企业行业及竞争分析(PDF 92页).pdf

2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching MBA战略管理课程辅导材料之三 企业行业及竞争分析企业行业及竞争分析 陈晓剑陈晓剑 时迈中心时迈中心二零零三年三月二零零三年三月 安徽安徽 合肥合肥 特别说明：本课件是根据有关战略管理教材和同行专家 资料学习整理而成，仅供MBA教学参考、不得商业用途 2 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 问题的提出 如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱 势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已 经被淘汰出局。 竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱。 竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下， 而是战胜对手！ 3 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 行业与竞争分析的目的 行业与竞争分析：识别和评价超出公司控制 能力的外部发展趋势与事件。 目的：确认可以使公司受益的机会和应当避 免的威胁，制定可以利用外部机会或减轻潜 在威胁的进攻或防守战略。 4 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 战略分析（Strategic analysis）：环境 评估环境特点评估环境特点 评估环境特点 分析环境影响 评估环境特点 分析环境影响 分析环境影响 确认关键竞争因素 分析环境影响 确认关键竞争因素 确认关键竞争因素 确认战略地位 确认关键竞争因素 确认战略地位 确认战略地位 确认机会和威胁 确认战略地位 确认机会和威胁 确认机会和威胁 战略 地位 确认机会和威胁 战略 地位 战略 地位 战略 地位 1. 组织的环境性质 2. 考察环境的影响 3. 环境要素与结构 4. 组织的战略地位 5 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 企业与外部环境关系示意图 法律和规则法律和规则 社会价值和生活 模式 社会价值和生活 模式 人口因素人口因素 技术环境技术环境 经济环境经济环境 COMPANY 供应商供应商替代品替代品 消费者消费者 潜在 竞争者 潜在 竞争者 竞争 企业 竞争 企业 ? 直接的行业和竞争环境 ? 直接的行业和竞争环境 企业战略环境 宏观环境宏观环境 6 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 评估环境不确定性框架 简单与稳定状况简单与稳定状况 1、外部因素较多且性质 差异大； 、外部因素较多且性质 差异大； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 简单与不稳定状况简单与不稳定状况复杂与不稳定状况复杂与不稳定状况 不 确 定 性 不 确 定 性 复杂与稳定状况复杂与稳定状况 环境变化环境变化 1、外部因素较少且性质、外部因素较少且性质 比较接近；比较接近； 2、因素趋于稳定，如有、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂批发商、食品加工厂 稳定稳定 1、外部因素较少且性质、外部因素较少且性质 比较接近；比较接近； 2、因素变化频繁且无预、因素变化频繁且无预 见性见性 如：个人计算机公司、时如：个人计算机公司、时 装公司、玩具制造厂装公司、玩具制造厂 1、外部因素较多且性质、外部因素较多且性质 相异；相异； 2、因素变化频繁且无预、因素变化频繁且无预 见性见性 如：电子公司、航空公司如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司、电子通讯公司 不稳定不稳定 简单简单复杂复杂 环境复杂程度环境复杂程度 7 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 企业对外部环境的适应性程度 危险 紧急-高度危险危险 失败-倒闭-被 淘汰 紧急-高度危险危险 内部导向 之企业 对 环 境 之 警 觉 性 对变动时 加注意之 企业 外部导向之企 业（对变动密 切关注，并欲 求适应之“开放 系统”） 慢性变动 中度性革新 较为稳定急剧变化 外部环境变动之程度 8 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 对环境不确定性的处理 内部战略 ?范围选择 ?缓冲与调整方法 ?环境审视 外部战略 ?广告宣传 ?合同方法 ?招纳方法 ?联合方法 ?游说方法 9 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 今天的话题 企业宏观环境分析 中观（行业）环境分析 企业微观环境分析 机会及机会管理 10 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 宏观环境分析的目的 1. 通过分析，考察预测与某一行业和企业 有重大关系的宏观环境因素将发生怎样 的变化 2. 