。 第一类目标顾客群4050岁之间的未戴过老花镜的顾客 这部分顾客在渐渐感觉老花的同时，出于对年轻、漂亮的渴望，对戴老花镜有着本能的抗拒，尽量把书本的距离拉远，用距离代偿调节力的不足，而不是去眼镜店配老花镜。另外这部分人的经济状况是中老年顾客中最好的，且比较注重生活品质。这时如果配渐进镜片，顾客的适应力强、并且下加光在+2.00D以内，变形量小。顾客戴这样的渐进镜片只会感受到其优点，而不受其缺点的影响，提高了一次佩戴的成功率，顾客与眼镜店皆大欢喜。但现在的问题是这部分顾客中的90%以上不知道有如此舒适、方便、美观的渐进镜片。这就需要我们有推销渐进片的激情与技巧来开拓市场。 现在暂且不讨论通过什么样的促销与宣传吸引这部分顾客到镜店配渐进片，更为实际的是如何不花任何成本把握住来店的这部分顾客，首先让其试戴渐进镜片。 推销技巧：如果顾客来店的最初目的是配看远用的眼镜，而此顾客的年龄正好在4050岁之间。因为这部分顾客对于老花有本能的抗拒，所以为了不引起顾客对于推销的反感，我们最好在给顾客验完看远用的度数后，给顾客试戴时，用字体大小不等的近用视标，让顾客意识到自己目前的眼镜状况和疲劳程度，这时再进行渐进镜片的针对性推荐，往往能水到渠成。从经济的角度来考虑，如果配单光远用眼镜，最多用一年半到两年，又不得不配新的眼镜用来看近，两副眼镜加起来的价钱肯定高于一副渐进镜片的眼镜，况且用渐进镜片可使顾客在这段时间内获得更轻松的视觉感受。 第二类目标顾客群远用度数为近视的顾客 这部分顾客在年轻时是近视眼，已经有十几年甚至几十年的戴镜时间，顾客已经对近视镜片本身存在的一定程度的球面像差非常适应，对渐进镜片的周边产生的像差也不太敏感；而且丰富的戴镜经验可以使顾客对于一些渐进镜片的少许不适进行自主调整，所以无论选哪种渐进镜片，这部分顾客一次性渐进配戴成功率都非常高。相反对于一些远用度数为远视或平光的顾客来说，我们就要非常小心了。 推销技巧：首先要让顾客了解到近视眼的人也会老花，只不过它所戴的老花镜是度数较低的近视眼镜罢了。另外此类顾客一天中的大部分时间都是做案头工作，看近的方法一般有两种：近视度数较低的顾客会把所戴的近视眼镜摘下来看近；近视度数超过-4.00D的顾客就一定换一副度数较低的近视镜来看近。无论哪种方法都给顾客看近带来不便。况且配两副眼镜不一定比配渐进镜片的眼镜省钱。因此，为了给顾客提供经济方便的、高品质的视力生活，我们建议还是配渐进镜片的眼镜。 总而言之，不管哪种顾客我们都应该仔细分析，找到顾客需求与我们产品的最佳结合点和切入点，对其进行针对性的推荐，做顾客的戴镜顾问，才能取得事半功倍的效果。同时大家要认识到：中国目前渐进镜片市场还在培育阶段，无论是各镜片公司还是各眼镜店家都应该拿出自己的耐心，把眼光放得长远一些，做好市场的培育工作。 销售培训要解决什么问题？ leon 发表于2009年08月23日 23:00 阅读(9) 评论(0) 分类： 个人日记 举报 一直从事培训工作，有些时候甚至会做到有些麻木，并不需要做什么准备，就可以侃侃而谈三天三夜，呵呵，也蛮佩服自己的。但事实上，每次培训，也都会针对销售员普通存在的问题做些点拨。 在我看来，培训工作者需要在销售培训中解决以下问题：1， 过于依赖所谓的销售技巧，总把自己销售技巧不够而作为业绩低的借口，并希望在课堂上听到所谓的“万事万灵”的销售技巧。而实际上，眼镜行业是一个很特殊的专业行业，在销售中起到决定性作用的，首先是服务态度，其次是专业水准，第三才是沟通的技巧。培训师必须通过一些真实的案例，去告诉员工，良好的服务心态，娴熟的专业技能才是打开顾客心门的钥匙，而所谓销售技巧，其实就是与人相处的一些技巧，平时如何为人处事，是否懂得灵活变通，讲话是否让别人爱听、乐意接受，这些都是技巧，而这些技巧不需要学习，是平时生活中慢慢积累起来的，如果你这个人人缘很好，“讨人喜欢”，那么你已经掌握了“销售技巧”。