第4次课行业及竞争环境分析.ppt

1,1,1,行业及竞争环境分析,CHAPTER3,2,视频：寂静之声启示：如果今天不努力，明天就只有徒伤悲！,3,第1节行业环境分析第2节竞争对手分析,4,小知识：为什么硅谷成为高科技企业的集中地?,硅谷(SiliconValley)地处美国加州北部旧金山湾以南，早期以硅芯片的设计与制造著称，因而得名。硅谷的名称现泛指所有高技术产业，它不是一个地理名词，在地图上一般不做标注。之所以名字当中有一个“硅”字，是因为当地的企业多数是与由高纯度的硅制造的半导体及电脑相关的。而“谷”则是从圣塔克拉拉谷中得到的。,5,硅谷是随着20世纪60年代中期以来，微电子技术高速发展而逐步形成的；其特点是以附近一些具有雄厚科研力量的美国一流大学斯坦福、加州大学伯克利分校等世界知名大学为依托，以高技术的中小公司群为基础，并拥有思科、英特尔、惠普、苹果等大公司，融科学、技术、生产为一体。硅谷拥有大大小小电子工业公司达10000家以上，他们所生产的半导体集成电路和电子计算机约占全美1/3和1/6。80年代后，随着生物、空间、海洋、通讯、能源材料等新兴技术的研究机构在该地区纷纷出现，硅谷客观上成为美国高新技术的摇篮。现在硅谷已成为世界各国高科技聚集区的代名词。精神：允许失败的创新，崇尚竞争，平等开放！,6,小知识：斯坦福大学（StanfordUniversity）,始建于1885年。当时的加州铁路大王、曾担任加州州长的老利兰斯坦福为纪念他在意大利游历时染病而死的儿子，决定捐钱在帕洛阿尔托成立以他儿子命名的大学，并把自己8180英亩用来培训优种赛马的农场拿出来作为学校的校园。他们的这一决定为以后的加州及美国带来了无尽的财富，尽管当时这里在美国人眼中还是荒凉闭塞的边远西部。直到现在，人们还称斯坦福为“农场”。因此，在斯坦福大学，自行车是学生们必备的交通工具。,7,到二战后，斯坦福大学已经入不敷出，出现严重的财政危机了。美国的私立大学完全靠自己筹款，政府并不提供一分钱，再好的私立大学如果经营不善，都可能面临办不下去的危险。著名的麻省理工学院在历史上就出现过非常严重的财政危机，最后是靠它无数事业有成而又关心母校的校友捐助度过了难关。斯坦福大学当时还没有这么多富有的校友可以依靠，它最大的一笔财富就是斯坦福夫妇留下的八千英亩（三十二平方公里）相当于两个澳门大小的土地，而大学的中心校园占地不到其十分之一。（斯坦福大学至今荒地多于使用的土地）。第二次世界大战后，美国的电子工业发展很快，由于和亚洲的联系比二战前紧密了很多，加州新兴的电子工业和航空工业成为了加州的经济支柱。很多公司有意从斯坦福大学购买土地，但是斯坦福夫妇的遗嘱规定学校永远不许出售土地。这样，斯坦福大学眼睁睁地看着自己的地荒着而无法发挥作用帮助学校渡过难关。,8,帮助斯坦福大学解决这个问题的是它的一位教授弗里德里克特尔曼，他后来被称为硅谷之父。他仔细研究了斯坦福夫妇的遗嘱，发现里面没有限制大学出租土地，于是他兴奋地声称找到了解决问题的秘密武器建立斯坦福科技园，科技园向外面的公司出租土地99年。在这99年里租用土地的公司有彻底的使用权，按自己的意愿建筑自己的公司。消息一传出，马上有很多公司表示了兴趣，并很快和学校签属了租约。1953年，第一批公司，包括大名鼎鼎的柯达公司、通用电气、夏克利晶体管公司（后来诞生出集成电路的先驱仙童公司）、洛克希德公司（美国最大的军火商）和惠普公司进驻了斯坦福科技园。对斯坦福而言，这件事的影响非常深远，它不仅解决了斯坦福的财政问题，并且成为斯坦福跨入世界一流大学的契机。对外界而言，它促成了硅谷的形成。,9,讨论：为什么硅谷成为高科技企业的集中地?,10,11,3行业环境分析,行业环境是指介于宏观环境与微观环境之间的环境。,行业吸引力分析行业变革的驱动因素分析行业竞争结构分析,12,波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。所以企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。