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南车时代电动汽车公司总装车间精益生产现场改善研究 摘要 随着经济社会的快速发展，精益生产方式越来越流行，很多企业都开始学习 和应用精益工具，期待通过精益生产方式的运用，能够快速地提升产品的品质、 降低产品的成本，找到条提高企业市场竞争能力的长效、科学之道。然而精益 生产与传统的管理模式存在较大的差距，企业在初步学习和运用的时候，难免陷 入一些困境，也容易出现倒退。制造型企业如何才能快速的推进精益生产，并建 立起长效的竞争力提升模式，成为精益生产进一步推广运用的一大难题。 本文基于对精益生产相关理论和工具的研究，并结合运用工业工程相关技术 方法，通过定性和定量相结合的系统分析，系统论述了对湖南南车时代电动汽车 股份有限公司( 以下简称“南车时代电动”) 总装车间实施的精益现场改善活动。 为卓有成效的推进该项工作，南车时代电动专门成立了一个项目组，高层管理人 员( 规划总监，主管生产运营) 全力参与，全体员工强力执行。通过对现状进行 深入的全面的调查，分析分析南车时代电动现场管理的实际，从生产线布局、物 流、工序流程、生产线平衡、异常处理等方面的进行了全面的优化改善，消除了 大量浪费和不增值作业，制造周期缩短4 2 4 ，生产平衡率提高到9 6 5 ，基本 实现了均衡化、“一个流”生产模式和周转化、准时化配送模式，从根本上降低 了生产成本，增强了产品竞争力。 本文基于精益生产理论和思想，分析南车时代电动存在的问题，设计了系统 的改善方案，通过实施取得了较好的成效。总装车间精益现场改善的成功，对该 公司以及客车企业在今后的现场改善活动有重要的指导意义，同时对精益生产思 想在国内企业的具体应用具有一定的指导意义。 关键词：精益生产；改善；准时化；持续改善 l l a b s t r a c t w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fe c o n o m i ca n ds o c i a l ，l e a n p r o d u c t i o ni sm o r e p o p u i a r ，m a n yc o m p a n i e sa r eb e g i n n i n gt ol e a r ni ti no r d e rt oi m p r o v ep r o d u c t q u a l i t y a n dr e d u c ec o s t s q u i c k l y t h e yw a n tt of i n das c i e n t i f i cw a yt oi n c r e a s el o n g t e r m m a r k e tc o m p e t i t i v e n e s s h o w e v e rt h e r ea r e m a n yd i f f e r e n c e sb e t w e e n1 e a np r o d u c t i o n a n dt r a d i t i o n a lm a n a g e m e n t m o d e c o m p a n i e si n e v i t a b l yf a l li n t op u z z i e ds os u c ha s r e t r o g r e s sw h e nt h e yl e a nl e a np r o d u c t i o n ，b e c a u s eo ft h eh u g ed i f f e r e n c eb e t w e e n l e a np f o d u c t l o na n dt h et r a n d i t i o n a lp r o d u c t i o n h o wt o e s t a b l i s hal o n g - t e 瑚m o d e t op r o m o t el e a np r o d u c t i o nt oq u i c k l yi m p r o v e c o m p e t i t i v e n e s si sad i f f i c u i tp f o b l e m f o rm a n u f a c t u r i n gc o m p a n i e s t h i sa n l c l e1 sb a s e do nt h er e s e a r c ho nl e a n p r o d u c t i o nt h e o r ya n da p p l y i n g l n d u s t r l a l e n g i n e e r i n g m e t h o d s t h r o u g h a c o m b i n a t i o ns y s t e m a n a l y s i s o n q u a i l t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v e ，al e a np r o d u c t i o ns i t e i m p r o v e m e n ta c t i v i t yi nh u n a n c s rt i m e se l e c t r i cv e h i c l e c o ，l t d ( a f t e rr e f e r r e dt oa s ”c s rt i m e se l e c t