案例13从乡镇小企业成长为上市公司的故事――七匹狼概要.doc

案例13：从乡镇小企业成长为上市公司的故事七匹狼1985年，福建南方的一个海边小镇晋江金井，出现了一家名为晋江县金井劳务侨乡服装工艺厂的小企业，和当时其他的民营企业一样，它也是挂着集体企业的名号，这就是七匹狼的雏形。用总经理周少雄自己的话说：“一开始只是做些小买卖，买卖布料等。后来慢慢积累，做了两三年后，就萌发了做服装的想法，开办了服装厂。”这样的故事在上世纪80年代的闽南可以说是举不胜举。许多在贫困中苦熬了多年的闽南人，凭着一股最原始的摆脱贫穷的念头四处打拼。起初，做面料贸易，因为没有经验，加上看起来太年轻，难以让别人相信他会做生意，因此没赚到什么钱。但周少雄并不灰心，继续等待机会，几年的生意经历，周少雄跑遍了大半个中国，吃够了苦头，终于攒下一笔钱。 在经营中，周少雄惊讶地发现，当地的服装与海外那些胸前绣有商标的服装价格反差很大。为什么不能靠自己的力量创出一个国产品牌呢？强烈的创业欲望在周少雄与他的伙伴心中萌发了。于是，7个年轻人坐在一起，琢磨起海外那些各种各样图形图案的品牌来。经过一番激烈的争论，最后选定了狼！因为狼是非常有团队精神的动物，具有机灵敏捷、勇往直前的个性，而这些都是企业创业成功不可缺少的素质。“既然我们是七个人一起创业，就叫七匹狼吧。按闽南风俗，七代表众多，是寓意生命、活力和胜利的吉祥数字，既象征着一个由奋斗者组成的团体，又体现了年轻人同心协力、矢志不移的创业精神。而狼与闽南话中的人是谐音，所以说非常巧”1990年，“七匹狼”夹克进入上海“华联”、“一百”等一线百货大楼，不仅一炮打响，而且取得非常好的销售成绩。但很快，市场上就出现了不少仿冒者，这在当时的服装市场上是非常普遍的现象，何况七匹狼也并非什么声名显赫的大牌，但周少雄却以此为机会，大张旗鼓进行打假，将数家仿冒者告上法庭，一时间“真假狼之战”成了上海、北京、广州等地媒体的头版新闻，七匹狼因此而声名大振。打假事件让他深知品牌的重要性。2001年，积蓄了数年实力后，周少雄终于爆发了自己的能量。就在这一年，七匹狼重新风靡全国。据当年全国商业信息及原国家内贸部统计局的数据表明，七匹狼的夹克市场占有率位居全国第一。2002年，他再次向业内展示了自己的雄心，力邀齐秦为形象代言人，从而将这年的明星代言热潮推向了一个新的起点。2004年，福建七匹狼实业股份有限公司成为深市中小板第九只上市股票，这也是福建省第一家在深圳中小企业板块挂牌上市的公司。 试分析： 1.由本案看小企业发展过程中将面临哪些风险？又将如何防范？ 企业风险概括起来主要有经营风险、财务风险和投资风险。 防范：风险预测和识别；规避风险；转移风险；分散风险；控制风险。 2.企业在发展的不同阶段可能面对不同的危机，联系本案分析“七匹狼”所面对的危机及策略。 处于成长期的企业，管理水平、员工素质可能引发人才危机，急剧膨胀的业务可能导致财务危机、品牌和信誉危机。此时，企业的发展目标是迅速扩大其经济实力，管理上应该根据环境的变化调整企业战略，不断引入人才，创造品牌产品，不断提高市场竞争力。案例14：麦当劳的公共关系活动 麦当劳非常重视公共关系，大力在报纸上寻找刊登消息的机会，这些消息有的是由人力制造出来的微不足道的消息，有的则是精心设计，显示麦当劳威力的资料，如早年在美国的宣传“所使用的面粉已可填平大峡谷”、“所用的番茄酱已相当于密西西比河的水量”以及后来的“将所卖的汉堡包连接起来，可来回月球几次”等。麦当劳还主动创造记者采访机会，参加公益活动，获得公众注意。在麦当劳的公关手册中，还提到在各个不同市场应采取的不同手段，如在以家庭为主的市场可将汉堡包所得捐给当地的学校做乐队制服，手册还指导加盟者如何争取报纸报道各店的活动，如何争取照片上报等。麦当劳每年捐出4%的营业所得，约5000万美元用于各项赞助活动。