评价这些变化会给行业及企业带来什么 样的影响，以便为企业制定战略奠定基 础和提供依据 11 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 宏观环境（PEST） Political 政治和法律环境政治和法律环境 法 律法 律 政 府政 府 法 规法 规 企业企业 技术环境技术环境 技术变革速度技术变革速度 产品寿命周期产品寿命周期 新技术构想新技术构想 经济环境经济环境 经济增长经济增长 货币与财政政策货币与财政政策 利率利率 汇率汇率 消费消费 投资投资 就业就业 EconomicSocial 经济环境经济环境 人口人口 地理分布地理分布 教育教育 职业和商业观念职业和商业观念 生活方式生活方式 社会价值社会价值 自然资源自然资源 生态保护生态保护 Technology 12 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 宏观环境（二） 国内/国际经济国内/国际经济 国内环境国内环境 人口结构人口结构 社会结构社会结构 政府政府 科技科技 行业环境行业环境 供应商供应商 竞争对手竞争对手 顾客顾客 13 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 企业宏观环境 世界科技发展趋势 行业科技发展趋势 新技术应用 新能源材料的使用 世界经济发展趋势 国民经济发展趋势 区域经济发展趋势 行业经济发展趋势 人口问题：数量、年龄结 构、受教育程度等 人力资源开发面临的严重 任务 对产品和服务的新需求 我国的现有法律规范 可能出台的法律法规 国家司法、执法机关 企业的法律意识 违反法律的后果 政治制度 政党和政党制度 政治性团体 党和国家的方针政策 政治气氛 哲学 宗教 语言和文字 文学艺术 企业经济环境 企业科技环境 企业政治环境 企业法律环境 企业文化环境 企业社会环境 14 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 企业国际环境分析 目标国家政治环境分析 目标国家经济环境分析 目标国家法律环境分析 目标国家文化和社会环境分析 目标国家市场环境分析 目标国家商业习惯与作风分析 15 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 对企业最为重要的六个战略要素 政府干预与控制 金融货币因素（货币价格：利率与通涨） 能源供应与储备 经济周期与动力 竞争本土与海外 稳定国际政治与经济形势 16 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 宏观环境分析方法 间接调查法 新闻媒介 文献资料 会议 直接观察法 试验法 ?将预测内容写成含义十分明确的 问题 ?聘请专家，请他们提意见 ?收集各位专家的意见，整理归纳 ?重复征求意见，直到专家们都不 愿改变自己的观点为止 宏观环境调查方法 宏观环境预测方法 （德尔菲法） 17 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 宏观环境变化对行业及企业的影响 ?互联网技术的发展使网络通信成为现 实，打破了传统通信行业的界限 ?冷冻食品和个人计算机方面的技术进 步改变了有关食品和计算机行业的概念 ?社会价值观的变化改变了美国的核能 工业，美国人现在认为该行业成本高而 且没有效益，并且开始关闭一些核电站 ?互在长时期内，人口及其购买力几乎 影响所有市场的大小和潜力。 ?社会价值观和生活方式的改变也可能 对顾客行为施以显著的影响 ?环境条件的变化能直接的影响供应上 的数量、类型以及他们生产的产品和 供货成本。如，政治与法律环境方面 的变化能够影响供应商行业的结构和 竞争动态，而税收政策、直接补贴和 进口限制可能帮助或限制供应上的有 关经营行为，同时影响它们之间的竞 争强度。 ?技术环境变化引起产品替代。如，晶 体管取代电子管、彩色显像管取代黑白 显像管、石英表取代机械表 ?社会价值观的变化引起产品替代。如， 人们越来越多的关心自身的生存环境和 健康，花更多钱购买各种健身器材，美 化自己的居住环境 ?互开发技术能创造新的成功因素。如， 电子业进入手表行业时，由于改善了急 事的精确性和维修的方便性，所以生产 电子表的企业得以从机械表制造商手中 夺取了大量的市场份额 ? 行业边界 ? 顾客行为 ? 供应商 ? 产品替代 ? 成功要素 18 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 今天的话题 企业宏观环境分析 企业中观（行业）环境分析 企业微观环境分析 机会及机会管理 19 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 行业分析的主要框架 行业最主要的经 济特征 行业竞争结构分 析 行业驱动力分 析 市场信号 竞争对手分析 战略群体 行业最主要的经 济特征 行业竞争结构分 析 行业驱动力分 析 市场信号 竞争对手分析 战略群体 20 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 行业最主要的经济特点 市场规模市场规模 竞争的范围竞争的范围 市场增长速度以及行业在生命周期中目前所处的阶段市场增长速度以及行业在生命周期中目前所处的阶段 竞争企业的数目及其规模竞争企业的数目及其规模 购买者的数量及其相对规模购买者的数量及其相对规模 前向整合和后向整合的普遍程度前向整合和后向整合的普遍程度 到达购买者的分销渠道的种类到达购买者的分销渠道的种类 产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度 竞争对手的产品竞争对手的产品 生产能力利用率高低生产能力利用率高低 进入和退出的障碍进入和退出的障碍 行业的盈利水平行业的盈利水平 21 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 行业的竞争结构 虽然不同行业的竞争压力不可能完全一样，但是竞争全过 程的作用方式是相似的。 