r i c ) a s s e m b l ys i t ei sd i s c u s s e d t o o b t a i ne x c e l l e n t r e s u l t s ，c s rt i m e se 1 e c t r i c e s a b l l s h e das p e c i a lp r o j e c tg r o u p ，i n c l u d et h es e n i o rm a n a g e m e n t ( p l a n n i n g d i r e c t o r m c h a r g eo fp r o d u c t i o na n do p e r a t i o n ) a n da l lt h es t a f f t h r o u g ht h e a n a l y s i sa n d o p t l m l z a t l o no fj a y - o u t ，l o g i s t i c s ，p r o c e s sf l o w ，l i n eb a l a n c i n g ，e x c e p t i o n h a n d l i n g ，a l o to tw a s t ea n dn o nv a l u e - a d d e do p e r a t i o n si s e l i m i n a t e d t h em a n u f a c t u r i n gc y c l e t i m e1 sr e d u c e db y4 2 6 a n dt h el i n eb a n l a n c i n gi n c r e a s e dt o 9 6 5 t h ec o m p a n y r e a l i z e dl i n e b a l a n c i n g ， ”o n e 。p i e c e f l o w ” a n d j u s t i n t i m ed i s t r i b u t i o n m o d e j p r o d u c t i o nc o s th a sb e e n r a d i c a l l yr e d u c e da n dp r o d u c tc o m p e t i t i v e n e s sh a s b e e n i m p r o v e d 1 h es u c c e s s f u la p p l i c a t i o nf o rl e a np r o d u c t i o ns i t ei m p r o v e m e n t a c t i v i t vi nc s r l1 m e se l e c t r i ch a si m p o r t a n tg u i d i n g s i g n i f i c a n c ef o rt h es i t ei m p r o v e m e n ta c t i v i t i e s o fc s rt i m e se l e c t r i ca n db u sc o m p a n i e s m e a n w h i l e1 e a n p r o d u c t i o nm e t h o dh a s c e r t a m8 1 9 n i f i c a n c ef o rt h ec o n c r e t ea p p l i c a t i o no f o t h e rd o m e s t i ce n t e r p r i s e s b a s e do nt h et h e o r yo fl e a np r o d u c t i o n ，t h ep a p e r a n a l y s e dt h ep r o b l e m so fc s r l1 m e se l e c t r i c , d e 8 1 9 n e ds y s t e mi m p r o v i n gp r o g r a m ，a n da b t a i n m u c hb e n e f i tt h r o u g h k a l z e n l h es u c c e s so fa s s e m b l y w o r k s h o pl e a nk a i z e n ，h a s i m p o r t a n tg u i d i n g s l g n l l l c a n c et ot h ec o m p a n ya sw e l la s t h ec a rc o m p a n yi nt h ef i e l do fi m p r o v i n g a c t l v l t y ，a tt h es a m et i m eh a sac e r t a i ng u i d i n gs i g n i f i c a n c et oo t h e r c o m p a n i e s ，w h e n 南车时代电动汽车公司总装车间精益生产现场改善研究 t h e yl e a r nl e a np r o d u c t i o n k e y w o r d s ：l e a np r o d u c t i o n ；i m p r o v e m e n t ；j u s ti nt i m e ；c o n t i n u o u si m p r o v e m e n t i