我在培训中举了一个孙波的例子，当时孙波只是我们福气眼镜店的一个后台电脑录入人员，她因为害羞而主动要求做这个工作，不愿意和顾客直接沟通交流。后来，因为后台工作比较轻松，她主动提出到卖场帮忙。老员工安排她卖护理液。结果，第一个买护理液的顾客，就在她的建议下检查了眼睛，再检查了镜片，发现镜片上沉淀物很多，顾客决定换镜片，一下子消费了400元。从此，孙波就留在卖场一直做销售，并且最后成为一个眼镜行业知名的培训师。她的心得是：只要关心你的顾客，和顾客诚恳的沟通，加上自身的专业知识，销售并不是很难的，毕竟很多戴眼镜的顾客最在乎的还是视力和质量问题。2， 有些员工意图销售高档产品，并且公司也给予一定的销售提成，来拉动单价。但是，在这个过程中，暴露出很多问题，有时，顾客被我们推荐的高档商品吓跑了；有时，顾客虽然没被吓跑，但是也提出很苛刻的折扣要求，使我们无法接受，最终也导致跑单；有时，顾客当时同意购买了，结果事后就反悔了，用种种理由刁难我们，要求退货。总之，单价提升的同时，顾客满意度下降，顾客成交率下降了。而我个人认为，为什么重病患者到了医院，即使医生推荐的治疗手段相对比较昂贵，患者也会欣然接受，甚至主动问医生，有没有更特效的药品，贵没关系，只要管用。而我们平时如果只是一个小感冒，却不愿意上医院，随便到药房买些自己知晓的价格相对比较实惠的药吃吃得了。问题的关键在于我们是否挖掘顾客的需求，让他意识到自己的“症状”严重，并主动向你寻求更好的解决办法。当顾客问你：“我该怎么办”时，你其实已经成功了。所以，销售高手一定是最善于挖掘顾客需求的人。我培训中举了两个例子，一个是在苏州豪克时销售青少年渐进的例子，我们通过验光过程中的现场体验，让家长意识到，孩子的眼睛有问题，要看远看得清楚，看近就比较吃力，容易疲劳；要看近舒服，看远就模糊，影响生活和学习。配两副眼镜，可以解决这个问题，但是，两副眼镜换上换下，很麻烦，并且配两副眼镜花费也不少。当顾客询问有没有办法时，推出青少年多焦点镜片。另一个案例是上海美式眼镜对一些散光度数较高的隐形眼镜佩戴者推销清朗散光片的故事。验光师在验光过程中会让顾客清楚的发现自己有散光，并且散光会干扰视觉。然后，在顾客带视光架适应新度数的过程中，用加或者不加散光插片的对比，让顾客知道，配散光隐形眼镜的好处是什么。（可以看得更清楚）。我们通过种种例子，告诉学员们一个事实，当我们向顾客推销的时候，顾客会反感，当顾客向我们讨教的时候，成功率更高。同时，我也引出了FAB销售法，来指引他们推销中高档产品。方法讲完之后，可以再举一些实战例子让学员练习掌握。3， 有些员工存在一种奇怪的思想：推销中高档产品是昧着良心做事，是不道德的。这一点，我们一定要和员工区分清楚，一方面，我们不鼓励不顾顾客实际需求，一味推荐高档产品的做法，比如，顾客近视度数只有-3.00D,你却一定要他配1.67.这样是不合适的，或者你可以建议他配抗疲劳镜片、蔡司极品单光1.50镜片等等，这些产品单价也不低，但却带给顾客不一样的感受。如果你一定要推1.67，也不是不可以，就必须说出你的理由，比如镜片比较轻，镜片直径大适合做大镜框等等。只要你有充分理由，度数低也可以推1.67，如果没有理由，就是不合理的。（孔子曰：己所不欲勿施于人）另一方面，我们也要排除一种心理，就是销售员自己买不起的产品就让顾客也不要买。我们要告诉销售员，我们眼镜行业的从业人员，是在推广真善美。 真，就是我们的产品真实的功效，是过去的普通产品所无法比拟的，我们说，人要对自己好一点，买一副更轻，更漂亮，更舒服，更时尚的眼镜，钱是花在自己身上的，享受也是自己的。 