一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。 新 进 入 者新 进 入 者 新 进 入 者 的 威 胁新 进 入 者 的 威 胁 用户用户 供应者供应者 讨价还 价能力 替代品和服务的威胁 讨价还 价能力 替代品和服务的威胁 行业中现有企行业中现有企 业 间 的 竞 争业 间 的 竞 争 讨价还讨价还 价能力价能力 替代品生产者替代品生产者 22 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 可能的新进入者的威胁 新进入者的进入壁垒的主要影响因素: 规模经济 经营特色 投资 资源供应 销售渠道 成本优势 政府政策 原有企业的反应 23 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 竞争性市场的原则潜在进入者 在下列情况下，新进入者所带来的威胁程度 就会强： 进入壁垒低，合格的进入者很多； 现有公司不能或不愿意进行激烈的反抗抵御潜 在的进入者； 行业的潜在利润诱人。 24 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 可替代品的压力 替代品的盈利能力 生产替代品的企业所采取的经营策略 用户的转变费用 客户使用替代品的倾向 替代品相对价格表现 25 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 竞争性市场的原则可替代品 替代品所带来的竞争威胁在下列情况下会很 大：替代品很容易获得而且其定价很诱人， 购买者认为替代品具有可比或者更好的特色， 购买者的转换成本很低。 26 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 用户的压力 用户的讨价还价能力 用户的集中程度 用户从本行业购买产品的标准化程度 从本行业购买的产品在其成本中所占的比例 用户的转变费用 用户的盈利能力 用户后向一体化的可能性 本行业企业前向一体化的可能性 本行业产品对用户产品质量的影响程度 用户掌握的信息 27 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 同行业中现有企业间的竞争 竞争者的多少及力量对比 市场增长率 固定费用和存储费用 产品特色与用户的转变费用 行业内生产能力的变化 退出壁垒 28 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 行业视角：竞争对手分析 STEP 1 行业的主要经济特征 行业的竞争结构和程度 并进而推断出盈利潜力 STEP 2 STEP 3 行业内企业市场竞争地位 STEP 4 企业最近的竞争对手分析 29 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 市场中的竞争态势 无序过度竞争 适度和平竞争 过度垄断 多 供 应 商 合 作 商 少 市场，用户，价格 低/少高/多 30 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 竞争状况的演变 强 垄断竞争完全竞争 厂家数目 厂 家 实 力 少多 弱 初级竞争无序竞争 31 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 协同竞争新的思维方式 大多数企业只有在其 他企业成功时才会取 得成功 当大家在一起做馅饼 时，商场上是合作 当大家在一起分馅饼 时商场上是竞争 竞争对手 供应商自己用户 成功秘决 在于塑造自己参与的游戏 在于制造自己期望的游戏 在于不被动地接收游戏 配套厂家 32 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 竞争性市场的原则竞争对手 竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变 化的过程，各个竞争厂商不断地采取新的进 攻性措施和防御性措施，不断地从一种竞争 武器和竞争策略的组合转向另一种竞争武器 和竞争策略的组合。 33 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 行业进出壁垒矩阵 退出壁垒 进入壁垒 高利润高风险稳定的高利润 高 低利润高风险稳定的低利润 低 高低 34 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 供应者的压力 供应者的集中程度和本行业的集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应者的重要性 供应品对本行业生产的重要性 供应品的特色和转变费用 供应者前向一体化的可能性 本行业内的企业后向一体化的可能性 35 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 五种竞争力量的战略意义 公司的战略越能够为五种竞争力量提 供防卫，越能够以有利于公司自己的方式 改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的 竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越 有效。 