v 工商管理硕一l 学位论文 插图索引 图1 1 论文的技术路线1 6 图2 1 总装车间关键生产路径18 图2 2 南车时代电动总装车间改善前价值流图一1 9 图2 3 南车时代电动总装车间改善前布局与物流路线图2 0 图2 4 改善前乘客门分装区布局与物流路线图2 1 图2 5 南车时代电动改善前物与信息流图2 l 图2 6 总装车间线边库w i p 过多鱼骨分析图2 2 图2 7 南车时代电动总装车间改善前线作业浪费分析图2 4 图3 1 南车时代电动标准作业联合山积图示例2 7 图3 2 南车时代电动总装车间改善后布局与物流路线图一2 8 图3 3 改善后乘客门分装区布局与物流路线图2 8 图3 4 南车时代电动周转配送方式物与信息流图一2 9 图3 5 南车时代电动周转化、工装化料架示例图3 0 图3 6 南车时代电动拉式物料物与信息流图3 0 图3 7 南车时代电动拉式物料看板示例图3 1 图3 8 南车时代电动作业指导书示例3 3 图4 1 南车时代电动精益生产现场改善组织图3 6 图4 2 南车时代电动公司改善后线平衡图一4 0 v l l 南乍时代电动汽车公司总装车间精益生产现场改善研究 附表索引 表1 1 浪费的七种类型5 表1 2 精益生产消除七种浪费的方法6 表2 1 南车时代电动总装车间物流距离分析表2 0 表2 2 异常信息反馈表2 3 表2 3 作业观测记录表2 4 表4 1 南车时代电动公司总装车间精益现场改善推进计划3 8 工商管理硕上学位论文 第1 章绪论 随着市场经济的迅猛发展，产品的日益丰富，顾客需求日趋多元化、个性化。 在全球化的激烈竞争形势下，世界加工制造业逐步从大规模生产和大批量生产方 式向多品种、小批量生产方式、甚至大规模定制生产方式转变。面对先进的国际 加工制造业，国内企业如何快速改变落后的管理方式，提升企业的q c d ( q u a l i t y 、 c o s t 、d a t e ) 水平，满足顾客的多样化需求，是目前企业界和理论界关注的焦点。 精益生产是目前在全世界风靡的一种管理思想，也是国内企业在积极学习和实旋 的管理工具，是现阶段推动中国制造业发展的重要理论。知易行难，企业如何将 精益思想成功地应用到生产管理中，切实提高企业的生产效率，从而形成竞争优 势，是一个需要持续研究解决的课题。 1 1 研究背景与研究意义 1 1 1 研究背景 l 。国内客车市场竞争激烈 客车行业，由于技术、资金门槛不高，竞争市场化程度低，受地方政府的影 响大，地方政府地方保护政策，国资、民资纷纷涌入。截止2 0 0 9 年，我国共有客 车生产企业2 0 0 余家。2 0 0 9 年，全国客车总销量16 7 万辆，“三龙一通 总销 量为7 4 万辆，占总销量的4 4 3 ，行业前5 0 名销售1 6 3 万辆，占总销量9 7 7 。 可以看出，客车行业，竞争激烈，行业集中度低。然而，市场竞争的客观规律和 国家政策的走势，必然会促使行业集中度提升，目前已经获得产销规模优势的宇 通等企业必然会加快发展，小企业的生产空间越来越小，只有快速做大做强才能 在竞争中谋得一席之地。 2 新能源客车产业发展迅速，竞争激烈 随着全球能源危机的越来越严峻，新能源汽车成为国家重点引导和鼓励的汽 车产品，国家从“九五期间开始就开始投入资金进行扶持，特别是“十一五 期间，在“8 6 3 计划”的培育下，一批新能源汽车及关键零部件的项目逐步走向 产业化，其中，公交车工况适合混合动力汽车的运用，从而成为了国家新能源汽 车试点的计划。从试运行期间来看，因为国家补贴存在和对行业前景的看好，越 来越多的企业参头，也有福田、万向与到新能源汽车的竞争中，参与整车制造的 企业有“三龙一通这些传统客车巨、五洲龙等具有多年汽车行业经历的企业， 行业竞争程度相当激烈。同时，客车行业( 特别是公交车行业) 的客户都是属于 南车时代电动汽车公司总装车间精益生产现场改善研究 集团客户，客户的话语权大，议价能力强，也对制造商的“质量、成本和交期 能力提出了更高的要求。 在传统的企业管理中，现场改善工作包含在现场管理工作中，并且往往被淹 没在大量的日常管理工作中，现场改善的动因不明，积极性有限，没有成为推动 企业发展的关键因素。而在精益生产的管理理论中，现场改善是解决组织积弊， 获得高水平的质量和巨额利润的动力源泉。这一套理论有效地帮助日本企业和部 分欧美企业快速的发展壮大，在国际市场上叱咤风云，但其成果有其特定的历史 背景。我国企业在学习精益生产思想、开展现场改善时，要想运用好现场改善工 具，帮助企业提高效益、快速发展，就必须对其进行深入地研究，并根据本地和 本企业的环境特点，灵活运用。如果企业只是机械地模仿、盲目地照抄照搬，最 终会导致失败或半途而废，从目前国内实施精益生产和e r p 成功企业不多的情况 来看，就是一个很好的证明。 1 1 2 研究意义 通过持续地现场改善，不断提升q c d ( 质量、成本、交期) 水平【3 】，是企业 面对瞬息万变的市场环境，求得生产发展有效途径。现场改善的基本理念是使用 低成本的方法，解决生产现场的大部分问题，它对于生产型企业的价值可以总结 为以下几个方面： 1 通过现场改善的实施，能有效提高生产效率 现场的生产效率包括作业、物流和管理等方面的效率。通过建立对“浪费” 的共同认识，持续开展现场改善，可以平衡生产线，减少停滞和等待，消除大量 作业的浪费，提高作业效率；可以使物流顺畅，减少大量的搬运、移动，有效提 高生产线物流效率；可以降低管理的难度，减少大量的查找、统计、输导工作， 井然有序的现场使得问题无处藏身，从而直接和间接地提高了管理效率。