（工商管理专业论文）基于精益思想的e公司市场流程管理优化研究.pdf

中文摘要 摘要：随着全球经济一体化趋势的增强，企业面临着日益激烈的内外部竞争。然 而面对环境的迅速变化，我国的企业大都缺乏管理经验的沉淀，尤其是在企业的 流程管理方面，企业的管理基础、人员素质普遍存在短板，传统的金字塔型组织 结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战，导致不少企业的 内部管理中出现了流程管理制度形同虚设，流程管理与企业实际运作脱节，流程 与流程之间的割裂等问题。 如何通过企业的流程管理和整合，让企业获得长期稳定的竞争优势，提升企业 内生的核心竞争力，因此成为众多企业所关注和研究的选题。 而在西方国家的流程管理历史中，由日本丰田汽车公司所提倡的精益管理思 想，以及迈克尔哈默所提出的流程再造及其他学者衍生流程再造所提出的流程管 理思想，不仅在流程目标、流程问题解决等方面存在着诸多相似，在方法上存在 很大的互补性，并且在企业流程管理中的实践中应用广泛，给我国企业的流程管 理以深刻的启示。 本文首先通过回顾目前我国企业流程管理实践中存在的问题，进行了相关经验 和教训的总结，随后结合精益思想和流程管理的理论和在西方的实践，探讨了基 于精益思想的企业流程管理理论及两者的融合。 通过结合e 公司的市场现状、市场流程管理问题分析，并运用精益思想和流程 管理方法，对e 公司市场流程管理优化的方案进行了设计和规划。对e 公司市场 流程管理优化的目标及未来发展方向进行了探讨，详细分析了e 公司管理优化的 需求，对e 公司的风险控制和前景展望进行了阐述。最后提出了在流程管理中的 一些参考建议。 关键词：精益管理市场流程流程管理 分类号： a b s t r a c t a b s t r a c t ：w i n lt l l e a p i dd e v c l o p m e n to f l c9 1 0 b a le c o n o m y ，c o m p 嘶t i o no f b 1 船i n e 鹳t u n 坞m o 坞觚dm d 心f i c r c e o nm eo m e rh a n d ，m 锄yo fm ee n t e r p r i s 鼯i n c t l i ml a c ko fm 锄a g e i l l e n t 【p e r i e n c ei nb 1 格i i l 鼯sp r 0 c e s sm a n a 答= i i l e n t 髓p e c i a l l yl a c k o ft h ep r o c e s sm a m g e i 】n e n tf o u i l d a t i o n 觚d 圮p r o c 鹤sm a i l a g 锄e n tt a l e n t a n di ti s m o a i l dm o r ed i 伍c u l tf 0 rt h e 饥t e 印r i s 锱t om e e tc l 玳e n t 柚d 如t u r eb u s i n 懿s c h a l l e n g 懿w l i n l e ya r eu n d e r 砌i t i o i l a le n t e r p r i s ep ) ，i 锄i ds 仇l c t i l r e 勰dc o m p l 弧 b u s i l l 器sp r o c 鹤s 骼砧lt h e 饥t 唧f i s 懿h a v et 0f a c et h es 锄1 ec r i t i c a lt 嬲kt l l a th o wc 觚 m e yb e c o n 圮e n 0 册o l l s l yc o m l 删t i v e 觚dw i nv a l u e dc u s t o m e r l r o u g l lb i l s i n 懿s p r o c e s sm a l l a g e m 锄t l e 趾m o u 出w m c hc o m e 舶m t o y o t af o c i l s e s0 n 枷n gw 觞t c ， o p t i i i l i z et l 圯 p r o c 器s ，i tp r 0 v i d e 耐唧r i o o f 廿l eb e s te 伍c i e n tm 觚a g 锄e l l tt 0r e d u c ec 0 s t 锄d i i i l l ) r 0 v em e i rb u s i n 鹤so p e r a t i o n ，w i l i l et l l ep o p u l 盯p r o c e s sm a n a g 锄e n t 也c 0 巧i n w e s t 锄c o u n l d 懿p r o v i d 骼ap o s s i b l em e i 】的d o l o g yf 0 r 髓t e 印r i s e sp r o c e s sr e f o 咖甜l d n l ep i o c 懿ss t a b i l i z i n g ，c u s t o m e rs a t i s 删o ng a i l l i n gb o mo f l el e 觚m 雒a g 铋t 姐d p r o c e s sm 锄a g 锄tm e t h o d o l o g yh a db e 钮埘d d y 1 l s e di i l 印t e 印r i s eb l l s i n e s sp m c t i c e 锄d 删d e i l l s p i 蒯o nf o r 伽蛳s 嚣i n c 1 1 i n 乱 1 1 l i st l l e s i sc o m b