在连锁店的公共关系中，社会关系是相当重要的一环，由于连锁店各分号一般以一定区域的居民为目标顾客，它便需要和所在地的政府、社会团体或单位以及全体居民保持和睦的关系，根据各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公关策略。麦当劳要求各连锁店主参加当地的公益活动，如学校乐队，童子军医院等。坐落在北京王府井的麦当劳分店还组织员工打扫天安门附近的地面。麦当劳还专门设有“麦当劳叔叔之家”，大部分建于儿童医院附近，专门提供免费或低价的住宿环境，招待病童的父母。试分析： 1.麦当劳的这个案例，对小企业在处理社会责任与赚取利润的关系方面有什么启示？ 麦当劳的这个案例，对小企业在处理社会责任与赚取利润的关系方面有什么启示？企业家们对社会义务的重视各不相同，大多数人接受一定程度的社会义务，但是，可能因为资金的压力，许多人在社会责任与盈利之间偏重于盈利。社会责任与赚取利润的关系应该是相辅相成的。 2.小企业怎样建立社会责任与道德规范？ 小企业怎样建立社会责任与道德规范？ 建设中主要考虑三个因素： （1）企业文化的基本价值取向。（2）领导的性质。 （3）对员工的引导。 案例15：“冰山式薪酬”的利弊 有人曾为一家知名民营小型企业推荐过一位年薪要求达20万的高层管理人才。当此人将应聘者的简历与待遇要求提交给该企业老总后,老总立即表示愿意接触,并承诺待遇上的要求完全可以协商。面谈后的第二天,老总即打电话来表示对应聘者各方面条件都很满意。而当此人与应聘者取得联系后,应聘者却表示,企业老总虽然承诺年薪20万元,但该公司也有一个不成文的规定,即所有员工的月固定薪水不超过4000元,至于余下的15万元将以年终“红包”的形式予以解决,他对这种不确定的支付形式难以接受。最后,由于双方在薪酬支付方式上的分歧难以调解,只好不了了之。目前,这种薪酬制度(主要针对经营管理人员)在一些民营企业中存在,在某些地方甚至还比较流行。有人将这种低薪水+大红包的薪酬支付方式称为“冰山式”的薪酬制度。浮出水面部分的薪酬称为“每月固定待遇”,这部分报酬是看得见的,不仅仅是员工本人看得见,公司内的其他人员也知晓,但这部分薪酬的“体积”仅占整个“冰山体积”的一小部分。而没于水下的那部分薪酬称为“年终红包”,这部分在平时是看不见的,公司内的其他人员(包括财务人员)都不知晓其具体的数额,而“水下体积”要远远大于“水上体积”。 试分析： 1.结合小企业的实际分析这种“冰山式薪酬”的利弊。 利:很多民营企业在初创阶段,多由于资金周转上的限制,在财力上还难以向员工支付较高的固定工资,只能等到年终或企业有一定盈余后再统一向员工支付。随着时间的推移和企业的发展,这种薪酬制度就成为一种自然的约定,使一些老员工认可了这种制度的“合理性”,并在一定程度上解决了企业的资金周转困难问题。从财务“合理性”角度来看，红包是企业逃避税收的一种伎俩，或多或少地为企业与个体双方所接受。另外,年终红包可以更加紧密地与企业的经营业绩直接挂钩,使企业能够更为有效地控制工资在企业盈利中的比重,不至于影响企业整体的盈利水平。弊：第一,不利于建立起一种具有真正激励效果的薪酬体系。 第二,不利于营造一个和谐的组织气氛。 第三,不利于吸引外来人才。 第四,不利于提高整体管理水平。第五,不利于建立人力资源会计。 案例16：胜利股份有限公司的参与制 像家人一样聚集一堂, 干部职工交心、议事、商大计。这种“职工恳谈会”构成胜利股份有限公司一道独特的风景线: 以丰富的文化内涵化解矛盾、增进理解、汇聚真情, 聚合起振兴企业的巨大力量。这就是胜利股份公司的恳谈文化。职工恳谈会起到了什么作用？作用有多大呢?小小“职工恳谈会”起到的是一种“聚合”作用, 聚心、聚情、聚聪明才智、聚起推动企业大步前进的积极性和创造性。