美国和 日本工业的快速发展一方面得益于生产工具的不断改进，更重要的是对生产过程 的持续改善，有效地利用了i e 技术、精益生产等工具i l 】。 2 通过现场改善的实施，能有效降低生产成本 生产成本由材料、人力、水电耗费、折旧等构成。通过现场改善，可以提高 材料利用率、降低废品率、减少材料库存，从而有效减少材料消耗和资金占用； 可以合理的配置人员，提高工作效率，从而有效节约人力成本提升产能；可以合 理进行布局的优化，提高空间利用率，从而有效减少工作场地占用，节省场地租 用或使用费用；可以让现场管理有序化，使得问题能够得到及时的暴露、处理和 顺畅的解决，从而有效降低了生产管理成本。 3 通过现场改善的实施，能有效提高产品质量 持续的现场改善从根源上不断地消除各种导致缺陷的问题，没有改善的现场， t 商管理硕士学位论文 大量中间库存的堆积，掩盖了产品的质量问题。通过精益现场改善，一个流生产 模式的建立，能够最早的暴露现场的问题，从而有效避免了成批缺陷的产生，平 衡稳定的生产过程又提高了产品质量的稳定性，消除了大量的质量隐患。因而现 场改善是提高产品质量的最根本、最有效的手段。 4 通过现场改善的实旌，能有效提高企业竞争力 在市场经济条件下，企业要想取得长期的发展和竞争优势，需要持续的提升 和巩固竞争优势。通过现场改善可以充分有效利用企业资源，培养改革和创新理 念提高人员素质，使生产环节的成本更低、速度更快、质量更好，使得企业能够 不断地提高技术水平，从而能在产品价格、质量、交期、服务等方面，比竞争对 手更好、更快地满足消费者需求，为企业带来更多的收益，进而提高了企业竞争 力。 5 开展现场改善，是企业面对市场竞争的客观需要 市场竞争是企业间全方位的竞争，传统4 p 营销理论将产品和价格摆在竞争 的前两位，提升产品的质量、降低产品的成本成为企业竞争制胜的关键。现场就 是产品的质量和成本的最直接产出者，实践证明，开展现场改善，能有效的提升 产品质量、降低产品成本。南车时代电动所处的新能源客车制造行业市场竞争激 烈，其竞争对手宇通等企业拥有多年的行业积累，自2 0 0 3 年以来，宇通就开始推 行精益生产，全面的改善现场。在制造工艺、装备、生产管理方面已经遥遥领先。 南车时代电动要赢得市场竞争，必须全面的开展现场改善，提升企业的q c d 水 平。 6 开展现场改善，是南车时代电动上级公司中国南车的统一部署 近年来，中国铁路行业呈现了大发展的态势，南车时代电动的上级公司南车 株洲所和中国南车为抓住历史性的市场机遇，自2 0 0 7 年以来就开始全面推行精益 生产，全面提升企业的竞争能力。通过3 年来的推行，已建立对精益生产工作的 财务评价和“现场七化 评价标准，并提出在“十二五”期间，要由精益现场改 善向精益管理企业过渡的总体目标。南车时代电动作为中国南车在新产业布局的 重要企业，上级公司更对其提出了更高的要求，公司的精益生产工作是上级公司 关注的焦点，被列入评价经营层工作的重要指标之一。 7 开展现场改善，是企业发展的需要 通过现场持续改善，不断提高企业竞争力是企业发展战略的需要。南车时代 电动在十二五发展目标中明确提出，企业要成为“新能源客车行业领先者，这 就要求其在产品的质量、成本、交期、服务等各方面都成为行业的领先者。推行 精益生产，开展现场改善，是南车时代电动的必然选择。 总之，现场改善是企业自身发展舰律的要求，是提升企业竞争力的必然途径， 而且改善和创新也是企业发展永恒的主题。竞争给企业带来挑战，同时也给企业 南车时代电动汽车公司总装车间精益生产现场改善研究 带来了发展机遇，企业必须通过持续改善、不断完善自身的各个方面才能领先一 步进入世界先进行列。目前南车时代电动的生产管理水平、生产效率、产品质量 与行业先进水平还存在较大差距，因而，面对来自外部市场竞争和企业内部的各 种压力，要想实现企业的发展目标，企业需要进行一场深层次的生产方式变革， 从基础的现场改善作起，引入先进的精益生产模式，以满足客户需求为准则，不 断地降低成本、提高质量、改善服务，逐步提升企业综合竞争力。 1 2 国内外研究综述 现场是一切质量、交期、生产效率等问题产生的发源地，现场改善是解决这 些问题的根本方法，企业首先要从现场改善做起，逐步提高生产效率和市场竞争 力。现场改善就是运用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种生产要素 4 m 1 e ( 人、机、料、法、测) 进行合理配置和优化组合的动态过程，持续不断地消 除各种浪费，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业，从而提高 产品的质量、降低成本、缩短交期。现场改善是企业、乃至社会不竭的动力。自 上个世纪以来，通过现场改善的实施和科学总结，涌现出了大量现场改善的理论， 其中精益生产和i e 是最为流行的，通过精益生产的实施，帮助很多企业实现了快 速、科学的发展。现场改善主要包括维持环境、消除m u d a ( 浪费) 和标准化三个 方面的内容【2 j 。 国内外对精益对精益生产和现场改善进行了大量的研究和实践，出版了不少 论述。目前，国内外对精益生产的研究百花齐放、百家争鸣，使企业在现场改善 理论的识别、实践和评价工作增加了难度。因此，现场改善理论对中国企业来讲， 还有待深入研究完善，并需要进一步结合国内企业、行业的特点，以适应本土企 业的应用和实践。 1 2 1 精益生产发展历程 1 手工生产模式 1 9 世纪末，法国巴黎机床公司开始制造汽车，它采用的是一种典型手工生产 方式。手工生产方式的特点是：工人以师傅带徒弟的方式培养，具有高超技术； 组织分散；产品设计和零件制造分散；使用通用机器；实行单件生产。 