i n et h em 巧趾dp m 嘶，a n di 加唧d u c c 鼢i l i 锣a n d 删池o d 0 1 0 9 ) ，o fc o n l b i n a t i o no fl 啪t h o u g l l 锄dp r o c e 鼹m 锄弼n 明t e x p a d a t et l l e m a r k 鲥j 唱p f o c 锱sd e s i g n 锄di m p l e m tp l 锄w i n ll e 勰n l o u g h ti i lec o m p 柚ya n d h o wt 0 洳s e 锄du s et 1 1 ec o m b i l l e dm c t h o d 锄d 劬li nn 坞ec o i i 】l p a i i yp r a l j e c t 黜a l s o 砷d u c e d t h r o u 曲b u s i n 鹤s 舯o c e 豁m 觚a 蹦n e n td e s i 笋锄dp l 强，ec o m p 觚y 啪 6 n a l l y 代f o 册锄t e 印r i s ec u l t l l r et oi m p l e m e n t i t sc i 】峪t o m e f - c e n t 硎s 衄a t e g y t h em e s i s a n a l ) ，z 懿t h ep r o j e c tt a r g e td 骼i g n 孤dd e m 觚d s0 0 l l e c t i o i l 锄dp v i d 鼹s 咄 跚g g e s t i o n h o wt o 跚c c 懿s 如l l y 懿e c u t em e 吐l o d o l o g yo f c o m b i n “0 no fl e 觚m o u g l i 锄dp r o c e s sm 锄a g 锄e n t k e y w o i m i s ：k 釉m 锄a g 既n 曲屯m a 出e t j h gp r o c e 豁，p r o c e 豁m 锄a g 锄e n t c l a s s n o ： 致谢 本论文的工作是在我的导师张瑞萍教授的悉心指导下完成的，张瑞萍教授无 论是从论文的选题、撰写，还是到最终的论文的修改和定稿过程中，无不给予我 莫大的帮助，并从文章的结构，写作方向的调整，措词的斟酌等方面都提出了很 多宝贵的修改意见，张瑞萍教授严谨的治学态度、细致耐心的指导和科学的工作 方法给了我极大的帮助，并给我留下了深刻的印象，让我受益匪浅。在此衷心感 谢张瑞萍教授给予我的关心和指导。 在北京交通大学三年的在职学习机会来之不易，回首这难忘的三年时光，有 限的时光换来的是无限的知识和收获。衷心感谢北京交通大学经济管理学院和深 圳研究生院提供了这样一个良好的学习平台，感谢所有授课老师在学习和工作中 给予我的指导和热情帮助，也感谢朝夕相处的0 9 级深圳班同学们在学习和生活上 的对我的支持与帮助。 1 引言 1 1选题背景 进入2 1 世纪，随着高科技信息社会的到来，企业所处的外部环境发生着深刻 的变化：市场竞争不断加剧，新技术革命迅猛发展，全球经济一体化的趋势日益 增强；与此同时，顾客需求日益多样化，期望值日益提高。这一特征，在改革开 放3 0 年来快速发展的中国表现的尤其明显。 面对外部环境的快速变化，我国的企业却大都缺乏企业管理经验的沉淀，企 业运营往往是“摸着石头过河”，随着企业规模日渐庞大，企业的各个流程被牢固 的组织架构分解得支离破碎，工作效率日渐低下，企业在运营过程中对市场的反 应变得越来越迟钝。 基于以上的现状，我国的不少企业已从精益化管理的角度出发，开始引入流 程优化与重组的新型管理方法来改善企业运营，如通过引入精益生产管理与企业 流程再造加强企业管理的过程控制、提升企业市场反应速度，以整体提高企业的 竞争力和盈利水平，不少中国企业成功解决了发展定位、组织运行机制、市场开 拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题，其中比较成功的案例有： 1 9 9 8 年8 月，华为技术有限公司与i b m 公司合作启动了“r r 策略与规划( 1 1 r s & p ) 项目，开始规划华为未来3 5 年需要开展的业务变革和i t 项目，其中包 括m d ( i n t e 卿e dp r o d u c td e v e l o p m e n t ，集成产品开发) 、i s c ( i n t e 刚c ds u p p l y c h a i n ，集成供应链) 、1 1 r 系统重整、财务四统一等8 个项目，凭借良好的开发、 供应链、财务、1 1 r 系统，业务流程清晰之后，华为缩减了与国际领先公司的管理 差距，效率大幅度提升。 2 0 0 8 年华为公司的销售额突破1 8 0 亿美元，是1 9 9 8 年的近2 0 倍，但研发人 员只有当时的4 倍。在华为高速发展之时，正是从m m 引入的管理流程，帮助华 为大幅度提升了效率，从而让华为在规模急速扩张的同时，避免了混乱和无序； 同时也让华为从技术导向转向了市场与技术的有效结合。华为走向国际领先企业 的过程中间，流程管理的导入，起着制度保证的作用。 北京燕莎友谊商城作为中国最大的地区零售商之一，面对竞争日益激烈的零 售市场，从2 0 0 9 年开始，基于精益管理思想进行流程简化，通过运用供应链管理 ( s c m ) 平台，采用面向服务架构( s o a ) 来整合企业资源规划( e l 诤) 和s c m 应用。从而使得燕莎及其供应商能充分利用新的实时的绩效信息，直观地了解供 应链业务流程，还可进行商业智能规划，并设定新的效率标准。 