几年来,与公司的主要经营战略并行,始终还有“供给线”与其相伴, 这就是“聚合”战略。通过内容丰富、形式多样的措施,强化企业的凝聚力, 最大程度地形成合力、向心力,保证主线的运行始终有充足的能量。聚合战略实际上也正是一种“恳谈文化”, 通过各种途径和形式的“恳谈”,达到上下沟通,同欲、同心、同力。厂里给职工发“名片”。不过,“名片”上印的可不是人名、职务、电话号码, 而是厂里近期工作重点, 新出台的管理措施等方针政策。职工装在口袋里、钱包里, 经常能看上一眼, 加深印象、熟记在心。职工食堂里, 安装一台大屏幕电视。一到饭点, 准时开播。 节目可不是唱歌、跳舞, 而是厂内新闻、生产销售形势、近期目标、远期打算、热点难点 , 厂情让职工知道, 大事给职工交底。人大代表提议案不新鲜, 职工提议案却是新鲜事, 这又是胜利股份公司的发明 。工厂会为了进一步拓宽职工民主参与决策、 参与管理的渠道, 推出了“职工提案”制度。职工对厂里各方面的工作提意见、提建议, 随时可以写议案。议案交上去可不算完,建议是否采纳、问题能否解决、何时能够解决, 主管领导、部门必须有明确的书面答复, 并且交到职工手里。厂里有一个干部义务劳动制度, 不论哪层干部每周必须抽半天下车间, 干活也好,调研也好, 目的是及时了解基层情况、职工思想。干完活、谈完事, 还得拿出厂里统一配发的小本本儿, 让“点儿”上职工签上字，厂里要定期检查, 深入基层, 不准走过场。这些下情上达的措施和办法, 是“聚合”的第一步: 先“聚”思想, 以企业中心工作为核心, 把职工思想“聚”这个中心点上, 把不同的想法化解, 统一到这个中心点上, 使上下思想一致, 形成共识。心往一处想, 劲儿才能往一处使。“企业里面有杆秤, 秤砣就是全厂职工”, 这是胜利股份公司领导常说的一句话。在胜利股份公司, 你能深切地感受到, 企业对职工的关心、 爱护、理解和尊重, 情真意切, 春风常驻, 暖意融融。企业给职工长工资, 外企、合资企业发红包, 别的企业多是口头通知, 标在工资条上。胜利股份公司与他们都不一样, 给每位晋升工资的职工送一张“贺卡”, 上面写着: 今年, 通过你和全厂职工的团结拼搏, 胜利实现了企业的方针目标。为感谢你的努力和你家人的支持, 经研究决定为你晋升工资。祝愿你合家欢乐, 取得更大的成绩。一份真挚情意, 送到职工心头。胜利股份公司的职工“明星”特别多，每年要评出百位“岗位明星”, 从中再选出“十佳标兵”, 还有“十佳班组”、优秀科技工作者、销售状元、回款能手等等。明星们的大彩照挂在厂门口, 比真人头还大, 神气极了, 一次在钓鱼台国宾馆搞大型签约活动, 厂里破例租来一辆“卡迪拉克”。职工以为不是接外宾就是领导, 结果他们都没有想到, 被请上车的是两位职工代表。1996年和1997年, 厂里两次组织出国考察, 都有一名职工代表参加, 这已经成了厂里的一项制度。这几年, 胜利股份公司的职工合理化建议、献计献策活动搞得红红火火。如围绕“质量年”开展的“我身边的质量漏洞”建议征集活动, 全厂职工踊跃参与,提出了1000 多条建议, 对完善质量管理起到了极大的促进作用。又如开展的论文征集活动, 很多职工把自己的想法写成文章交到厂里, 使其内涵更加丰富。还有群众性的“献绝招儿”活动, 收集了大量生产上的绝活儿、窍门儿, 对提高职工技艺、提高操作水平帮了大忙。在胜利股份公司现行的经营策略和管理制度中, 有很多就是从职工的合理化建议中汲取的。例如, 为加强成本管理成立了物价处, 进行了原材料供应管理制度的改革, 制定了新差旅费管理办法等等。这些实实在在的成果, 无疑是广大职工为企业献上的一份份珍贵的礼物。聚“识”、聚“情”, 最终聚来的是广大职工的聪明才智, 是与企业同呼吸共命运的同心，是把身心全部投入企业的激情, 是推动胜利股份公司大步前进的、取之不尽、用之不竭的巨大动力。