李锦记专家访谈合集.doc

专家访谈纪要 访谈日期：2018年7月16日（周一）Vendor: GLG 收入情况&增幅o 14-17年中国内地整体调味品的收入50亿，酱油70%，酱料20%，耗油10%o 13-17涨幅 2013年战略：全中国33亿 14-19战略”五年翻一番”, 19年需要达到60-66个亿，销售指标涨幅20-25%，14年销售业绩不理想，和13年持平o 各品类占比：各品类占比每年变化不大，收入主要来源是蒸鱼豉油和基础酱油；14年占比 酱油： Hero sku: 蒸鱼豉油10个亿，占营收20%；锦珍生抽，精选生抽；老抽下降非常严重；鲜酱油也有增长，但和其他sku相比增长不明显 耗油&酱料：14年有下降（受高端餐饮行业冲击），15年逐步恢复 14年业绩餐饮渠道10-15%，零售渠道15%； 渠道情况o 2017年：餐饮70%，零售30%，22亿 零售70%中(全国平均)：连锁卖场75-80%，农贸、便利店、夫妻老婆店20-25% 2015星火计划：之前70个城市有零售团队，2015年找了100个县级市经销商分开做零售和餐饮，之后二三线城市有了一个比较大的提升o 2014年：餐饮份额更大 零售（一线城市）：连锁卖场90%，农贸、便利店、夫妻老婆店10% 李锦记毛利润&净利润：o 酱料、耗油、蒸鱼豉油毛利较高50%；锦珍生抽、基础将有毛利很4000家, 1000家适合卖李锦记o 李锦记会负责市场营销所有的资金投入，经销商第三方人员会给到基本工资，奖金和保险由经销商负责，人员需要在手机系统汇报销量等情况 近几年，要提高经销商的毛利，严格管控价格保证经销商的利润 电商渠道：大的电商渠道是直营，地方性小的电商渠道可以交给经销商做，根据渠道的规模决定给不给经销商授权o 2015年京东达到500w，2016年达到2000w 李锦记和海天区别：o 李锦记从一线城市往下扩散，海天从二三级城市开始；o 渠道：海天先做中小卖场，再发展大卖场，李锦记先做大卖场，o 产品：李锦记负责高端，海天从开始做基础产品 李锦记工业用油部门：o 收入不到1个亿，之前增长高于平均增长，但是绝对值的体量很小；之后又至少30%的增长，公司制定目标在50%o 形成了和餐饮渠道抢客户的状态，工业部门和餐饮部门会有窜货的投诉 以加工为主的客户是工业客户，消费者为主的客户是餐饮客户 之前经销商同时给餐饮和工业客户供货o 工业部门抢占生意的原因： 工业会有更大包装降低单客成本； 工业部门针对不同客户开通了定制化的服务，不同工业客户会有产品口味上的改变o 渠道利润比较低，但是市场不能丢，是一个重要的增长点 李锦记和金龙鱼战略合作o 金龙鱼北京10亿，全国100亿o 战略合作（17年年底开始）： 捆绑推广，联合促销：买李锦记赠送金龙鱼，或者买金龙鱼赠送李锦记；在全国范围内都有；北京区域共用一个经销商，全国市场经销商重复率很高 和可口可乐也合作过o 效果：高层战略设想很好，基层的情况不好； 同一个地堆放李锦记和可乐，实际操作基层业务员的沟通不好，互相推诿，出现地堆抢面积的情况 李锦记sku mappingo Hero sku 蒸鱼豉油：10亿，9.8￥-11.8￥/410ml 锦珍生抽：3-4亿，6.8￥，5.9 精选生抽：2-3亿，8.8-9.8/500ml，最低6.9￥ 一品鲜：至少2亿，8.8-10￥，最低6.9￥o 零添加醇味鲜：推光情况不好，定价25.8￥，但会降价销售o 酱油sku数量: 零售端30个产品左右，餐椅渠道40sku渠道o 各价格段rev占比 