2 大批量生产方式 1 9 0 8 年，亨利福特推出了他的t 型车。该车驾驶和修理都比较方便，不用专 门的司机和机械师。福特设想向生产别针和火柴那样大量生产t 型车，以使劳动 生产率大幅度提高，成本大幅度降低。实行大量生产的结果，是生产率大幅度提 高。1 9 0 8 年，5 1 4 分钟( 8 5 6 小时) 生产一辆车。1 9 1 3 年，2 3 分钟生产一辆车。1 9 1 4 年，实行流水线生产后，只要1 1 9 分钟就生产一辆车。随着产量提高，成本大幅 丁商管理硕士学位论文 度下降。t 型车刚出现的1 9 0 8 年，售价8 5 0 美元一辆，到了1 9 2 6 年，仅2 9 0 美 元一辆，几乎人人都买得起。 福特的大量生产有一个根本的缺陷，那就是缺乏适应品种变化的能力，即缺 乏柔性。亨利福特因创造了大量生产而成为“汽车大王。但是，后来正是由于顽 固坚持生产t 型车一个车型，而使他的公司陷入困境。著名的福特汽车公司在8 0 年代初险些破产，只好反过来向过去的学生日本丰田汽车公司学习精益生产。 3 精益生产方式 19 5 0 年春天丰田公司丰田喜一郎到美国仔细参观了福特汽车公司在底特律 的r o u g e 工厂。对这个当时世界上最大、最有效率的汽车制造厂，丰田喜一郎发 现有改进之处。回到日本之后，经过与生产管理专家大野耐一仔细研究后，得出 一条重要结论：大量生产方式不适于日本。他们根据自己企业的具体分析，根据 日本市场具体情况发明了精益生产方式。精益生产突破了“批量小、效率低、成 本高 的逻辑，打破了大量生产“提高质量则成本升高”的惯例，使成本更低，质 量更高，能生产的品种更多，是一种可以淘汰大量生产的新的生产方式【3 1 。 精益生产( l e a np r o d u c t i o n ，l p ) 是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者。 给日本汽车工业的生产方式起的名称。之所以用“l e a n ”这个词，是因为与大量 生产相比，l p 只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半工程设计 时间、一半新产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产 品。精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方式。它是继大量生产( m a s s p r o d u c t i o n ，m p ) 方式之后，对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方 式，是新时代工业化的象征。 1 2 2 精益思想 1 消除七大浪费 消除浪费是精益生产的核心任务和出发点，精益生产理论认为凡是超过必要 的设备、材料和工作时间的部分都是浪费，不增加价值的活动也是浪费。有些浪 费是显形的，而更多的是隐性的，如：库存带来的库存管理、超期报废、搬运损 伤、资金积压和利息损失等。精益的观点把生产中的浪费归纳为七种类型。 表1 1 浪费的七种类型 南车时代电动汽车公司总装车问精益生产现场改善研究 续表： 通过多年的现场改善总结，对消除七种浪费形成了一些列的对策。表1 2 列 出了消除七种浪费所用到的部分手段和方法。 表1 2 精益生产消除七种浪费的方法 2 价值流 对一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达 顾客手中的生产流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。价值流就是使一 个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括增值活动、必要但非增值活动 和非增值活动( 即浪费) 三类。研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流 程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。价值流图有助于观察和理解 产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动， 从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善活动定下一个蓝图和方向。同时也 便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。应用价值流图分析企业生产流 程，意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程；意味着将改变整 体，而不仅仅是优化某个部分。价值流图分析可以是针对企业又称为“四堵墙以内” 的活动进行分析和改善，也可以针对“四堵墙以外”，即从供应商出货起到顾客收 货为止的整个价值流的分析和改善【4 】。 工商管理硕上学位论文 价值流图分析法的一般先对运作过程的现状进行分析，即所谓“当前状态图”。 从顾客一端开始，首先要了解顾客的需求情况及节拍t t ( t a c k e tt i m e ) ，因为t t 决定了生产各个工序的节拍。生产节拍不能满足t t 的要求，就有可能导致过量 生产或停顿、生产不足或延迟，这些都是浪费。延迟发货还会导致顾客的不满意， 造成进一步的信誉损失。