,行业竞争结构分析,13,现有竞争者现有企业之间的争夺,上游企业供应方,下游企业购买方,潜在进入者,替代品威胁,进入者的威胁,替代品或服务的威胁,供方讨价还价实力,买方讨价还价实力,波特的五要素分析模型,14,理论假设：波特认为，行业内部企业的获利水平不是由产品属性或产品的技术含量决定的，而是由企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度-行业结构决定的。行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的。竞争激烈，获利空间小；反之，获利空间大；五力竞争模型分析的目的：一是看能不能摆脱这五种力量对公司发展的束缚，二是如果不能摆脱的话，看能不能引导这五种力量朝着有利于公司发展的方向前进。,15,五种力量分析,其中任何一种力量越强,现有企业就越难以提价和盈利,竞争力量强被视为威胁,它挤压利润；弱则为机会,能使公司获得更多利润.五种力量的强弱会随着时间和产业状况的变化而变化,企业要弄清五种力量的变化如何引出新机会和威胁,并作出适当的战略反应.战略选择将影响5种力量和改变产业环境.五种力量分析有助于识别行业内的竞争来源,16,迈克波特所提出的行业竞争结构分析可以在下列3个方面帮助企业战略管理者：（一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业；（二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平；（三）分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。,17,（1）新进入者威胁,它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。,NewEntrants,18,进入壁垒,形成规模经济例：汽车制造、乙烯生产。较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）。产品差异化壁垒例：可口可乐，促销和广告优势。资本需求壁垒例：飞机设计与制造。转换成本由于顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。分销渠道获得,19,进入壁垒,规模以外的成本因素专利和专有技术原材料来源优势有利的地理位置政府资助经验曲线政府政策行业保护、规则反垄断政策预期报复,20,（2）供应方议价能力,供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业。其讨价压力来自下列因素：供应者比购买者更为集中供应商的产品缺乏替代品企业不是供应商的重要客户供应商的产品对买方非常关键供应品给企业带来高转移成本供应者实施前向一体化,21,（3）买方议价能力,购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触等来影响产业。其讨价压力来自下列因素：购买量占行业产出的比例用户购买产品占其成本的比重产品差别化程度行业的集中程度转换成本购买者的盈利能力购买者掌握的信息购买者后向一体化的能力,22,（4）替代品的威胁,替代品是与本行业产品具有相同或相似功能的产品。（能够满足同样需求的产品）例如：CD与磁带；VCD与DVD；茶与咖啡；玻璃瓶与塑料瓶等等。,Substitutes,23,替代品的盈利能力：较大则威胁较大替代品企业的战略模式：扩张则较大用户的转换成本：较低则较大,替代品的威胁在于：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。这种威胁的大小取决于：,替代品的威胁,24,（5）现有竞争对手之间的较量,激烈的较量经常在下列领域展开争夺战略地位利用价格竞争发起广告战增加消费者保证或服务推出新产品当公司受到压力或发现机会的时候发生价格竞争经常导致整个行业情况恶化广告战可能会提高整个行业的需求,但对于小的竞争者来说可能代价太高,25,影响因素,竞争者的数量和规模力量均衡，激烈；且低利润；力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。行业增长速度增长缓慢导致价格战。