善，就是我们推荐的产品品质更有保证，来自国内知名企业，不能和有些店以次充好，以久充新同日而语。 美，就是戴眼镜也是一种形象改善。戴合适自己的眼镜，戴有个性的眼镜，戴有品牌的眼镜，也显示配戴者本人的品位、鉴赏力和对生活品质的要求。4， 有些销售员抗拒学习，认为学习没用，都是老板要我们学，我们自己并不需要学习。这一点，在培训一开始就要进行破冰。我们要告诉员工，你们不是为老板打工，而是为自己打工，为自己有一个更美好的将来而打工。5， 员工认为，现在做生意难度最大的在于市场竞争，包括顾客合理的和无理的要求，最让他们头疼的是讨价还价问题。我认为，讨价还价是一种结果，是我们的销售方式导致的结果，并不是必然的。再蛮横的顾客，到了肯德基也是一分不差给钱的，为什么他们在肯德基就变得如此“温顺，驯服”呢？问题在于我们的销售，也包括我们的管理。所以，我会提出一个“天龙八步”的销售模型。要应付讨价还价，最好的办法是根本不给顾客讨价还价的机会和理由。从一开始的第一印象，到用服务与顾客进行充分交流，并挖掘顾客的需求，在用专业给出一个顾客无法拒绝的产品推荐，最后实现销售。同时，也提出了关于销售过程中的“提单”，针对顾客（即将）流失如何去挽回，以及如何促使顾客当下作出购买决定，等等。6， 有些员工对规范的服务流程不以为然，认为只要顾客买了，就是我厉害。而我们会强调几个方面，第一，用规范的服务流程去接待顾客，有利于最终成交以及顾客满意度；第二，用规范的服务流程接待顾客，让顾客体会到差异化，会因此对我们的店产生选择偏好，而不再光顾不规范的眼镜店。第三，用规范的服务流程，有利于提高客单价，并且，也有利于促使顾客今后为你做口碑宣传。在这里，我会举一个苏州零距离的销售员如何通过取镜环节的完美服务来增加回头顾客的，从而让他们看到，什么是规范的，完美的服务，这样的服务有什么效果。7， 有些员工在销售中会有些坏习惯，比如对配镜的顾客态度殷勤，对前来修理的，或者咨询的，或者陪同的顾客置之不理。有些员工不去挖掘顾客的需求，而是顾客要什么就卖什么给他，例如卖老花成镜过程中不懂得挖掘配镜甚至配多焦点的可能，卖半年抛隐形眼镜时不懂得引导到高档隐形眼镜或者月抛。我们要通过一些真实的案例，让他们看到，从小处着手，可以作出大生意。不要忽略任何一个顾客。尤其要引导验光师注意自己的销售中所发挥的作用，也要验光师厘清自己的职责：验光师有责任有义务向顾客介绍产品。要让他们知道，医生和护士的区别。8， 有些员工非常讨厌顾客投诉，并且不善于如何处理投诉，更不用说如何利用投诉了。我们不仅要告诉他们处理顾客投诉的步骤和技巧，同时，也要让他们明白几点，第一，顾客不会为了投诉而专程跑来买一副眼镜的，之所以导致投诉，是我们的销售过程中埋下的隐患，或者是没有满足顾客的需求，或者是我们让顾客产生了不切合实际的需求。总之，亡羊补牢的同时还要引以为鉴。第二，投诉处理中，应该以顾客满意为最大的原则，不要为了一副镜片或者一副镜架，和顾客争得面红耳赤，最后，我们的利益是维护了，顾客却气跑了，气跑的顾客不仅永远不会回来，还会影响周围至少20个人也不来我们店，这个损失太大了。第三，顾客来投诉，说明顾客对你们还存有希望，这是一个非常好的信号，我们可以化投诉为业绩的。眼镜行业的3G时代1995年到2005年，是中国眼镜零售业发展最为迅速的“黄金十年”；许多在今天跻身当地眼镜零售业前三甲的企业，都是在这十年中脱颖而出的，俨然是眼镜零售业的一次集体发迹。这一切，要感谢一场树脂镜片对于玻璃镜片的“革命”。1995年，AO、苏拿、豪雅、依视路相继入侵，用一个摔不碎的树脂镜片敲碎了玻璃镜片在国内市场三百年的垄断，并掀起了中国眼镜零售业一个史无前例的高潮。