然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游， 直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、换型、库存、 物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等等，记录对应的时间。接着 要了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括顾客到工厂、工厂到供应商、生 产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的。最后，有了上面 的资料，就可以计算出整个运作过程的生产周期t p c t ( t o t a lp r o d u c tc y c l et i m e ) 以及相应的增值时间。通常，人们会发现改善之前增值时间只占t p c t 的很小比 例，远不足5 。 有了“当前状态图”，管理人员一般都能比较容易地判别和确定出浪费所在及 其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。“未来状态图”是以精益思想为指导， 按照企业的实际情况，为未来的运作模式指明方向，设计新的精益流程。所谓“未 来状态”，也仅仅是基于当前的技术和认知水平，在一定时间内可以达到的较为理 想的目标。随着人们技术和认知水平的提高，原来的目标又变得不理想了，人们 又进入了一个更高层次的改善循环。如此往复，正是精益思想中“与完美竞争，永 无止境”的精髓所在。 3 全员持续改进 通常解决问题的方法有两大类，即创新和改善。创新是一种投入大、见效快， 但失败风险高的方法。而改善是一种投入少、效果逐渐放大，完全没有风险的方 法。受急功近利思想的影响，中国的企业普遍倾向于采用创新的方法解决问题。 一窝蜂地上e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ) 、c i m s ( c o m p u t e ri n t e g r a t e d m a n u f a c t u r i n gs y s t e m ) 等管理系统以期快速提高公司的竞争力，然而机械的模仿 没有从根源上解决问题，是导致成功者较少的根本原因。而日本的汽车、电器产 品打败美国产品的原因，不是创新，而是全员持续改善带来的产品质量和生产成 本的不断改善。 全员持续改进流程( t o t a lc o n t i n u o u si m p r o v e m e n tp r o c e s s ) 是精益生产思想的 精髓和推进精益生产的最有效管理手段，它起源于日本的k a i z e n ( 改善) 。其目标 是通过对企业流程的改善不断地提高产品质量、降低产品成本、提高生产效率【5 1 。 全员持续改善的主要思想如下： ( 1 ) 任何流程都有改进的潜力 改善作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已 取得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费。循序改善 南车时代电动汽车公司总装车间精益生产现场改善研究 思想认为，浪费是顾客不愿意接受的那部分企业活动。只有那些完全了解顾客的 企业才能把握顾客的需要，从而促使企业不断的对自身进行分析，消除那些不为 顾客创造价值的活动。这些活动存在于企业的各个部门和流程之中，循序改善则 是一种对这些流程和部门进行分析并改进的有效方法1 6 j 。 ( 2 ) 要充分发挥全体员工的积极性和创造力 企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费不管其如何巨大， 都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。 一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个 细节，他们也知道企业问题的症结，而领导也许仅仅了解企业的总体经营状况， 却看不到这种经营状况的深层次的原因；另一方面，企业中的大部分人是具体操 作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以发现 和解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到充分发挥利用，才能 使企业在新的挑战中获得生存【7j 。 ( 3 ) 依靠自己、马上实施、立即见效 全员持续改善强调从我做起，即自己发现问题自己解决并且尽快解决；不追 究造成问人力、物力较多。过去的经验证明，持续改进的长期效果明显好于跳跃 式改进，而且所花费的成本远远低于它。全员持续改善从企业中存在的浪费出发 进行不断改进，如操作人员动作不合理、设备故障率高、工序安排不当、原材料 质量欠佳等。全员持续改善的思想认为这些方面的改善是设计不合理或者管理不 善造成的，因此对它们的改善不需要太多投资，只要对流程进行分析就能找到浪 费的根源，依靠员工的经验和智慧便能消除根源，从而动作经济原则结合人机工 程的原理消除不合理动作1 8 1 。 ( 4 ) 零投入的循序渐进式改善 为了不断提高经营业绩，企业亟待解决的课题很多。一般有两种途径可供选 择，即跳跃途径和渐进途径，前者需要技术上的突破或管理上的创新，长期以来 为欧美公司所采用，因为创新或技术的突破往往能带来明显的、引人注目的效果， 而后者则追求改进的持续性和渐进性，持续改进过程随着时间的推移却能带来巨 大的效果，日本的许多公司崇尚这种途径，持续改善则是这种途径的具体手段。 