从这个意义上说, 企业的生存和发展, 没有广大职工的齐心协力, 一切不都等于零吗? 广大职工拧成一股劲儿, 就会力增百倍, 就能冲破险阻, 在国有企业改革和发展的征程中, 不断夺取新的胜利。 试分析： 胜利股份有限公司的参与制体现了什么思想？结合案例来说明。 每个人都生活在有组织的团体中, 由于安全和自尊的需要, 他们希望了解其所处环境发生的一切事情。假如经营者能够为其提供组织的有关资料和信息,使员工及时了解组织运行的状况,同时积极鼓励员工对其所承担的工作上的重要问题提出个人的意见, 以供经营管理者参考, 员工自然获得了充分的安全感, 进而积极地参与管理, 激发其责任感。胜利公司了解员工的需要, 实行员工参与管理制度收到了良好的效果。胜利股份有限公司的参与制体现了人本管理思想。 具体表现在以下方面：情感沟通。情感沟通是人本管理的最低层次。如公司的干部义务劳动制度、给每位晋升工资的职工送 “贺卡”等做法都是有效的情感沟通。 决策沟通。决策沟通是更高层次上的沟通，决策沟通管理也称“员工参与管理”。胜利公司的参与制主要体现了该特点，通过职工恳谈会、厂长给职工发印有厂里近期工作重点, 新出台的管理措施等“方针政策”的“名片”、在食堂利用午餐时间播放厂内大事、职工提议案等都是为了让职工更有效了解企业大事，进行决策沟通。 案例17：大连爱光公司经营纪实 大连爱光公司曾是一家日本独资的小企业,于1994年8月创办于大连金石滩旅游度假区,至今仅有8年的历史。现有企业员工161人,惟一的一位日本人是仓永和男总经理,其他的160人都是中国人。正规大学的毕业生仅为3人,夜大、函授正在学习的为10人,高中毕业生为17人,其他的员工均为高中以下的毕业生。公司的产品主要是绝缘夹子、帽套等为汽车工业配套的零部件产品。公司成立至今,几乎没有新的设备和现代化的设备,由中国生产的二手设备还占相当的比重。然而,正是在这种条件下,公司却取得了快速发展。目前,爱光公司已与100多家企业建立了直接并且稳定的供求关系,年销售收入达到2000万人民币。爱光公司的成功固然有多方面原因,但“以人为本”乃是关键。从“人本管理”的角度来总结爱光公司成功的经验时,至少可以反映以下四个方面:第一,创造出“家”的空间。大连爱光公司虽然不是传统意义上的家族企业,但是企业经营的本质仍然是以“家”的形式来开展的。把企业员工作为“生命体”,并对企业员工充满“爱和信赖”一直是仓永和的经营指导思想和爱光公司经营的基础。因此,在爱光公司到处都充满着“家”的气氛与温馨。第二,注重企业“灵魂”的建设。爱光公司的经营目标是“成为扎根于本地的企业,成为对本地及国家有贡献的企业,成为不断发展的企业。”同时,不断促进企业发展和人才的培养已经成为爱光公司经营的主题。为了实现企业经营目标和经营主题,爱光公司开展了一系列活动。同时,根据企业发展状况不断提高员工的技术水平,不定期地往日本有关企业派出员工进行技术培训以及学习日本企业的先进经验。通过企业文化的建设,将企业与员工紧紧地联系在一起,使企业的每一位员工作为“爱光人”有一种荣誉感和自豪感。第三,建立和谐的企业与员工关系。“爱与信赖”作为爱光公司的经营基础,决不只是一种口号,而是企业经营过程中的具体体现。对于任何一个企业来说,总是存在着如何处理好企业与员工的关系问题,即使是最优秀的企业也是如此,难免会出现企业与员工之间的各种摩擦。为了有效避免摩擦的出现,使企业不断处于良性循环状态,爱光公司于1997年成立了工会。成立工会的目的,除具有协调劳资双方的功能之外,更重要的是将企业“爱与信赖”的指导思想,始终贯穿于企业的经营活动中。“爱与信赖”不仅表现在企业发展的顺利时期,即使是企业困难时期更是如此。