7 通过一年的项目实施，燕莎的到货时间从2 5 天缩短到4 5 小时，定单确认 率从8 0 提高到9 9 ，定单错误率从9 降到1 。企业运营指标的改善和流 程优化，大大提高了运营和业务流程效率及其可视化，使得燕莎得以建立基于价 值的供应商报价模式，并通过新的供应商绩效指标，优化供应商关系盈利能力和 降低错误率，降低运营风险，改善资产结构，优化了整个供应链的效率和盈利率， 提高了客户和供应商的满意度，加强了企业自身的竞争优势。 然而在国内企业的流程管理实践中，也有很多企业的实践并未达到流程管理 预期的效果，国内企业的管理基础、人员素质等对流程管理实施造成很多问题： 传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务 的挑战。如不少企业的分工过细，仅仅面向职能，导致组织结构臃肿，而随着企 业的成长和发展，企业内部的劳动分工越来越细，直接导致组织规模越来越膨胀。 其表现为：从横向看，组织之间的边界将会变得越来越模糊，而组织的职责和分 工将会变得越来越难以分清；从纵向看，组织的管理层级将会变得越来越多，其 架构将会变得更加臃肿。具体来说，这种组织运作方式的主要特征就是将庞大而 松散的组织切分成细化的研发、采购、生产、销售等环节，并对员工的职能进行 了专业、明确的分工。而由于在不少企业中，鲜有部门或者员工能解整体业务的 运作情况，他们通常只对自身特定而明确的职责负责，极易造成画地为牢，形成 部门壁垒，无人对企业整体运作效率和系统职能履行情况负责。企业的重大战略 决策制订和执行往往得不到各个部门的有利配合和支持，最终只能付诸东流，这 种情况在许多企业并不少见。同时往往一个经营过程需要经过多个部门的若干环 节处理，造成效率低下、成本过高。这种迟缓的运营状态将直接导致企业在激烈、 快速、多变的市场竞争中处于下风。缺乏有效机制串联，将难以形成企业的良性 联动效应。 同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视流程规划， 而轻视流程管理，进而导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题： ( 1 ) 流程管理制度形同虚设 一些企业制定了详细的流程管理制度，却缺乏执行的力度，导致流程管理形 同虚设。 ( 2 ) 流程管理与企业实际运作脱节 企业的运作应当随着外部环境的变化而变化，但如果流程管理的规范还是停 留在旧状态，就极易导致企业的流程管理与实际运作脱节。而不少企业的流程繁 多，企业虽然制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层 和分级管理，造成了与运作脱节的情况。 ( 3 y 流程与流程之间的割裂 8 不少企业的运营过程中，存在流程与流程的割裂问题：特别表现为在跨部门 和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，极易导致企业内部存在着大量的 界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决流程割裂 所导致的问题。 而一家企业能否成功，很大程度上体现在企业能否通过流程，协调各种资源 来达成企业的目标。无论是向顾客交付产品，与合作伙伴协同，还是引导员工的 努力，流程能够将企业的产品、品牌和价值有机地编织到一起。而事实上，企业 的流程集成了企业内各种业务的特征，如何通过企业流程管理和整合，让企业获 得长期稳定的竞争优势，也因此成为了企业运作特性的核心之一。 1 2文献综述 本文所提到的流程管理相关文献和理论，最早可追溯到精益生产及流程再造 的理论。可以说，精益思想和流程再造理论的演进与发展经历了半个多世纪的时 间，集合了国内外诸多的理论和实践研究成果。 从广义的角度而言，自从有了组织就有了活动，就有了活动的安排设计，也 就有了流程及对流程的管理。哈默等学者也认为流程及其管理的观点并非全新， 它是在前人的研究基础上，随着管理学思想的诞生而产生发展的。而通过相关文 献研究可以发现，流程管理的理论基础主要源于精益思想和流程再造两个流派， 两者的研究分别聚焦不同的重心和领域，都经历了轰轰烈烈的发展，可以说精益 思想从丰田公司的精益生产开始，已逐步运用到企业的管理活动中，并形成了较 为完整的一套理论体系，但其实践方法在我国的研究仍处于在学习国外精益生产 理论及对少数国内企业的应用研究阶段，缺乏整体上对精益思想的体系、策略、 技术以及如何本土化等问题进行系统的研究。而流程管理，发展和衍生自流程再 造理论，则是美国一些企业在全面学习了日本制造业全面质量管理、精益生产、 准时化制造、零缺陷等优秀管理经验的基础上发展起来的一种全面改革企业经营、 提高整体竞争力的变革模式，它曾经在2 0 世纪的9 0 年代经历了轰轰烈烈的发展 和极高实践失败率，之后一段时间曾经销声匿迹，它的理论体系还不是非常成熟， 尤其在我国实施更是困难重重。如何将流程管理与精益思想两大管理思想结合起 来指导企业的流程管理实践，目前在国内这方面的研究相对较少，而通过回顾理 论和实践的发展历史来看，这两大理论之间可以有很好的联系，存在着诸多相似， 在方法上存在很大的互补性： 精益思想源于精益生产( l e 锄删嘶蚰，l p ) ，而精益生产是在日本丰田汽车 公司经历了2 0 世纪5 0 年代初濒临破产的危机后逐步建立发展起来的，是丰田汽 车公司创新实践的产物。可以说，精益思想起步于2 0 世纪5 0 年代，成熟于7 0 年 9 代，被世人肯定并广泛推广于9 0 年代，精益思想大体经历以下三个阶段的发展： 第一阶段丰田生产阶段：大野耐一在1 9 7 8 年3 月出版的丰田生产方式 以非规模化经营为目标以及在1 9 8 2 年出版的大野耐一的现场经营，首次阐 述了精益生产方式的系统思考和理念的总结【。