持续改进的效果是阶梯式的稳步上升过程，它是一个通过“小改善巩固再改 善的循环不断上升的过程，虽然每次取得的效果不大，但往往大问题是由很多小 问题组成的，随着小问题的不断解决，大问题逐渐转化为小问题，变得容易解决， 而且消耗的成本很低：而跳跃式改进的效果则是一个“大改善一后退”的不断反复 的过程，每次改善取得的效果较大，但实际上很多问题并没有被真正的解决，随 着问题的出现逐渐下滑，改善效果不能保持，而且耗费的资金、取得改善的效果。 需要很大投资才能改善的课题，如更新设备、改造厂房等不属于循序改善的工作内容【9 1 。 工商管理硕j 二学位论文 ( 5 ) 需要高层领导的支持和出色的主持者 一项管理活动在企业中的成果与领导的意识和信心密切相关，企业中弓 入全 员持续改善活动同样需要领导的大力支持。领导在活动中的作用是：激励员工并 为员工创造条件开展全员持续改善活动；善于激发职工运用新的思维方式；敢于 对全员改善改进措施的实施负责任；参与全员持续改善活动的协调和控制过程。 主持者在全员持续改善活动中的作用非常重要，不仅要做好全员持续改善活动的 组织准备工作，而且要参与并控制整个全员改善活动的过程。一名优秀的主持者 必须具备出色的组织能力、语言表达能力、分析判断能力、解决冲突能力等，此 外，他必须能承受来自各方面的压力和阻力。作为全员持续改善思想的倡导者和 推行者，他还必须在思想上对全员改善充满信心，和全员改善思想保持一致，并 通过自己的实际行动去说服和影响别人【1 0 】。全员持续改善主持者一般是兼职的， 因此，他需要很好地处理好本职工作和全员改善主持工作的关系。 1 2 3 准时化与自恸化 1 准时化生产 ( 1 ) 准时化生产的目标 准时化生产方式( j u s ti nt i m e ，j i t ) 是精益生产方式的核心和支柱，通过综 合运用多种方法和手段，对生产过程中人、设备、材料等要素进行有效组合，消 除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要 产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的【1 1 】。 准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现，它要求生产过 程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数 量和交货期要求进行生产。通过实现“四低两短”的具体生产目标，达到降低成 本、利润最大化的最终目标【12 1 。 一一废品量最低。对加工过程中每一工序的精益求精，强调“零流入不良， 零制造不良、零流出不良”。 一库存量最低。要求实现“零库存”，通过降低库存，暴露和解决生产计划 不合理、过程不协调、操作不规范等现象，同时提高资金的周转速度，降低资金 成本。 一一减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，通过流水线、u 型布局，减 少搬运的距离和搬运的量，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问 题。 一机器故障率低。通过全员设备管理( t o t a lp r o d u c t i v em a i n t e n a n c e ，t p m ) 的推行，达到预防性维修，消除机器故障停机 一一生产提前期最短。为了满足多品质、小批量的客户需求，通过“一个流” 南车时代电动汽车公司总装车间精益生产现场改善研究 的实现，缩短生产提前期，提高企业的应变能力。 一一准备时间最短。通过快速换线换模能力的提升，缩短准备时间，提升生 产线的柔性。 ( 2 ) 准时化生产的道具 看板管理是实现准时化生产的道具，在准时化生产中占有核心的地位，精益 生产时基于需求流而生成看板为根据的精益系统f l3 1 。看板方式作为一种生产管理 方式，非常独特，看板方式也可以说是j i t 生产方式最显着的特点之一，但j i t 生产方式不等同于看板方式【1 4 j 。 看板的主要功能包括以下几个方面： 传递生产和运送指令。各个工厂以及协作企业会得到月度生产计划，但 具体的日生产指令是通过看板来传递的。即后道工序“在需要的时候”通过看板 向前道工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前道工序发出了生产指令【l 5 。 调节生产均衡。由于生产是不可能1 0 0 完全照计划进行，月生产量的不 均衡以及日生产计划的修改都需通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、 部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着重要作用。 一一改善机能。通过看板，可以发现并暴露出生产中存在的问题，从而可以 立即采取相应的对策；防止过量生产和过量运送，其中要求看板必须按照既定的 运用规则来使用。 “没有看板不能生产，也不能运送。”这一规则要求看板数量减少时，则生产 量也须相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够自 动防止过量生产做到适量运送。“看板必须在实物上存放”，“前道工序按照看板取 下的顺序进行生产。”根据这一规则，作业现场的管理人员能够对生产的优先级能 够一目了然。并且通过观察看板，就能知道后道工序的作业进展、库存情况等等l l 引。 j i t 生产方式说到底是一种生产管理系统技术，而看板则是一种管理手段。 