Premium 10：20% (蒸鱼豉油) Core+ 8-10￥：30% Core 5-8￥：30% Value 5￥ : 20% 各价格段发展o Premium：用蒸鱼豉油带动其他产品，通过蒸鱼豉油品质推动消费者去购买其他产品 餐饮：用10箱蒸鱼豉油搭1箱一品鲜等 零售端：换购，用5折去购买其他的产品o Core+：鲜酱油为主，市场需求增长；以质量品质为主，不会降低价格；o Core：10年前，锦珍系列是酱油的拳头产品；零售渠道不推锦珍，但是餐饮主要用锦珍抢占市场；金标生抽用价格和海天打 产能：o 黄埔只生产酱料，全球90%以上酱油都来自于新会，有大豆晾晒的基地o 未来产能的扩张：新会工厂和5年前比翻了一番，仍在扩建，把整个岛签下来了，基本都是李锦记的生产基地，10年之内要比现在的产能再扩张1倍 家族企业管理风格：o 非常优秀的家族企业，有着很丰富的企业文化，有基本的经营原则；o 家族文化在战略上影响会很保守： 不上市，务实精神 家族文化保护老客户 产品主要看中品质o 效率上可以和其他企业抗衡，中高层变动近几年很大，销售压力也是很大；销售人员达到目标可以得到相应的回报o 家族每四年换一次班，小儿子负责无限极，其他三个儿子每四年换届，李慧中连任了一届（2013-2017/2017-2021），从二哥哥手里接的班；o 过去10年风格有很大的转变，二哥李惠森2008年开始引进职业经理人，当时挖了卡夫的销售团队，从一线大品牌挖人；第四代受西方教育，更愿意引进职业经理人 -专家访谈纪要 访谈日期：2018年7月17日（周二）Vendor: LYNK 收入情况o 2017年收入45亿左右，2012年33亿，2013年32亿，2014年15%增长，2014年开始增长一年，持平一年；2015-2016年1-2%的增长 2013年中国区总裁离职周总：2012年中国经济逐步放缓；高端餐饮收到反贪腐政策影响；周总带走了一些总监级别的人物，不到10个，这些人带走了一些经理和主管几十人的规模，当时的离职率高一些 13-17年战略落地情况o 李锦记会针对海天出经济型的酱油，用同等的价位去推，但是利润率不好；所以需要高端产品补齐；根据利润率一直很摇摆的在推经济型的酱油o 2007年到现在都没有根本性的改变，不看好在经济型的产品上有什么突破。 李锦记未来增长的点：o 消费升级，LKK花了很大的代价打造醇味鲜（20￥/500ml），醇味鲜2017年体量可以达到1亿，近些年除了薄盐生抽之外一个新的酱油；主要在零售商超渠道推广o 除酱油以外，LKK要扩展品类；醋，第一个完整年目标1亿；料酒，o 每年达到10%是一个比较好的增长率，主要来源于零售渠道的消费升级；餐饮和流通渠道不太能看到增长点； 家族企业决定了对利润的看重，业务团队用利润拿到分红，利润是最主要的核心 区域情况&未来重点发展区域o 区域已经和全渠道覆盖的，和海天一样没有空白的；李锦记已经可以渗透到县，但是渗透能力没有那么强； 海天：2700个县有1700经销商；李锦记不超过20%；厨邦更小，区域性更加强烈 李锦记各区域份额：广东区域最大，湖南区域、浙江、江苏 8%，华东6%，安徽2%，北区全线偏弱（北京4%） 各区域增长率：西南&西北增速最快15-20%，最高的时候达到45%但是体量偏小，东区和北区和全国水平差不多，中区略高于全国的平均水平，南区基本持平or个位数增长（广东广西附件海南），o 湖南、广东、江苏LKK认为是相对强势的市场，主要打法是会用强势产品带动潜力产品；主要还是在餐饮渠道；零售渠道不分区域，基本都是一样的全国性产品o 