1 9 9 1 年门田安弘教授发表了丰 田经营系统一书，将精益生产方式的内容扩展到销售、财务、成本、组织、人 事、新产品开发、生产管理综合系统以及汽车生产的国际化上，但在理论研究上， 仍然停留在对丰田汽车公司实际运作内容的体系化方面； 第二阶段精益生产阶段：1 9 9 0 年麻省理工学院的教授们出版了改变世界的 机器，该书由美国麻省理工学院的国际汽车计划小组研究撰写。该书的理论贡献 主要有两个：其一是通过对北美、欧洲、日本各大汽车公司的大量调查所得数据 和比较研究结果证明，丰田所创造的精益生产方式要比福特创造的大批量生产方 式更具竞争力，世界制造业必须从原来的大批量生产方式向精益生产方式转变， 而这种转变将会改变整个世界；其二是将精益生产方式把原来狭义的丰田生产方 式的内容扩展到了产品开发、设计、外协、销售及售后服务，从企业管理的全过 程考察精益生产方式； 第三阶段精益思想阶段：1 9 9 6 年，詹姆斯p 沃麦克和丹尼尔t 琼斯出 版了精益思想，该书提出了从大量生产过度到精益生产、建立精益企业应遵循 的精益原则。1 9 9 9 年，布鲁斯a 汉德生和乔格l 拉科合著出版了精益企 业，此书是对精益思想一书的补充，它更多地是对精益生产方式内容理解的 基础上，并基于作者在世界好几十家制造企业推行精益转化的经验。该书的出版 标志着从精益生产中衍生出来的精益思想，作为一种从环境到管理目标的全新的 管理思想，已在实践中不断的取得成功，并与企业环境、文化以及管理方法高度 融合，形成了一套完整的系统。而精益管理在中国得到研究者和实践者的关注， 也是在这一阶段，以1 9 9 1 年改变世界的机器一书在我国出版为标志。但从研 究内容来看，国内的学者大多聚焦于精益生产在中国应用的可能性，以及一些局 部管理工具的应用，如看板管理、全面质量管理、全员生产维护、5 s 管理、j 1 1 的应用等，或通过翻译介绍的精益生产的西方著作，结合企业实践提出自己的理 解和看法，然后用自己的语言来阐述精益生产的特点、规范和实践内容；也有聚 焦于对国内外企业的案例，其中对我国企业的总结主要以局部实践经验的总结为 主，如一汽、二汽的案例为典型，缺乏整体上对精益思想的体系、策略、技术以 及如何本土化等问题进行系统的研究。 而流程管理理论学术界普遍认为则来源于2 0 世纪9 0 年代由哈默和钱皮等人 提出的业务流程再造( b 髑i n e 鹳p r o c e 豁r 嘲沓n e e 血g ，b p r ) 理论。事实上，流程管 l i l 王建飞，浅析精益思想及其在中国企业中的发展，中国商界，2 0 0 9 ( 4 ) l o 理在管理学当中并非新概念，早在管理学理论产生和发展之初，已埋下了流程管 理思想的种子。从广义的角度而言，自从有了组织就有了活动，就有了活动的安 排设计，也就有了业务流程及对业务流程的管理。哈默等也认为业务流程再造所 包含的概念和观点并非全新，它是在前人的研究基础上，随着管理学思想的诞生 而产生发展的。大致而言，到目前为止，流程管理的思想经历了三个基本的发展 阶段： 第一阶段是流程管理的萌芽发展时期：科学管理时期泰勒的作业程序化、甘 特的图表进度控制方法、福特的流水线生产模式等是其最初的体现【2 】； 第二阶段是流程管理的产生发展阶段：以2 0 世纪6 0 年代产生的质量管理运 动和业务过程的自动化设计为代表，主张对组织的运营过程( 即流程) 进行精确控 制，提升管理效率p 1 ； 第三阶段是流程管理的全面发展阶段：2 0 世纪9 0 年代哈默等人提出的业务 流程再造为典型代表，主张对流程进行彻底再设计，全面提升组织运行绩效。然 而，在众多企业大力推广流程再造的过程中，流程再造失败率居高不下，结果也 不像人们所预期的那样能够促进运营绩效的急剧提升，因此受到越来越多的质疑。 在此情况下，流程主导下的管理思想开始走向前台：2 0 0 3 年n i c h o l 嬲在哈佛商 业评论上撰文指出现在的时代是“i td o e 跚tm a t t e r 【4 】，那么到底什么才是企 业核心竞争力的来源? 第三代流程管理的倡导者h o w a r ds i i l i t h 和p 咖f i n g a r 认为 “i td o 咖tm a n e r ，b 瑚i l l 髓sp r o c 嚣s 鹤d 0 ，企业竞争优势来源于卓越的流程体系 【5 】o 在目前环境中，管理出现了新的特征，那就是基于流程的管理开始发挥出越来 越大的作用。z a i r i 把流程管理定义为“一种分析和持续改进组织基本活动( 如制造、 销售等) 的结构化方法”【6 】。l e e & d a l e 和e l z i n g a 等把流程管理定义为“一种分析、 改进、控制和管理流程，以实现改进产品或服务质量目标的系统化、结构化方法 。 闭n 伽i b 吣瞅，u ，l ( 王m j i ，g k as y s 妇鸺m 蜘鸩啪哪ta l 啊m d l 缸b 髑洒c 鹳p ”e 鹤r 嘲i g i n e 翻n g u a lq i m h t ym 锄a g e m e m ，1 9 9 r 78 ( 5 妒2 8 l 2 9 2 【3 j 郭忠金，李非，业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势明，现代管理科学，2 0 0 7 ，( 1 1 ) ，p8 9 ， p 9 2 川n i d m kgc 町1 1 rd o 啪tm a l 斌j 】h 州a r db i l s i n 麟r 纠i 州，2 3 8 l ( 5 ) ，p 4 l 嘲s m i m ，h f n g a r ，p i td o 啪tm a n a b i l s i n 麟p t d 嘲蝤d o ：a 