36 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 迈克尔波特“行业竞争结构分析模型”(1/6) 每一种竞争力量的得分是按下列公式计算的： 得分=（X/n）I 其中： X=由管理者回答的所有与那种竞争力量相关的陈述或项 目的分数之总和。 n=就某种竞争力量来说，管理者回答陈述或项目的数量； I=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一种 竞争力量的重要性得分。 每种竞争力量得分多少说明这种竞争力量对企业成功的 重要性大小，则重要性大。某一项得分越高，就说明这个问 题应尽快解决或认真对待。 每一种竞争力量的得分是按下列公式计算的： 得分=（X/n）I 其中： X=由管理者回答的所有与那种竞争力量相关的陈述或项 目的分数之总和。 n=就某种竞争力量来说，管理者回答陈述或项目的数量； I=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一种 竞争力量的重要性得分。 每种竞争力量得分多少说明这种竞争力量对企业成功的 重要性大小，则重要性大。某一项得分越高，就说明这个问 题应尽快解决或认真对待。 -摘自企业战略管理童臻衡 中山大学出版社 37 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 迈克尔波特“行业竞争结构分析模型”(2/6) 各种竞争力量 坚决同意 坚决反对 1潜在的进入者 （1）进入这个行业的成本很高 1 2 3 4 5 （2）我们的产品有很大的差异性 1 2 3 4 5 （3）需要大量资本方能进入这个行业 1 2 3 4 5 （4）顾客更换供应者的成本高 1 2 3 4 5 （5）取得销售渠道十分困难 1 2 3 4 5 （6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品 1 2 3 4 5 （7）进入这个行业和对本企业构成威胁性不大 1 2 3 4 5 分数=（各项得到的分数之和所回答的项数）（第7项的得分） 38 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 迈克尔波特“行业竞争结构分析模型”(3/6) 2 行业中的竞争者 （1）本行业中有许多竞争者 1 2 3 4 5 （2）本行业中所有竞争者几乎都一样 1 2 3 4 5 （3）产品市场增长缓慢 1 2 3 4 5 （4）本行业的固定成本很高 1 2 3 4 5 （5）我们的顾客转换竞争者十分容易 1 2 3 4 5 （6）在现有生产能力上增加一点生产能力十分困难 1 2 3 4 5 （7）本行业没有两个企业是一样的 1 2 3 4 5 （8）本行业中大部分企业要么成功要么垮台 1 2 3 4 5 （9）行业大多数企业准备继续留在本行业 1 2 3 4 5 （10）其他企业干什么对本企业并无多大影响 1 2 3 4 5 分数=（各项得到的分数之和所回答的项数）（第4 项的得分） 39 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 迈克尔波特“行业竞争结构分析模型”(4/6) 各种竞争力量 坚决同意 坚决反对 3 替代产品 （1）与我们产品用途相近的产品很多 1 2 3 4 5 （2）其他产品有和我们产品相同的功能和较低的成本 1 2 3 4 5 （3） 生产和我们产品功能的产品的企业在其他市场有很大 的利润率 1 2 3 4 5 （4）我们非常关心与我们产品功能相同的其他种类产品 1 2 3 4 5 分数=（各项得到的分数之和所回答的项数）（第4 项的得分） 40 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 迈克尔波特“行业竞争结构分析模型”(5/6) 4 购买者 (1)少量顾客购买本企业的大部分产品 1 2 3 4 5 （2）我们的产品占了顾客采购量的大部分 1 2 3 4 5 （3）本行业大部分企业提供了标准化类似的产品 1 2 3 4 5 （4）顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5 （5）顾客产品的利润很低 1 2 3 4 5 （6）我们的一些大顾客可买下本企业 1 2 3 4 5 （7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小 1 2 3 4 5 （8）我们的顾客了解我们的企业以及赢利多少 1 2 3 4 5 （9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小 1 2 3 4 5 分数=（各项得到分数之和所回答的项数）（第 59 项得分） 41 