固定成本和库存成本产品差别化和转换成本行业产能的大幅度提高竞争者的战略（高额战略利益）退出壁垒高低资产处置、退出费用、无形资产损失、战略相关性、心理、政府和社会约束等因素。,26,低但稳定的回报,高而稳定的回报,低且风险高的回报,进入与退出障碍对行业利润的影响,高但风险也高的回报,27,行业的确定问题,行业结构处于不断的变化中，行业的边界也逐渐被打破例如：电话和有线电视通过不同的物理通道进行传递的，分属于不同的行业英特网服务提供商和有线电视公司通过升级他们的网络，能够提供因特网语音服务电信运营商利用新技术，通过原有的同轴电缆和新的网络，提供带有多媒体特征的数据服务,28,案例分析：柯达的案例,29,30,引例：福尔摩斯探案：波西米亚丑闻,主要内容：波西米亚国王要和其他国家的贵族联姻，波西米亚国王还是皇太子时和一个女歌唱家热恋过，那女的威胁国王要把他们的关系说出来，因为那女的有张和国王一起照的合照，国王请福尔摩斯帮他取回那张相片，福尔摩斯易容成一个马夫来打探那女的，后来又易容成一个牧师想取得那女的信任，以为要得手了，但那女的发现那马夫和牧师的眼睛是同一双眼。事实上那女的喜欢上一个律师，她和律师最后带着那张合影离开了，并表明不会阻挠波西米亚国王的婚事，而合影在手让她安心点，于是就带走了。,31,福尔摩斯与波西米亚国王的对话：“那我就不明白了，陛下。如果这位年轻女人想用信来达到讹诈或其他目的时，她怎么能够证明这些信是真的呢？”“有我写的字。”“呸！伪造的。”“我私人的信笺。”“偷的。”“我自己的印鉴。”“仿造的。”“我的照片。”“买的。”“我们两人都在这张照片里哩。”“噢，天哪！那就糟了。陛下的生活的确是太不检点了。”,32,亲爱的歇洛克福尔摩斯先生：你的确干得非常漂亮。你完全把我给骗过去了。直到发出火警以前，我一点也不疑心。但是随后当我发觉我已经是如何泄露了自己的秘密时，我开始思索了。几个月以前，人家就警告我要防备你了。有人说要是国王雇一位侦探的话，那一定是你。他们已经告诉我你的地址。可是尽管所有这些，你还是使我泄露了你所想要知道的秘密。甚至在我开始疑心以后，我还觉得很难相信那么一位上了年纪、和蔼可亲的牧师会怀有恶意。但是，你知道，我自己是个训练有素的女演员。男性服装对我并不生疏。我自己就常常女扮男装，并趁机利用它所带来的自由。我派约翰马车夫监视你，然后跑上楼，穿上我的散步便服，我下楼来的时候，你正好离开。随后，我在后面跟着你走到你家门口，这样，我肯定我真的是你这位著名的歇洛克福尔摩斯先生感兴趣的对象了。于是，我相当冒失地祝你晚安，接着动身到坦普尔去看我的丈夫。,33,我们俩都认为被这么一位可怕的对手盯着，三十六计走为上策；因此在你明天来时将发现这个窝是空的。至于那张照片，你的委托人可以放心好了。我爱一位比他强的人，而这个人也爱我。国王可以做他愿意做的事，而不必顾虑他所错待过的人会对他有什么妨碍。我保留那张照片，只是为了保护自己。这是保藏一件将能永远保护我不受他将来可能采取的任何手段损害的武器。我现在留给他一张他可能愿意收下的照片。谨此向您亲爱的歇洛克福尔摩斯先生致意。艾琳艾德勒敬上,34,启示：你需要有敏锐的观察能力、洞察能力、分析能力以及处理棘手问题的应对能力。探讨：如何培养这样的能力？我认为：（1）学习：直接学习和间接学习（2）思考、体会与领悟（3）一定的经历与积累,35,今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大多数人死在明天晚上，见不到后天的太阳，唯一的办法，那就是希望，让你的对手今天先挂掉。马云,2竞争对手分析,36,当你忘掉你对手的时候，也就是市场忘掉你的时候。-牛根生,37,有一个故事：两人去山中露营，突然出现了一只老虎，其中一人赶快换上跑鞋，另一人不解地问：“你换上跑鞋有什么用？”,答：“我只要跑得比你快行！”,38,重视竞争对手，会促进你的企业向前发展，轻视竞争对手，会加快你的企业死亡破产。,39,进行竞争对手分析的目的，是通过了解竞争对手的信息，获知竞争对手的发展策略以及行动，以作出最适当的应对。最终的目的，那就是企业要在市场中活下去,以获得利润。,40,怎么对竞争对手进行分析呢？,41,为什么要进行竞争对手分析,波特五种竞争力模型,42,从广义上讲：所有与本企业争夺同一目标用户群的企业都可视为竞争对手。