亚洲金融危机的发生,对爱光公司也带来了很大的冲击。爱光公司采取的做法是,为了员工的利益,不解雇任何一个员工。采取“减量不减员”,总经理宁可自己不拿工资,也要保证员工的最低生活水平。这种方法,极大地调动了企业员工的工作热情和创造激情,从而使企业在较短的时间内走出了困境。第四,人生价值体现的场所。爱光公司成功之处就在于通过在“爱与信赖”的基础上,把全体员工作为一种“生命体”资本来对待,把企业命运与员工的人生价值观紧密地联系在一起。具体的做法是通过各种形式的活动,爱光公司给了每位员工充分表现自我、发展自我的机会。 试分析： 1什么是“人本管理”？ 是以人为中心的人力资源管理思想，讲究人文关怀和情感因素对发挥人力资源的能动性进而充分发挥人力资源的全部效能的影响与作用。人本管理把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工共的成长和价值，使用科学地管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，是员工能够在工作中充分调动和发挥其积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大贡献。 2大连爱光公司的以人为本都是从哪几个层次实现的？ 情感沟通。情感沟通是人本管理的最低层次，也是提升到其他层次的基础。大连爱光公司企业经营的本质是以“家”的形式来开展的。把企业员工作为“生命体”,并对企业员工充满“爱和信赖”一直是仓永和的经营指导思想和爱光公司经营的基础。因此,在爱光公司到处都充满着“家”的气氛与温馨。决策沟通。决策沟通是更高层次上的沟通，决策沟通管理也称“员工参与管理”。爱光公司成立工会就是为了协调劳资双方关系，让员工更好的参与劳资方面的决策。自主管理。随着员工参与管理的程度越来越高，对业务娴熟的员工或知识性员工可以实行员工自主管理。管理人员可以指出工资整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经过大家讨论后，就可以实施。在本案例中，大连爱光公司的自主管理主要表现在通过各种形式的活动,爱光公司给了每位员工充分表现自我、发展自我的机会，实现人生价值。 人才开发。企业有针对性地进行一些人力资源开发工作，可以进一步的提高员工的工作能力。主要通过三个途径：工作中学习、交流中学习和专业培训。大连爱光公司不断促进企业发展和人才的培养已经成为其经营的主题。为了实现企业经营目标和经营主题,爱光公司开展了一系列活动。同时,根据企业发展状况不断提高员工的技术水平,不定期地往日本有关企业派出员工进行技术培训以及学习日本企业的先进经验。 企业文化。企业文化说到底是一个公司的工作习惯和风格，它的形成需要公司管理的长期积累。企业文化的关键是对员工的工作习惯进行引导，而不仅仅是公司宣传的形象。爱光公司的经营目标是“成为扎根于本地的企业,成为对本地及国家有贡献的企业,成为不断发展的企业。”通过企业文化的建设,将企业与员工紧紧地联系在一起,使企业的每一位员工作为“爱光人”有一种荣誉感和自豪感。 案例18：蓝艺地毯集团 蓝艺地毯集团地处偏僻的黑龙江省木兰县，既没有铁路也没有高速公路，直到去年才修通柏油路。木兰县城只有四、五万人，几乎每两个家庭就有一人在蓝艺集团上班；木兰周边是一望无际的北大荒，几十公里范围内找不到一家企业。一个在如此偏僻小镇的小企业，却通过电子商务把地毯卖到了美国、俄罗斯、阿联酋、澳大利亚等50多个国家和地区，2004年底实现销售收入1.4亿元。 1997年，只有初中学历的蓝艺集团总经理孙宝库参加德国汉诺威国际地毯展览会时，发现国外一些地毯厂用电脑设计地毯图案；回来后，孙宝库通过在北京读书的儿子找到了一家软件商，摸索出了一套用Photoshop设计图案的软件。