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 迈克尔波特“行业竞争结构分析模型”(6/6) 5 供应者 （1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者 （2）本企业需要的重要原材料有许多替代产品 （3） 在我们需要最多的原材料方面， 我们公司是供应者的 主要客户 （4）没有一个供应者对本公司是关键性的 （5）我们可以很容易的变换大多数原材料的供应者 （6）相对于我们公司来说没有一家供应者是很大的 （7）供应者是我们经营中的重要部分 分数=（各项得到分数之和所回答项数）（第57项的得分） 42 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 五种力量分析的改进与六因素表 改进 考虑互补企业的影响 考虑政府管制的影响 企业 现有竞争对手 的能力、活力 现有竞争对手 的能力、活力 互补企业的 能力与活力 互补企业的 能力与活力 客户企业的 能力与活力 客户企业的 能力与活力 供应企业的 能力与活力 供应企业的 能力与活力 采用其他经营 方式的可能性 采用其他经营 方式的可能性 潜在对手的 能力与活力 潜在对手的 能力与活力 43 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 行业所处的发展阶段 产量 时间时间 成熟期 成长期 幼稚期 衰退期 44 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 行业所处的不同阶段 成本控制关 键 拥有竞争 性的费用， 关键是市 场营销 价格和质量 重要；市场 营销关键 增加市场 占有率； 研究与开 发的重要 总战 略 老主顾大型市场 并饱和， 品牌经营 买主集团消 费者多样化 需求 说服买主 试用产品 买主 行为 退出行业， 较少竞争。 价格竞争 优胜劣汰 进入行业， 竞争大。 极少数公 司竞争 竞争 导入阶段衰退阶段成熟阶段成长阶段 45 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 产品寿命周期各阶段中的成功关键因素 回收投资，缩减 生产能力 回收投资，缩减 生产能力 生产效率和产品 功能、新产品开 发利用 生产效率和产品 功能、新产品开 发利用 对市场需求敏 感、推销产品 质量 对市场需求敏 感、推销产品 质量 销售、消费者 的信任、市场 份额 销售、消费者 的信任、市场 份额 成功 关键 因素 成功 关键 因素 面向新的增长领 域 面向新的增长领 域 降低成本，开发 新品种 降低成本，开发 新品种 提高产品的质 量和功能 提高产品的质 量和功能 掌握技术秘诀掌握技术秘诀 研究 开发 研究 开发 面向新的增长领 域 面向新的增长领 域 提高生产效率提高生产效率 发展生产和技 术能力 发展生产和技 术能力 使员工适应新 的生产和市场 使员工适应新 的生产和市场 人事人事 提高管理控制系 统的效率 提高管理控制系 统的效率 控制成本控制成本 聚集资源以支 持生产 聚集资源以支 持生产 利用金融杠杆利用金融杠杆财力财力 缩减生产能力， 保持价格优势 缩减生产能力， 保持价格优势 加强和顾客的关 系，降低成本 加强和顾客的关 系，降低成本 改进产品质量， 增加花色品种 提高生产效率， 开发产品标准 改进产品质量， 增加花色品种 提高生产效率， 开发产品标准 生产 经营 生产 经营 选择市场区域， 改善企业形象 选择市场区域， 改善企业形象 保护现有市场， 渗入别人的市场 保护现有市场， 渗入别人的市场 建立商标信誉， 开拓新销售渠 道 建立商标信誉， 开拓新销售渠 道 广告宣传，争 取了解，开辟 销售渠道 广告宣传，争 取了解，开辟 销售渠道 市场市场 衰退期衰退期成熟期成熟期成长期成长期投入期投入期阶段阶段 46 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 爱多神话的兴衰始末 导入期 买技术与人才 成长期 自己生产，融资于上游和下游 “品牌”之恋 成熟期 降价又提价A计划 “品牌”痴恋B计划 多元化：电讯、音像、电视机、公放、电话、数字摄象等 衰退期 主业资金断链 债主群走向法庭，四面楚歌：股权、供，经，新投资 47 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 影响行业发展的因素分析 行业在社会经济中的 地位 行业的特性 行业规模结构 行业数量结构 行业组织结构 行业市场结构 社会环境方面的限制 ?行业的产值、利税额和吸 收劳动力的数量在全国总数 中的比重 ?行业的现状和未来对社会 经济和其他行业的影响 ?行业在国际市场上的竞争 创汇能力 ?行业产品的收入弹性系数 ?从行业分工来确定行业特性 ?从行业在生产过程中所处的 位置来分析 ?从行业所使用的资源和技术 来分析 ?从行业所需资源的可靠性和 及时性来分析 ?从行业技术发展趋势和前景、 技术进步状况进行分析 ?悬殊型：即一个行业内大企 业处于绝对领导地位，小企 业和大企业在规模和实力上 存在很大的差距。 ?均衡型：即行业内企业规模 和实力相差不大，多数企业 规模和实力相当，行业内竞 争激烈。 