秭t i c a d l i a i y s i so f n i d 沁吣c 婀 s 1 t 【m 】，a m c k i l l l l i c h 删b u 如懿r e l 删，t 岬：m c g l l 锄日船p 麟，2 0 0 3 1 6 jz a i f i ，m 勘l s i l i 懿p 嗍m 锄赠t ：ab 伽n d a 吲c 鹤a i ，p 瞄t o m o d 曩i ic | 啪 删w 咧j 】b 吣i n 嘲 t p m 鼯m 锄a 鲷l 嘣蛀j 删i ，1 9 9 73 ( 1 ) ，p 6 4 舳 【7 】梅绍祖等则把流程管理定义为“以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心、 以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。【8 j 国内的企业流程再造和管理 研究，也是始于这一阶段，以1 9 9 6 年在上海成立了“企业流程再造研究中心， 同期复旦大学管理学院徐渊教授编著的公司再造标志，开始从背景知识、理 论主旨、实践例证等方面对流程再造理论进行了系统详尽的论述。随后的1 9 9 7 年， 上海复旦大学芮明杰教授与钱平凡博士合著了再造流程一书，该书全面地总 结和分析了流程再造的实质，并重点研究了流程问题，给出了流程再造理论的系 统结构框架图。之后由于中国的企业实践中出现了较多问题和失败案例，后续的 国内研究主要以实证和案例研究较多，比较出名的如王淼、杜玉敏对海尔的市场 链与流程再造的介绍。 通过以上对精益思想和流程管理理论的演进与发展历程的分析，让我们对流 程管理的思想内涵有了更充分全面的认识，同时也可以发现目前较为完整的基于 精益思想的流程管理体系及方法体系还没有形成，基于精益思想的流程管理迄今 为止只能是一种思想。由于二者理论结合的不成熟性和方法的不完备性，以及人 们对流程理解的不透彻和实施过程中的急于求成，导致很多企业流程管理实施未 能达到预期的显著性的效果。但可以预见的是两者的融合可以形成相互促进的良 性发展关系，基于这两个理论的企业流程管理将成为未来企业管理实践的主流。 本文试图结合上述两个理论融合的企业实践，以系统的眼光，研究流程管理的动 力及配套支撑系统，进而探讨出这些因素怎样与各流程模块相辅相成，共同发挥 作用；而在流程管理的设计和实施方面，从流程设计和流程评价等方面进一步探 讨，期许能实现一些突破，将这些方法和经验应用于更广泛的企业实践当中。 1 3研究意义 本文基于上述实践和理论方面的背景，提出了基于精益思想的企业流程管理 的研究，本文的研究具有如下意义： ( 1 ) 有助于企业提高流程管理水平，实现绩效提升 流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每 一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形相对应的流程。 国内外许多企业通过实施流程管理，管理水平得到极大地提高，促进了公司 业绩的迅速提升。流程再造所追求的目标不是渐进提高和边际进步，而是绩效的 1 7 】日z m 辨，d li i o f 止，t ，【篇c y ，觚db m n n c b u s i i 瞒sp d c 鼹m 柚啊n e m ：s w v e y 觚d m c t t i o d o l 咧j 1 i e e et 髓n s a c t i 伽蜘e i l g i n a 既讪gm a n a g 咖酬，1 9 鲐4 2 q 妒1 1 9 1 2 8 ， 嘲梅绍祖，t 舶蓦j c 流程再造一理论、方法和技术【m 】，北京：清华大学出版社，2 0 0 4 i 8 - 1 2 1 2 巨大飞跃。迈克尔哈默( m i d l a e lh 锄m 砷在再造企业一书中提到：“为了取 得经营业绩的戏剧性提高，企业应该再造经营运用现代信息技术的力量急剧 地重新设计每项业务的核心流程。 通过有效的业务流程管理，产品的生产周期将 缩短，成本随之降低，从而提高业绩。通过企业流程的彻底革命，使企业管理发 生质的变化，最终达到绩效的巨大飞跃。 ( 2 ) 提升企业经营管理水平，实现企业规模化发展 本文研究的最终目的是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。这一 目的意味着，不仅企业的流程设计、组织机构、人事制度将发生根本变革，更为 重要的是，一个经过真正意义上的基于精益思想的流程管理的企业，其组织的出 发点、领导人和普通员工的观念和思维方式、企业的日常运作方式、员工的激励 方式乃至企业文化，都将发生重大的改变。 ( 3 ) 探讨企业精益管理与流程管理融合的可行性和方法 业务流程管理的目的就是要使最终产出( 不管是实体产品还是无形服务) 具有 更好的一致性和稳定性，从而最终产出更能适应按需生产的要求和消费理性提高 对产品和服务的高水准要求。精益生产依托于制造流程，而流程管理依托于日常 的业务流程，从这个方面讲流程管理追求的是业务流程的精益，精益管理和流程 管理追求的目标是一致的。 同时，精益和业务流程管理都是旨在实现持续改进的活动，都强调客户满意 度和系统集成。业务流程管理中要消除差异的过程也是精益的核心目的，即消除 不必要的浪费。目前很多业务流程管理实际也融入了精益的思想。而精益同时也 使用了业务流程管理的基本工具。两者之间目的一致，方法互补，文化趋同，理 念有一定包容性，因此整合有了相当扎实的基础。可以说，传统的精益管理思想 为企业描绘了美好的蓝图，而流程管理及优化则为实现精益管理提供了绝佳的途 径。 