从此，蓝艺集团的设计人员抛弃了画板，过去一个月完成的工作，现在一两天甚至一两个小时就能完成。与此同时，蓝艺集团还建立企业网站，开展电子商务。阿卜杜拉是一位出生在阿富汗的阿联酋商人，一直想采购蓝艺地毯，却满世界找不到蓝艺。后来，阿卜杜拉在互联网上找到了蓝艺的一个过期网页，电话已打不通。阿卜杜拉怀着对真主的虔诚发了一封电子邮件，心想真主保佑这封电子邮件有回应，说来也巧，当天蓝艺集团外贸部的一个工作人员由于无聊而打开了那个早已尘封的信箱。一周后，阿卜杜拉风尘仆仆地赶到了木兰，如今阿布杜拉成为蓝艺集团在中东最大的代理商之一。 2003年，蓝艺集团实施了ERP，经过几次升级改造，如今已实现了设计、制造全流程的信息化。网上接收订单后，设计人员利用网上设计平台设计产品，客户可以远程登录网上设计平台通过语言或文字现场指挥设计人员设计地毯；产品设计完成后，BOSS系统立刻计算出该订单需要多少纱线，每种颜色占多少；系统再自动与库存信息对接，形成物料采购单和纱线染色单；纱线染完后，进入生产环节，每个工人的工作量自动与工资系统对接。为解决设计力量不足的难题，目前蓝艺还正在开发网上设计系统。将来，全球的地毯设计人员只要登录蓝艺网上设计系统，注册为会员，就可以把自己设计的产品或者根据蓝艺集团的要求设计的产品放到网上，如果蓝艺觉得合适双方就洽谈价格组织生产。蓝艺集团信息中心主任许万波说，蓝艺集团的目标是实现设计和销售两头在外，充分利用全球的设计资源和销售渠道，发展自我。 试分析： 1请结合本案例谈谈小企业如何实施电子商务？ （1）积极关注。电子商务是一个复杂、耗资较大、实施风险较高的技术应用系统。关注其发展动态、方向，分析其成功经验和失败教训，认真做好观念上、知识上和管理基础上的准备，对于选准时机、成功介入是十分重要的。蓝艺公司在1997年即开始应用Photoshop设计图案的软件，还建立企业网站，开展电子商务。但真正让蓝艺公司认识到电子商务的重要性是由于阿卜杜拉正是通过一个过期网页才与蓝艺集团联系上，成为该公司的最大客户。（2）全面规划。电子商务包括网络营销、企业资源计划、供应链管理和客户关心管理等，每个系统都具有独特的功能和价值。这些应用系统的有机结合，才能达到低成本、高效率和高顾客满意度的效果。蓝艺公司的电子商务主要包括网络营销和ERP。（3）分步实施，重点突破。电子商务作为一个庞大的系统工程，一步到位的风险较大，分步实施可能是更好选择。小企业介入电子商务，可以从建立网站，开展初步的电子商务和网络营销开始，逐步规范企业内部管理和供应链。蓝艺公司的电子商务正是从1997年建立的企业网站开始，逐步实施网络营销，最后实施了ERP。（4）效益驱动。电子商务一次性投入较大，而变动成本较低，这对交易量小，财力不足的需求与可能是一个致命障碍。电子商务是旨在根本上提升企业竞争力的一项战略投资。效益驱动要将小企业较长期的投资和较短期的效果改善与投资回报结合起来。蓝艺集团正是运用电子商务拓宽了市场，能够充分利用全球的设计资源和销售渠道，发展自我。 2从本案例中可以看出蓝艺集团的ERP包含哪些功能？ ERP即企业资源计划，是以信息技术为基础，集合企业内部的所有资源，进行有效的计划和控制，以获得最大效率和效益的集成管理系统。从案例中看，蓝艺集团的ERP已实现了设计、制造全流程的信息化。即其生产控制管理模块和物流管理模块的功能十分突出。 案例19：盖天力公司的市场营销 江苏省启东盖天力制药公司为了追求更高的利润,公司的决策者们在营销过程中提出了摆脱传统、追求创新利润的战略。何谓“创新利润”?盖天力人用自己的行动给这个名词作了最好的注脚。传统的创造利润的方法,应该是千方百计地降低物耗、能耗,把生产成本降到最低,使利润最大限度地创造出来。而盖天力公司经理徐无为却换了一种思维方法。