广西区域海天5.5亿，李锦记只有6000w，欣和非常强势；市场很大自己很弱会有拨款做特殊项目，推广个别产品进行专项扶持，广西主要推金标生抽，打餐饮和流通渠道，但在推金标or锦珍上很摇摆，因为金标在品质上不如海天，所以会摇摆还锦珍生抽；o 餐饮渠道来看，只有锦珍具备这个条件去和海天抗衡 Sku情况o 精选、金标、锦珍价格各差15%；精选生抽是LKK主要产品，但是主要在零售渠道销售；锦珍生抽价格最低，在价格上最有竞争力，主要用来抢夺农贸、餐饮渠道o 薄盐生抽：2009年上市，推出健康的概念 2015年后，湖南市场薄盐生抽o 借助蒸鱼豉油全渠道带动，在零售、农贸、餐饮里面推广；会自己研发利用薄盐生抽的菜谱，会找到一些好的菜品然后推广；主要在社会餐饮里面推广，主要利用经销商覆盖-专家访谈纪要 访谈日期：2018年7月17日（周二）Vendor: 收入o 33个亿是最高峰，2013年30个亿，2014年32个亿左右，15年10%的增长（南区有增长、北区要差一些）， 2013营销总监调换：周总离职，2013大幅掉了一些量，离职有一些历史问题；周总离开后战略变化 2014年、2015年有些增长李慧雄李慧中（2012年开始，2012至今，一直是李慧中），2013-2015届之后变成了每1年评估；。o 控制公司运营人员：赵强2016年离开后，李慧中兼任CEO；CMO, CFO和供应链是主要的决策者；集团内部偏保守 2016-2017 15%增长情况来自：o 17对比16接近15%，增长率比较高；2018对比同期增长率约为10%o 李锦记一直是大小年的状态，小年时候渠道会收，会留下一点点的空间，市场空间是有弹性的 大小年情况和策略有关，核心原因在于1）这几年没有清晰的大战略2）李锦记基于利润决定策略 基本省市每年全线的增长，没有明显的短板 原则上，一旦加大中低端产品的投入，吨数和销售金额增长会比较明显； 餐饮渠道，中高端保持相对的均态，随着行业增长和增长，但是这个增长不够追上量的目标，所以会去发展大众餐饮，但是又会影响利润，产生周期性的波动o 社会餐饮的增长16-17商务消费促进了中高端餐饮，对李锦记利好；o 零售渠道上相对来说是专业的，可以保证行业里前几名的增长 电商渠道（1个亿）增长接近翻番，调味品和传统品牌比做的比较好 有专业的KA零售团队，有专业人员在打点 大小年不太影响商超销量，但是大年商超渠道得到的资源、费用也会更多o 工业渠道体量比较小，但是有助力的空间 工业单独划分是正确的，百胜集团对于调味品的要求和餐饮渠道是不一样的，量也很大；整个饼做的更大了 但是渠道划分和竞争上有一段时间很模糊 高端餐饮成功的原因o 餐饮渠道策略： 最开始成功是依靠高端耗油和几个有优势的酱料，从粤派餐饮开始，随着粤菜走向全国，然后逐步渗透到其他菜系； 有一个餐饮大师团队，行业里面国宝级的老专家，代表了行业里大师认可的品质 销售策略上有一部分餐饮重点城市，有餐饮销售人员，还会建立第二级的厨师精英俱乐部，为李锦记发声，通过核心的阵地把产品品牌渗透到更多的地区o 提供定制化服务 合作客户2类： 肯德基、麦当劳等典型的工业客户，完全没有厨师依靠中央厨房，需要依靠定制化的产品 大型连锁的客户：根据需求定制产品，包括口味、规格等 对客户的要求：起订量在30吨/次，和下单频率没有关系； 需要考虑生产线的成本，但利用普通生产线； 定制化 口味的定制化可以和一些客户有更深的合作，特别不一样的定制化，不是口味上微弱的变化，只有创新的味道才定制，研发团队需要利用3个月的时间，有研发团队专门负责，包括1）餐饮厨务的团队2）工业化团队； 