在流程管理中导入精益思想，不仅可满足顾客的需求，使企业绩效提高，而 且可在企业中建立一种机制，使得企业的整体运营素质不断提高，在市场需求不 断变化的情况下较快适应需求，提供充分满足消费者的各种产品和服务，从企业 内生动力上提高企业和员工的竞争意识和竞争能力，应对日趋变化的环境，更好 地迎接新的挑战。用精益思想及其方法进行流程管理为企业提供了一种成熟的、 易于操作、实际可行的方法体系。 1 3 2 精益思想和流程管理 2 1精益思想 2 1 1 精益思想的起源精益生产 上世纪5 0 年代，日本丰田汽车公司的经理大野耐创造了丰田生产方式，并 获得了巨大的成功。精益生产( l e a np f o d u 撕o n ，l p ) 正是基于丰田公司经验的总结， 由美国麻省理工学院组织詹姆斯p 沃麦克教授等1 4 个国家的专家、学者，花 费5 年时间，耗资5 0 0 万美元，通过“国际汽车计划( i m v p ) 对全世界1 7 个国 家9 0 多个汽车制造厂的调查和对比分析后，在1 9 9 0 年将相关研究结果，理论化 后总结出来的。 以上学者的研究认为日本丰田汽车公司的准时化生产j i t ( j 戚h lt i m e ，j r r ) 生 产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益生产是i m v p 专 家对j 1 1 r 生产方式的赞誉：精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的 时间生产必要数量的市场急需产品( 或下道工序急需的产品) ；益，即所有经营活 动都要有益有效，具有经济效益。实施精益生产方式j i t 的目标是追求完美、追求 卓越，就是精益求精、尽善尽美。 精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业 管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。精益生产方 式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，并且通过其对各个环节中采用的 杜绝一切浪费的方法与手段满足顾客对价格的要求。 精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除环节中一 切无用的东西，每个环节及岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位： 精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品 质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。精益的目标可以概括为： 企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。而努力消除 浪费现象是精益管理的最重要的内容。 2 1 2 精益思想 可以说，精益思想的理念起源于精益生产，但随着精益在生产系统的管理中 广泛应用并实施，以及精益生产的发展，精益的思想也进一步延伸到企业的各项 管理业务，由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念： 1 4 精益管理要求企业的各项活动都必须运用精益思想( l e 觚t h o u 鳓。精益思想 的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造 出尽可能多的价值，提供顾客需要的产品和及时的服务，提高顾客满意度。精益 思想要求企业找到最佳的方法提供给顾客价值，明确每一项流程的价值流，使产 品从最初的概念设计到传递价值给最终顾客的过程中流通顺畅，让顾客成为生产 的拉动者，在生产中不断改进，精益求精。 总的来说，精益思想的核心内容包括以下5 个方面： ( 1 ) 根据客户需求，重新定义价值 精益思想的关键出发点是价值，价值只能由最终客户来确定。即价值只有在 由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的，特定产品来表达时才有意义 口【9 】。 ( 2 ) 识别价值流，重新制定企业活动 识别价值流的含义是指在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以去 掉的不增值活动，即浪费。精益思想要求价值流域中的各个企业重新思考其经营 方法，共同发现浪费，消除浪费。 ( 3 ) 使价值流动起来 由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量生产等，阻断了本 应流动的价值流。而精益将所有的停滞视为企业的浪费，用持续改进、j r r 、单件 流等方法创造价值的连续流动。 ( 4 ) 依靠客户需求拉动价值流 理解拉动思想的最佳途径，要从一个实际客户表示对一件实际产品的需要开 始，然后采取倒退的方法，把能给客户带来价值的产品交给客户所需要的各个步 骤，而不是把用户常常不想要的产品硬推给他们。拉动原则更深远的意义在于能 抛开预测，企业的活动直接按用户的实际需要进行。 ( 5 ) 不断改进，以追求“完美”为最终目标 精益思想把“完美一作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除浪 费，降低成本和使产品多样化等。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高 度灵活的生产柔性等一系列措施，都是追求完美的有力保证。因此在精益思想看 来，一切活动都应该围绕为顾客创造价值而进行，并在活动中尊重员工，进而提 升员工素质和能力。