看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能被运用。 如果错误地认为j i t 生产方式等同于看板方式，不对现有的生产管理方式作任何 变动就单纯地引进看板方式的话，是不会获得预期效果的【1 7 1 。 ( 3 ) 准时化生产的形式 一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。一个流生产是 指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、 不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。它具有明显的优点：生产周期短、 在制品少、场地占用少、灵活性大、避免批量质量缺陷。它的含义包括：每道工 序加工完一个制件后立即流到下一工序；工序间的在制品数量不超过紧前工序的 装夹数量；制件的运动不问断、不超越、不落地；生产工序、检验工序和运输工 序合为体；只有合格的产品才允许往下道工序流。实现一个流生产应遵循三个 工商管理硕一l 学位论文 原则。一是物流同步原则，各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、 协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。二是内部用户原则，一个 流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原 则，开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。三是消除浪费原则，一 个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除， 使成本下降【1 3 1 。 一个流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提：生产线按产品对象原则布 置；换装时间占作业时间的比例很小，可忽略不计；要求职能部门、服务部门以 现场为中心，全力以赴地支持；要求纵向责任明确，横向关系协调；要求信息的 收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通【1 9 】。 ( 4 ) 准时化生产的实现方法 很多企业通过实施准时化生产获得了良好的效益，但也暴露出一个共同弊病， 即它们不能有效地将j i t 继续深入贯彻下去。通过总结分析，准时化生产的体系 的开展，不能单纯的看为看板方式实践的一个过程，而是企业各方面管理全面改 善的一个工作【2 0 1 。具体来说，应该做好以下几个方面的工作： 节拍化生产。即工序间不停留，一道工序加工结束后，立即转到下一工序， 装配线与机械加工几乎同步进行，同时，每个工序的生产节拍是基本一致的【2 1 1 。 产品设计的持续改善。具体方法包括模块化设计，设计的产品尽量使用通用 件、标准件，设计时应考虑有助于实现生产自动化以降低时间成本。 均衡化生产。在产品实现计划、生产计划制定的过程中都要考虑均衡化生产， 包括生产排成周期内各天的均衡，生产线各工位任务的均衡等【2 2 1 。 弹性配置作业人员。劳动费用是成本的一个组成部分，要求企业要根据生产 量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以求尽量用较少的人员完成较多的 生产活动。这种人员弹性配置的方法一反历来生产系统中的“定员制”，对作业人 员提出了更高的要求，即为了适应这种变化，工人必须成为具有各种技能的“多 面手”【2 3 1 。 质量管理贯穿其中。j i t 生产方式打破传统生产方式认为质量与成本之间成反 比关系，通过将质量管理贯穿于每一工序中来实现产品的高质量与低成本，具体 方法包括：及时纠正措施，防止次品的重复出现；安装放错装置，防止不良批量 发生等【2 4 1 。 2 自劬化 ( 1 ) 安灯暗灯( a n d o n ) 安灯暗灯( a n d o n ) 一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作 的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。a n d o n 可以用来指示生产状 态( 例如，哪一台机器在运转) ，异常情况( 例如，机器停机，出现质量问题， 南车时代电动汽车公司总装车间精益生产现场改善研究 工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等) ，以及需要采取的措施，如换模等。 此外，a n d o n 同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态【2 5 】。 典型的a n d o n ( 日语中的“灯”的意思) 是一个置于高处的信号板，信号 板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启 动相应的灯；或是当工人发现机器故障时，可以通过“灯绳 或按钮来启动信号 灯。这些灯号可以让现场负责人迅速做出反应。另外一种典型的a n d o n 是在机 器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或是用绿色表示正常运转。作为一种 可视化的讯号系统，种将现场状况用视觉方式表示的电子广告牌，藉此可提供 信息以协调联系