日历翻到了2009年，在经过了所谓“奥运概念”的“有行无市”之后，一场早已波涛汹涌却一直被挡在国门之外的金融危机终于还是漫过了堤坝冲泻进来。一阵似有似无的恐慌之后，市场开始归于平静，不管是复苏还是探底，总之，大家已经恢复到正常的思维模式，不再整日把金融海啸时不时挂在嘴上。这时，有人开始发问：下一个“黄金十年”将是何时，谁又会是这十年的主角。让我们把目光先从眼镜行业移开，看看一个更为世人瞩目的行业通讯行业。从通宵排队登机装一门电话，到黄牛以数万元的高价倒卖“大哥大”，直到卖菜的老太太都随便从口袋里掏出双枪（两部手机），通讯行业也经历了一次次的“井喷”。从当年一个中国电信，到后来的电信、移动、联通三足鼎立，虽然竞争更加激烈，但是市场总额也千万倍地增长。然而到了最近这几年，由于一直没有新的“概念股”来“托盘”，移动、联通和电信发起了拉网式的战术，不放过市场留下的任何一个空白点。他们用的手法无非是“不断降低资费，以此扩大用户数量”；然后“再降资费，再增量”；直到牙膏挤尽。所以当3G技术横空出世的时候，三大通讯巨头毫不迟疑地扑了上去，每家都义无反顾地开出了一张数百亿元的巨额支票，打算在3G市场上豪赌一次。因为他们知道，如果有一个理由能让已经拥有两部甚至三部移动电话的用户再掏腰包的话，这个理由只能是“3G”。从通讯业的成长轨迹，我们似乎可以发现一些规律，他们依靠新的技术带动新的产品，来不断对老产品进行升级换代，然后，再以降低使用成本的方式，让新产品迅速占领市场，并渗透到底。然后，再推出第三代，甚至第四代的技术与产品，故伎重演。在这样犬牙交错式的阶梯成长中，赚得钵满盆溢。这个其实和眼镜行业的模式异曲同工。如果说，加膜玻璃镜片是眼镜业的固定电话，树脂镜片是眼镜业的移动电话。而现在，树脂镜片的售价已经如同移动资费一样，退到无路可退的地步了。眼镜业的“3G”会是什么呢？我认为，这个“3G”非“渐进多焦点”莫属。作为眼镜业的3G，必须符合以下条件：首先，必须具有一定的科技含量，并带给用户全新的使用体验，这一点，渐进镜片可以做到；其次，能够激发消费者新的需求，能带来市场增长，并带动相关产品的销售，这一点，渐进镜片也可以做到。从1995年在国内正式发售的中老年多焦点产品，到1998年面世的青少年多焦点产品，到2006年推出的针对成年人的抗疲劳镜片，眼镜行业已经在产品上做好的准备。而依视路、豪雅不遗余力地耕耘，也在国内培养出一大批娴熟的验配人员。无论是天津眼科还是上海茂昌，无论是宝岛眼镜还是河南宝视达，行业里面也不乏此领域的先驱者。还是现在的问题是：我们还在等什么？前段时间，到山西太原做讲座，我当时引用了一个案例，就是“好视力”眼镜的神奇发家过程：短短一年半时间，投资2000万元，在全国开设300多家特许经营专卖店（开店速度远远超过宝岛眼镜和河南宝视达）；目前平均日销售青少年多焦点镜片2000付，并且以1580的不二价销售（含镜架）。虽然好视力在若干个城市已经遭到相关部门的质疑和稽查，甚至有些地区的门店已经关门大吉；但这朵昙花似乎并没有要凋谢的迹象。经过必要的调整之后，很可能卷土重来并且来势更猛。我们且不说“好视力”眼镜的广告是否有“虚假”之嫌，但至少，“好视力”眼镜证明了一个事实：眼镜行业的潜力比我们想象的要大很多，家长们完全可以掏更多的钱用在孩子的视力问题上，或者也可以视为一种教育投资，关键是你如何说服家长愿意把这些钱掏出来，放进你的收银机。如果我们自己不去挖掘市场的潜力，那么就不要指责别人越界，“商场”早就拆除了所有的界限，这是一个适者生存的世界。事后，这个案例被一些同行指为“不妥”。