包装定制化是指更大的规格等等，由于包装的费用成本的降低，可以给更低的价格 客户不一定选择李锦记，也会同时选择联合利华、雀巢的团队，市场有高度重合；客户会看不同的提案，需要和其他团队PK; 竞争对手：李锦记的最大对手是联合利华的佳乐，欣和也有一只KA团队，但集中在区域的地方） 利润情况：这一块的利润比不上其他的板块，没有生产上的优势，客户有非常厉害的压缩成本的能力，物流成本也会很高，不能独立成为盈利的业务单元； 好处：主要是为了行业效果，肯德基、麦当劳的入选资格非常宝贵，在餐饮行业里一个领导品牌代表意义的象征；海天的策略不同，是要做有性价比的大众品牌 肯德基案子：10%利润率，还要承担物流和无条件退货+3个月的账期 送到肯德基的分叉，然后配送到各个门店；味道定型之后不会更换，新品在1-2年内比较稳定，李锦记会成为这一款唯一的供应商，但其他款可能会交给其他公司做； 定制化产品是李锦记直供的，不存在经销商 大型连锁的中餐厅：小南国，眉州东坡等；好处在有量，合作代表了行业地位的象征，是一个根据地会有师傅-徒弟-徒孙的传承，保证味道的稳定性 KA客户转换的几率比较低 LKK中低端产品推广情况o LKK老抽完全没有优势，非常难替代海天的草菇老抽o 渠道：海天的渠道更广阔，竖直分销可以达到99%，但李锦记只有60-70%，LKK只能再有限的网点里去推；差异主要由于第一品牌更早的建立了渠道优势和产品优势，更早达到全覆盖；第二品牌在后追过程里，产品、价格、渠道管控上不如海天有优势，所以有些渠道不卖LKKo 激励措施： LKK手法比较粗犷，给5%or8%的返点，但是不足以传递到各个层级的让利，只是在有限的条件下实现了好处；o 供应链情况：相对于海天，LKK的供应链过长，有很多层级的经销商；海天1700的经销商有很强的分销能力，链条足够段，成本优势足够低；LKK多数经销商停留在地级市，经销商下面的分销商分销能力更弱；o 推锦珍生抽不会影响高端的产品： 蒸鱼豉油不算高端产品，是一个大众产品o 推锦珍生抽困难的原因： 经销商&供应链的原因 李锦记一直推动渠道下沉，但是没有达到量，会增加供应链的成本；不能忍受利润的下滑，一定要保证利润 LKK方面始终不坚定，源于李慧中和其他管理层；李先生很希望追赶海天，但是愿景会导致利润的缺失，所以从来没有坚定的实行过，只是费用充足的时候打一打，所以市场的经销商失去了信心 李锦记和可口可乐合作o 在KA渠道是成功的，是一个很出奇的促销方法；在行业里面有很好的效果，增加了品牌的曝光点；用赠品做了利润的补充；互换了针对性的消费群体o 当地的销售人员情况：不会出现conflict的情况，地堆是分开投的，费用高但是销量也高；也会投入促销员o 基本都是正面的回馈，那一年的成长率很高；后来有一些波动，后来没有持续做下去；之后没有和其他休闲食品有合作 味极鲜、一品鲜o 比较早就出了，但是推的不好；大家看到了鲜酱油的趋势 北方主要是东古为代表的一品鲜，可以上色的鲜酱油 南方市场：鲜酱油是生抽的加鲜版o 当时的推广重心是零售在精选生抽，餐饮做锦珍生抽，没有余力去推广鲜酱油 专家访谈纪要 访谈日期：2018年7月18日（周三）Vendor: LYNK Skuo 李锦记酱油分为生抽、老抽、鲜酱油和功能酱油；海天和厨邦sku多因为在生抽老抽的价格不同；李锦记多在功能酱油，知名的6-10款；海天弱一些，红烧酱油属于功能酱油的话，大概有5-6款 家族主席轮值o 不会轮值，李慧民李慧雄李慧中（2012年开始，2012至今，一直是李慧中），2013-2015届之后变成了每1年评估；。