但事实上只有那些有能力与本企业相抗衡的才是我们真正的竞争对手。如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，它就不可能战胜竞争对手。从这一点上说，力求更加深刻地理解你的竞争对手甚至比了解你自己更加重要,2.1竞争对手的含义,43,直接竞争对手,替代性竞争对手,间接竞争对手,竞争对手集合,现实竞争对手集合,现实竞争对手,潜在竞争对手,2.2竞争对手的类别,44,直接竞争对手,直接竞争对手：产品相同且满足同一目标用户群体的需要。,45,间接竞争对手,渴了！喝点什么呢,OR,间接竞争对手：产品可能不同，但目标用户群一致。,46,替代性竞争对手,柯达胶卷,索尼数码相机,替代性竞争对手：目标用户群一致，产品或服务具有较大的优势，能够替代竞争对手。,47,潜在竞争对手,行业相关者包括横向产业相关者，提供大致类型产品/服务的企业，或纵向产业相关者，如上下游企业非行业相关者本身拥有强大实力，受到巨额利润的诱惑，加入竞争者的行列。,冰箱生产厂家,洗衣机生产厂家,48,柯达(Kodak)胶卷的竞争对手是谁？,？,十年前，毫无疑问！,现在，大错特错！,现在，柯达胶卷最大的竞争对手是数码相机！,49,波特在其竞争战略一书中指出，潜在竞争对手一般可以参照其他信息从下列公司中识别出来：可以轻易克服进入壁垒的企业；进入本行业后可产生明显协同效应的企业；其战略的延伸必将导致加入本行业的企业；可能通过一体化进入行业的客户或供应商；可能通过购并而快速成长的企业等。,50,2.3竞争对手的识别-定性分析和定量分析,定性分析法,定量分析法,在掌握大量精确数据的基础上，运用专业分析工具对竞争对手展开对比分析。其结果相对客观准确,适用于一些没有或不具备完整的数据的分析，主要依赖于参与人员经验、主观判断和分析能力。其结果受分析人员素质的限制。,定性分析和定量分析是竞争对手分析的两类主要方法，可以应用于竞争对手分析整个过程的各个环节，实际工作中可以单独使用，也可以结合使用。,51,定性法确定竞争对手,OR,站在企业的角度,站在用户的角度,谁的产品与本企业的产品争夺同一目标用户群体，并且与本企业的能力相当。,用户在选择产品时，在哪个品牌或产品之间做选择，并且被选择的对象与本企业的能力相当。,52,定量法确定竞争对手,确认竞争对手,建立竞争对手图谱,直接竞争对手,间接竞争对手,替代性竞争对手,识别主要的竞争对手,竞争对手优先排序,类分竞争对手,定量法确定竞争对手的流程,53,建立竞争对手图谱,竞争对手图谱,推断的竞争对手,主要的竞争对手,直接的竞争对手,间接的竞争对手,替代性的竞争对手,54,竞争对手优先级排序,主要竞争对手,最终确认的竞争对手,排序遵循的准则：1、竞争对手的市场地位2、竞争对手的品牌影响力3、竞争对手产品竞争力4、竞争对手服务满意度,竞争对手优先排序,55,确定竞争对手的注意事项,最终确认的竞争对手最多不超过6个确定竞争对手时要考虑那些综合实力强的，也不要忽略那些综合实力弱但某一方面有很强竞争力的没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，竞争对手也会随着环境的变化而发生变化。,56,对于竞争对手，要进行有效的信息收集和分析活动。企业进行战略决策所需要的信息中，有95%都可以从公开渠道得到。一些竞争信息的来源包括行业杂志、招聘广告、报纸、政府文件、行业资料、用户、供应商、分销商和竞争者本人。,57,美国企业获取情报的基本手段,58,竞争情报的来源,竞争对手,竞争对手,批发商,经销商,供应商,用户,媒体,销售员,投资者,展览会,网络,政府,本企业,供应商,59,识别竞争对手,判定竞争者的战略,分析竞争者的目标,评估竞争对手的优劣势,预测竞争对手的反应模式,2.4竞争对手分析,竞争对手分析是指利用特定的分析方法和工具对具有竞争关系的企业进行有目的的调查分析。,世界著名营销专家、美国西北大学教授菲利普科特勒博士等1996年提出.,选择攻击或回避竞争对手,60,分析竞争对手的目标,识别出主要竞争对手后，还需进一步判断：每一个竞争对手在市场上追求的目标是什么？每一个竞争对手的行为推动力是什么？