员工是进行改进的基础，唯有员工充分理解了精益思想，才 能在生产过程中付诸于实施，顾客的价值才能真正得到体现。 精益思想的优越性不仅简单的体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、 嗍詹姆斯丹尼尔，精益思想，北京：机械上业出版社【m 】2 0 0 8 ，p 6 1 5 协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，可以说它是当前企业管理中最佳 的生产组织体系和方式之一。精益思想的实质是管理过程的优化，包括组织管理 的优化，推行组织架构扁平化改革，大力精简中间环节；主张推行均衡化同步化， 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。 2 2流程管理 2 2 1 流程的定义及分类 流程，英文单词是“p r o c 鹤s ”，在中文也有“过程”的意思。 李克拉耶夫斯基和拉里里茨曼在其运营管理流程与价值链第7 版中是这 样定义的：流程是一种或一组活动，这些活动利用一个或多个输入要素，对其进 行转换并使其增值，向顾客提供一种或多种产出。 在王玉荣女士的著作流程管理一书中则对流程给出了这样的定义：流程 其实就是“工作流转的过程 的缩写，这些工作需要多个部门、多个岗位的参与 和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨 部门、跨岗位工作流转的过程 。 不管从哪种角度定义流程，流程的定义通常都包括了以下六个要素【l o j ： 输入资源、活动、活动的相互作用( 即结构) 、输出结果、顾客、价值，构成 如图1 所示： 输入资源 若干活动 输出结果 相互作用 图l 流程的六要素 分析这些要素，我们可以发现流程具有以下特点： 目标性：有明确的输出( 目标或任务) 。这个目的可以是一次满意的客户服务； 【1 们葛星、黄鹏，流程管理理论设计工具实践【m 】，清华大学出版社，2 0 0 8 ，p 3 p 5 1 6 需 可以是一次及时的产品送达，等等。 内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的 语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的， 输出为谁创造了怎么样的价值。 整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里 面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。 动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定 的时序关系徐徐展开。 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念， 流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。 结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。通常这 些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。 流程按其功能可以分为业务流程与管理流程。 业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程，包括：市场营销流程、 设计开发流程、生产管理流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、 财务管理流程、服务管理流程等。 管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提 高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大 化和提高经营效益的目的的流程，包括：人力资源管理、技术及设备管理、质量 管理、财务管理及考评管理等流程。 2 2 2 流程管理 流程管理( p r o c e 潞m 觚a g e m l ，b p m ) ，又称业务流程管理或企业流程管理 ( 1 舢洫e 豁p r o c e 鼹m 觚a g e 删眦，p m ) 是2 0 世纪9 0 年代企业界最早提出，并应用于 企业管理的一种新的管理思想和管理方法。其定义是对企业内部改革，改变企业 职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等问题，使每个流程可从头至尾由 一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，进而达到缩短流程周期、节 约运作资本的作用。 流程管理是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进( b p d 、业务流程重 组( b p r ) 、业务流程革新中发展起来的。企业流程管理技术也是从早期的工作流管 理、e a i 、流程自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的。 流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提 高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理是一个操作性的定位描述，指的 1 7 是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、 流程优化等。 