他们认为：“好视力”眼镜的宣传内容严重偏离和夸大了事实，眼镜行业不是“不愿去”挖掘这个金矿，而是“不屑于”用如此的方式来挖掘。对此，我既表示赞同，又表示反对。我举这个案例的初衷，也不是让眼镜同业去效仿“好视力”的做法对于“好视力”眼镜在广告上的一些操作手法，我也认为是短视的，并且也是危险的我只是想让大家看到一个方向。同时，我不认为眼镜行业是“不屑于”（开发青少年多焦点市场），而是在吃不到葡萄时候，对葡萄的一种嘲笑而已。否则，为什么眼镜业会大力推广所谓的“抗辐射”镜片；为什么放着理化指标更为卓越的1.499CR-39镜片不推，而去推1.56镜片呢?这个时候，所谓的正义感和职业操守又去到哪里了呢？眼镜行业对于青少年多焦点产品的歧视由来已久，主要症结集中于“青少年多焦点镜片是否具有控制近视加深的作用”以及“青少年配戴多焦点镜片之后是否会引发视功能的负面变化”。对于前者，由于供应厂商和零售企业都已经修正了宣传用词，把“控制”改为“缓解”，并进而提出“更符合青少年用眼习惯的镜片”这一概念，强调对于持续看近时间明显对于成年人的青少年而言，使用多焦点镜片可以缓解视疲劳。因此，前者的指责可以放在一边。而对于后者，反对方却一直未能拿出有利的证明，无论是学术论文方面的，还是真实案例方面的，我个人则认为，青少年配戴欠矫的单焦点镜片也会引起外隐斜，这一个危害远远大于配戴足矫的青少年多焦点“可能”带来的危害，为什么无人提及呢？在眼镜行业中，有这样一些人，他们似乎下定决心要反对一切新生事物，只要这个新生事物会给眼镜行业带来更丰厚的利润回报，这是一种非常畸形的心理；他们似乎希望大家都回到使用冕牌玻璃镜片的时代，也就是一个“均贫富、等贵贱”的时代。这种现象是很可怕的。再看看中老年多焦点镜片的情况。这个产品的命运似乎要乐观很多，反对者甚少，阻碍该产品销售的唯一敌人似乎就是我们的GDP了。而我认为，中国消费者在某些领域的消费水平已经完全可以达到甚至超过发达国家的水平。比如，一个普通的英国人，月收入在10002000英镑，虽然，可以折合成两万多人民币，但是，他们并不是在中国消费。在英国，简单吃一餐也需要20个英镑，看一场足球600英镑，验一次光40英镑（在中国验光却是免费的，即使收费的，也鲜有收40元人民币的情况）。除了在购买汽车等商品时，英国人显得略微阔绰一些以外，在大部分领域，英国人的消费和中国人并没有两样。既然，英国人可以全面使用双光镜片或多焦点眼镜，中国人完全也可以（城市消费者）。这已经不是一个消费能力的问题，而是消费观念的问题！一个时髦的女士，买一双600元的高跟鞋时，眼都不眨一下（并且她已经拥有不少于无双同类的鞋子了），但在眼镜柜台前，却为一副300元的眼镜打几折和我们的店员争得面红耳赤。她可以花300元买一瓶主要成份仍是h2o的所谓化妆水，但是，为了一瓶隐形眼镜护理液可以省下2元钱，却宁可多走一站路这就是消费观念。在这些案例面前，我们所有的眼镜同业都应该感到汗颜，同时，也要向国外的同行学习，重新树立眼镜行业在消费者心目中应有的地位，唤醒国人对眼镜的重视。无论是在意识形态上，还是在技术支持上与产品完善上，眼镜业仍有许多工作要做，而当这一切都逐一到位的时候，眼镜行业的3G时代指日可待。服务真的无止境吗？文：沈理服务创造超凡业绩第一次听说“海底捞”还是一年前的事情。记得当时是去吴中路的奥克拉大厦与奥克拉光学沟通一个策划方案，结果奥克拉董事长的大公子杨大炜就向我推荐了“海底捞”，推荐的理由是：“你可以不吃他们的火锅，但是，你不能不去体验一下他们的服务”。大炜还告诉我，只要有生意场上的朋友过来吴中路谈公事，到了吃饭时间，就一定带客人去“海底捞”，不是冲着他们的美食去的其实“海底捞”的台湾火锅料理从口味上而言，与隶属台塑牛排的丰华火锅和寇世勋投资的“锅比盆大”并没有太大的差别完全是被他们“无可挑剔”的服务而折服。