竞争对手是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？通常认为所有竞争对手都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争对手并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,61,竞争对手的优势与劣势通常体现：,产品销售渠道市场营销生产与经营研究与开发能力资金实力组织、管理能力,评估竞争对手的优劣势,62,判定竞争者的战略,低成本战略差异化战略聚焦战略,63,预测竞争对手的反应模式,迟钝型竞争对手选择型竞争对手强烈型竞争对手不规则型竞争对手,64,（1）冷漠型竞争者竞争者对竞争对手的举措并不作出迅速或有力地反应。例如，当米勒公司(Miller)公司在20世纪70年代后期引入淡啤酒时，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行业领导者自居而不予理睬。后来，当米勒公司在市场上更加富有侵略性并且宣称其淡啤酒已占到60%市场份额时，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才开始开发自己的淡啤酒，但为时已晚。对竞争对手的举措缺乏响应的原因有许多。冷漠型竞争者可能认为他们的顾客高度忠诚；其他人不可能在该业务领域获利；他们可能对对手的移动缺乏注意；他们没有准备足够的资金支持等。,65,（2）选择型竞争者竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。比如可能对削价进行反应而对广告费用增加置之不理，石油公司如壳牌(Shell)和埃克森(Exon)都是选择型竞争者，他们只对竞争者削价作出反应，而忽视对手的促销。了解竞争者会在哪些方面作出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型。,66,（3）强硬型竞争者竞争者对其领域受到的任何攻击均作出迅即和强有力的响应。其他公司最好不要攻击强硬型竞争者，因为它会战斗到底。宝洁公司(P&G)从不让一种新洗衣粉轻易进入市场。,67,（4）随机型竞争者竞争者并不是展示出可预见的响应模式。这种竞争者根据特定的环境可能会也可能不会作出反应，仅仅依靠其所处的经济地位、历史和其他信息并不能预计它会如何反应。许多小公司是随机型竞争者，如果他们能负担一场战争，他们就会在某些前沿进行竞争。如果竞争过于昂贵，他们就会放弃。,68,总之，对竞争对手的分析对于企业的生存和发展起着非常重要的作用。如果企业能把这一环节做好，也许，我们能熬过今晚，熬过明晚，看到后天美好的太阳也许，没有市场忘掉我们的时候更也许，我们从未把鞋子脱掉,69,70,选择的竞争对手，争第一VS做第二,？如今的诺基亚公司手机业务的销售额在中国全面下降，而现在需要面对的问题是如何选对竞争对手，那究竟是苹果还是三星、摩托罗拉？,71,波特竞争对手分析模型,竞争对手的反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将作什么行动或战略转变？竞争对手那里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,竞争对手的现行战略是什么？现行战略在做什么、能做什么？,竞争对手的未来目标是什么？未来目标竞争对手的动力是什么？,竞争对手是如何评估其自身竞争力的？自我假设是如何评估其所在行业成长性的？,反应的可能性、时间、性质和强度企业实力竞争对手的强项和弱项,72,对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。如图所示。大部分企业至少对于他们对手的现行战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能够做什么。而对图左边的关注要少得多，他们对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。,73,对竞争对手未来目标的分析，