流程管理的提出旨在为企业提供一种更全面的流程改善的选择以弥补流程再 造的不足。流程管理的过程就是坚持顾客导向，自觉地不断地改进或改造能够创 造和传递顾客价值的业务流程过程，由此提高企业的效益，为实现企业的战略目 标服务。 最早的流程管理思想的产出可以追溯到泰勒等人的科学管理和福特“流水线 生产”时代。二十世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对t 作流程的 理论探索，第一次提出了以科学明确的管理规程替代过去的经验管理。泰勒的动 作标准化研究，为工作流程的简化优化奠定了基础，“甘特图 以作业图的形式描 述生产活动即流程的计划，大大便利了生产运营流程的优化。同时代的福特在泰 勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑到单一化大批量生产的特点，首创了 第一条大规模生产流程，对汽车制造流程进行了有效的并行化协调优化。 二十世纪四十年代，贝尔实验室首先提出了“质量控制 的概念。“质量控制 概念对象是单纯的制造流程，包括对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制。 后来“质量控制概念得到了广泛传播，运用的对象从制造流程扩展到产生质量 的产品和服务的所有流程。七十年代以日本为先导的全面质量管理( t q m ) ，把流程 改善的思想运用到更广泛的企业管理中。 与此同时，信息技术也开始被引入管理领域，使基于流程的管理思想得到发 展。西方一些企业开始利用信息技术对传统的业务流程进行信息化相关的改造。 例如，二十世纪六十年代，当时著名的s a b 系统用数据实时更新技术实施了对美 国航空公司订票流程的自动化改造。二十世纪七十年代，i b m 采用多部门共享的 公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期。随后 由于信息技术在这些应用中取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广 范围的流程管理。到了八十年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发 展，出现了信息技术支持下的j 1 1 r 、f m s 、c a s c a m 等。信息技术的发展，为流 程的彻底改善提供了可能，产生了“价值链一、“为制造而设计”、“并行工程一等 思想。这种思想的共性就在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到所有职能的 流程，用信息技术和组织调整来推动整个流程的变化，追求流程业绩的巨大改善。 美国著名管理学家和咨询专家迈克尔哈默( m i c h 勰h a m m 呻与c s ci n d 的 首席执行官詹姆斯詹比( j a m 锱c l 埝l n p y ) 于1 9 9 3 年发表公司重组：企业革命的 宣言，第一次提出了“企业流程再造彻塔洒黜胛0 c e 豁嬲l g i i 联洒n g ，b p r ) 一的概 念。并指出：“我们现在习以为常的工作流程，多是根据以往的观念发展而成的， 有的甚至是2 0 世纪初就已存在的东西，许多流程其实早已没有存在的价值，他们 1 8 却仍然继续遵循。若要想真正利用r r ，就要重新设计流程，除去不必要的步骤， 这就是b p r 。“对企业流程进行最根本的重新思考和最彻底的重新设计，以达 到诸如成本、品质、服务和速度等绩效的戏剧性( d r a m a t i c ) 进步 ，而不再遵从分工 原则。与以前的管理方法相比，b p r 突破了科学管理思想、t q m 、流程自动化等 对产品设计和生产过程优化的渐进式改进思想，强调以“流程导向”替代原有的 “职能导向 的组织结构，对组织施行激进式变革和再造。达文波特和肖特等对 b p r 作了更详细的阐述，把p b r 描述成为分析和设计组织的工作流和过程管理方 法，认为“流程是一系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资 源和输出成果。 自b p r 提出以来，众多公司和企业为降低成本、缩短生产周期、提高市场反 应速度和顾客满意度而施行了b p r ，也涌现出了许多成功实例，如福特公司的物 资采购流程改进，a t t 的订单处理流程管理优化，以及施乐公司管理流程的改进 等。与b p r 理论同时出现的还有业务流程改善( b p i ) 、六西格玛等。然而人们也发 现，许多企业组织进行业务流程再造后并没达到所期望的效果，并大大增加了n 投入成本，失败率居高不下。这促使更多的研究者对b p r 这种反思理论本身进行 反思。 由于环境的变化，越来越多的组织从流程的角度发掘内部潜在的价值增值空 间，重新审视现有的变革管理方法，提出更务实有效的、能促进组织绩效迅速提 升的管理理念和方法。因此，试图全面抛弃传统理论，寻找或创造出一种全新的、 可替代旧模式的新型管理理论或实践体系是不现实的。具有可操作性的思想应该 是扬弃早期所宣扬的激进式再造主张，并促使与其他管理的新技术、新方法、新 趋势相融合，进而演绎出一系列可调和的、更贴近现实的、有利于绩效改进的管 理变革思想体系。 流程管理强凋规范化、流程、持续性和系统化。与b p r 不同，目前的流程管 理理论融进规范化、系统化的理念，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程， 而是应该规范的对流程进行审视，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要 的就进行改进。同时强调流程管理