o 控制公司运营人员：赵强2016年离开后，李慧中兼任CEO；CMO, CFO和供应链是主要的决策者；集团内部偏保守 2016-2017 15%增长情况来自：o 17对比16接近15%，增长率比较高；2018对比同期增长率约为10%o 李锦记一直是大小年的状态，小年时候渠道会收，会留下一点点的空间，市场空间是有弹性的 大小年情况和策略有关，核心原因在于1）这几年没有清晰的大战略2）李锦记基于利润决定策略 基本省市每年全线的增长，没有明显的短板 原则上，一旦加大中低端产品的投入，吨数和销售金额增长会比较明显； 餐饮渠道，中高端保持相对的均态，随着行业增长和增长，但是这个增长不够追上量的目标，所以会去发展大众餐饮，但是又会影响利润，产生周期性的波动o 社会餐饮的增长16-17商务消费促进了中高端餐饮，对李锦记利好；o 零售渠道上相对来说是专业的，可以保证行业里前几名的增长 电商渠道（1个亿）增长接近翻番，调味品和传统品牌比做的比较好 有专业的KA零售团队，有专业人员在打点 大小年不太影响商超销量，但是大年商超渠道得到的资源、费用也会更多o 工业渠道体量比较小，但是有助力的空间 工业单独划分是正确的，百胜集团对于调味品的要求和餐饮渠道是不一样的，量也很大；整个饼做的更大了 但是渠道划分和竞争上有一段时间很模糊 高端餐饮成功的原因o 餐饮渠道策略： 最开始成功是依靠高端耗油和几个有优势的酱料，从粤派餐饮开始，随着粤菜走向全国，然后逐步渗透到其他菜系； 有一个餐饮大师团队，行业里面国宝级的老专家，代表了行业里大师认可的品质 销售策略上有一部分餐饮重点城市，有餐饮销售人员，还会建立第二级的厨师精英俱乐部，为李锦记发声，通过核心的阵地把产品品牌渗透到更多的地区o 提供定制化服务 合作客户2类： 肯德基、麦当劳等典型的工业客户，完全没有厨师依靠中央厨房，需要依靠定制化的产品 大型连锁的客户：根据需求定制产品，包括口味、规格等 对客户的要求：起订量在30吨/次，和下单频率没有关系； 需要考虑生产线的成本，但利用普通生产线； 定制化 口味的定制化可以和一些客户有更深的合作，特别不一样的定制化，不是口味上微弱的变化，只有创新的味道才定制，研发团队需要利用3个月的时间，有研发团队专门负责，包括1）餐饮厨务的团队2）工业化团队； 包装定制化是指更大的规格等等，由于包装的费用成本的降低，可以给更低的价格 客户不一定选择李锦记，也会同时选择联合利华、雀巢的团队，市场有高度重合；客户会看不同的提案，需要和其他团队PK; 竞争对手：李锦记的最大对手是联合利华的佳乐，欣和也有一只KA团队，但集中在区域的地方） 利润情况：这一块的利润比不上其他的板块，没有生产上的优势，客户有非常厉害的压缩成本的能力，物流成本也会很高，不能独立成为盈利的业务单元； 好处：主要是为了行业效果，肯德基、麦当劳的入选资格非常宝贵，在餐饮行业里一个领导品牌代表意义的象征；海天的策略不同，是要做有性价比的大众品牌 肯德基案子：10%利润率，还要承担物流和无条件退货+3个月的账期 送到肯德基的分叉，然后配送到各个门店；味道定型之后不会更换，新品在1-2年内比较稳定，李锦记会成为这一款唯一的供应商，但其他款可能会交给其他公司做； 定制化产品是李锦记直供的，不存在经销商 大型连锁的中餐厅：小南国，眉州东坡等；好处在有量，合作代表了行业地位的象征，是一个根据地会有师傅-徒弟-徒孙的传承，保证味道的稳定性 KA