第二次听说“海底捞”是在看天下杂志上读到了一篇名为肉麻式的服务还能走多远文章。排队等候时送水果和饮料、提供美甲美发擦鞋服务、用餐时给你递上眼镜布和手机套，甚至在洗手间都备有一次性的牙刷和梳子，这些其他餐饮企业仅能做到些许的服务，在“海底捞”都是司空见惯的，并且都是免费的。于是，我更加关注起“海底捞”来，并特地从网上搜索了一些关于“海底捞”的服务究竟肉麻到什么程度的信息：据大河报报道，有顾客因违章停车被交警贴了罚单，海底捞的保安二话没说，揭了罚单，替顾客买了单。网友爆料，在上海“海底捞”打了一个喷嚏，结果服务员就送来热姜汤，把顾客感动坏了。另有一个网友回忆说，吃饭间随口说了一句今天我生日，居然引来海底捞的一群服务员唱着生日歌，捧着一个盖着红布的礼物走到前来“只有顾客想不到的，没有海底捞做不到的”。这些特色服务的直接后果是海底捞2008年的业绩突破六亿元。IT界巨头联想企业邀请海底捞董事长去做专题讲座，餐饮业的巨无霸百胜餐饮集团还组织必胜客和肯德基200多位区域经理到海底捞学习。从“要我做”到“我要做”“差异化服务”在体验式经济成为时代主旋律之后，已经倍受服务业的重视，眼镜行业中也不乏“差异化服务”创造奇绩的成功先例：苏州零距离眼镜广场曾推出下午茶点服务，针对等候取镜的顾客提供饮料和蛋糕；扬州高视眼镜公司给每位定期回来复查的隐形眼镜顾客免费更好双联盒，同时，门店常备可乐、酸梅汤、咖啡和红茶给顾客挑选、引用；温州永强佳视眼镜把明目茶作为招待顾客特色饮品；嘉善毛源昌在顾客生日当天派专人专车把礼物送到顾客手上；广州东方眼镜的旗舰店有室内高尔夫给顾客消磨时光；德州刘氏眼镜为每位顾客包括单焦点眼镜的验配者“点瞳高”；南京现代眼业聘请眼科专家给顾客（学生家长）上视力保健课。这些服务手段与“海底捞”的服务相比，还是略逊一筹。眼镜行业上述这些差异化服务来自于企业的决策层或者外脑的建议，而海底捞的服务源自他们的员工；前者属于“要我做”企业规定员工要这样去服务，后者则是“我要做”员工自发地愿意为客户做得更多。从“要我做”到“我要做”，并不是一个语法上的变化，而是企业文化的更高境界！企业要员工做的时候，员工是很被动的，甚至把这些服务视为一种负担和吃力不讨好；当员工自发去做的时候，其服务效果也会大幅度提升。我曾经在必胜客餐厅有过两次很特殊的经历。一次是在广州的必胜客餐厅，因为听了点菜员的推荐，点了一份新口味匹萨，结果却发现吃不惯，只能留下一大半匹萨埋单走人；结果却被餐厅经理发现，主动提出来帮我免费换一份我习惯口味的匹萨，让我顿时受宠若惊。另一次是在乌鲁木齐的必胜客餐厅，已经过了打烊时间，我才迟迟离开。走到一楼时（我本来在二楼就餐），只剩一名服务生在擦拭桌子，看到我下楼，立刻放下手上的清洗工具，跑去门口为我拉门。我环顾四周，并没有其他同事或者主管在场，他即使不过来为我开门，我也不会介意，并且，主管也不会因此处罚他，（甚至都不会知晓），但是他还是条件反射地为我服务了。这两次经历给我最大的启发是，只有让员工“我要做”的时候，服务才更能体现出价值！让员工满意，等于让顾客满意无论是必胜客还是“海底捞”，以及同样以服务著称的万豪酒店，他们作为一个成功的商业企业的同时，还都同时扮演着员工心目中的最佳雇主。在海底捞的成功经验簿上留着这样一个桥段：“海底捞“的北京、上海两大区域的负责人，十年前还只是一个不满20的洗碗工，月收入仅仅300元；历任传菜员、门迎、厨师、服务员、领班、大堂经理之后，终于在2004年晋升为北京地区经理，并随后再接手上海地区。今天，他已经在北京买了100多平米的住房，并且从陕西老家把全家人接来北京定居。海底捞的成功之