他认为,要创造产品的高附加值,必须突破传统的思维模式,对过去的经营思想、经营方针、经营行为进行重新思考、重新定位。盖天力公司的前身是一个医药行业的小企业,年总产值在一二百万元的水平上徘徊,产品是各家都在生产的大路货,苦心经营了十几年,却始终还在原地踏步。一个偶然的机会,徐元为得到了一条来自世界卫生组织的信息:中国人缺钙!儿童缺钙!老年人也缺钙!于是，一系列全新的决策方案顺利地出台了!钙制剂,全国生产厂家很多,而盖天力人却捷足先登,以“盖天力”品牌将商品名和商标名巧妙地合二为一,成为药品中第一个商品名和商标名两者合一的品牌。盖天力的定价也是走平民路线，48片的盖天力仅售8.7元。紧接着,他们以万元重金征集广告语,一句“添钙添力盖天力”的广告语很快唱响全国。600万元的资金投入了中央电视台等各大媒介,开始了地毯式的广告轰炸。在不到两年的时间里,盖天力成功地树立起了全国钙制剂第一品牌形象。1993年,年产值一举突破一亿元,利税1400万元,占全公司总利税的70%以上。盖天力人的新思维之树,结出了“创新利润”的累累硕果用全新思维开发新产品,创造新产品市场,形成了盖天力人的上下共识。1994年,盖天力推出了一种治感冒新药。许多人为此捏着一把汗,治感冒药市场已经饱和,再上此类产品,这风险担得起吗?盖天力人推出了第一个创意性治感冒药品。这套独特的产品创意方案以“白加黑”命名,它以黑白两色为基础,进行全方位的延伸和辐射,在国内治感冒药品中第一次采用日夜分开的给药方法,白天黑夜分别服用成分不同的制剂。白天服用白色片剂,能迅速消除一切感冒症状,但没有一般药物所具有的嗜睡副作用；晚上服用黑色片剂,抗过敏作用更强,能使患者很好地休息。“白加黑”的创意,极大地提高了这一品牌的文化含量,为名牌效应的发挥打下了良好的基础。“白加黑”,自1994年10月中旬投放市场以来,仅三个多月的时间,销售额就达7000多万元,实现利税1000多万元。 试分析： “盖天力”的市场营销策略是什么？请从4PS角度做出解释。 美国学者麦卡锡将企业可以控制的主要营销管理手段分为四大类：产品、价格、渠道、促销，即通常称之为市场营销四大支柱的4PS。其含义是：如果能在适当的价格上制造适合的产品，用适宜的促销手段把产品投放在恰当的市场位置，那么，企业的市场营销就会成功。盖天力公司的成功正是由于正确运用了4PS。产品策略：盖天力的产品是钙制剂，在此基础上进行产品开发，新开发的产品是感冒药“白加黑”。“盖天力”产品策略中最成功之处是品牌策略，“白加黑”产品的优势在于产品差异化，首创了感冒药白天与夜晚分别服用，疗效不同的药品，品牌名称也非常形象。“盖天力”使用的是制造商的品牌。在此之后的“白加黑”使用的是一品一牌策略。作为一个药品企业，在钙制剂“盖天力”的基础上开发新产品感冒药“白加黑”是产品线的增加。价格策略：盖天力的产品面临的竞争对手非常多，其相似品和替代品也非常多。换言之，盖天力产品的需求价格弹性非常大，采用低价策略对增加销售额和利润是非常可行的。事实证明，“白加黑”产品投放市场3个月以来，销售额达7000多万元，实现利税1000多万元。渠道策略：盖天力的销售渠道案例中未提及，一般情况下，按照我国法律有关规定，药品的销售必须在医院或药方。促销策略：盖天力的促销主要是通过广告促销。广告目标是说服型广告，因为其产品主要处于成长期和成熟期，广告的内容以产品的特殊品质、用途或用户利益为主，目的在于诱发消费者的消费欲望和购买性味，建立品牌形象，促成产品的持续、大量销售。选择的媒体是受众面较广的电视媒体，广告力度也较大，达到600万元。 案例20：马狮公司的经营与管理 英国的马狮公司已有百余年历史，它原来是由两人合伙经营，只有数百英镑的小本百货店。在激烈的市场竞争中，它已发展成为英国第一大百货公司,在本国拥有260家商店,员工4.6万多人