48 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 影响行业特征的一般因素 平均利润率 平均贡献率 投资收益率 生产能力增长 率 企业规模经济 程度 新投资总额 一体化、多角 化发展速度 技术成熟程度 技术复杂性 相关技术的影 响 技术的保护性 研究与开发费 用增长率 技术进步影响 需求增长率 顾客稳定性 产品寿命周期 阶段 替代品的可接 受性 需求弹性 互补品 竞争企业数 竞争企业战略 行业竞争热点 资源的可得性 潜在进入者 竞争结构 产品差异化程 度 盈利特征增长特征技术特征需求特征竞争特征 49 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 行业经济特征影响战略制定（1 ） 行业性质决定企业的业务性质 市场规模反映行业的吸引力 快速增长的市场鼓励公司进入，增长缓慢的市场使竞争 加剧，并使弱小者退出 生产厂家众多，生产能力过剩，会导致价格战，从而降 低利润 产品标准化会加大购买者的权力 进入壁垒高有利于保护现有公司的地位和利润 50 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 行业经济特征影响战略制定（2） 技术革新和产品更新迅速会缩短产品生命周期，加大 经营风险 行业资本需求大，不仅使投资决策变得困难而且会形 成一个进退障碍 行业前后整合的普遍程度，会进一步加大竞争程度， 扩大成本和利润差异 行业的规模经济性和经验效益会促使各企业扩大产量 和市场份额的增加，从而进一步加剧竞争 行业资源供应厂家的数量、规模和竞争能力，会影响 行业的成本和利润潜力 行业盈利水平高会招来新进入者 51 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 关键成功因素(KSFs)分析 1.定义: 影响行业中企业在市场上盈利性的能力的 主要因素, 如产品性能、竞争力、能力、市场表现等. 2.性质:它是所有企业为了在竞争和财务上成功必须具备的能 力或条件,一般3-5个. KSFs因行业而异, 因时而异, 随驱动力 和竞争情况而改变. 3.一些关键问题:1)顾客根据什么选择产品? 2)企业为了竞 争成功必须具备哪些资源和竞争能力? 3)企业如何才能取得持 续竞争优势? 4.例子: 快餐业(地点、品牌、快捷、质量等);啤酒业(能力 利用率、批发网络、聪明的广告等) 5.成功企业必须在所有KSFs有竞争力, 至少在一项因 素上超群. 52 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching KSFs常见类型 技术有关： 科研专家；工艺创新能力；产品创新能力； 网络经营能力等。 制造有关： 低成本生产；高能力利用率； 有技能劳工； 低成本产品设计；低成本厂址等。 分销有关：强的批发网； 公司控制的零售点； 低分销 成本,；快速配送等。 销售有关:：技术支持；顾客服务； 定单处理, 广告等. 技能有关:：技术工人；质量管理诀窍； 设计专家；快 速商业化能力等。 一般管理能力： 卓越信息系统； 对市场状况快速反应 能力,；更多经验与管理诀窍等。 其他类型：品牌或形象；总成本低；方便地点；财务资 源等。. 53 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 战略群体分析 战略集团 一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略 特征的一组企业 这种分析方法介于行业分析和企业分析之间 目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的 方向和实质 战略集团分析的作用 了解集团间的竞争状况 了解集团间的“移动障碍” 了解战略集团内部企业竞争的着眼点 预测市场变化或发现战略机会 54 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 用于识别战略群体的特征 10、研究开发能力 11、成本定位 12、能力的利用率 13、价格水平 14、装备水平 15、所有者结构（独立公司或母公司的关系） 16、与政府、金融界等外部利益相关者的关系 17、组织的规模 迈克尔 波特竞争战略 1、产品差异化程度 2、各地区交叉的程度 3、细分市场的数目 4、所使用的分销渠道 5、品牌的数量 6、营销力度 7、纵向一体化程度 8、产品服务质量 9、技术领先程度 55 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 战略群体分析：step1 8 08 0 年代的食品行业年代的食品行业 确定变量，勾画战略集团 A1 1 0 0 地区 覆盖程度% B2 C3A3 0 1 5 营销力度（营销成本/销售额） 56 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 战略群体分析：step2 8 08 0 年代的食品行业年代的食品行业 划分区域，明确移动障碍 地区 覆盖程度% 营销力度（营销成本/销售额） C3 低成本生产； 专有方法； 零售商转移成本低； 本地的知识和制度 A3 制造过程相关知识； 品牌的忠实性； 本地知识； 营销能力 B2 生产成本低； 技术先进； 专有方面法律知识； 零售商转移成本高 A1 顾客品牌认定； 专有的方法知识； 研究开发能力； 合适的经济规模； 营销和组织能力 1 0 0 0 1 5 57 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 战略群体分析：step3 8 08 0 年代的食品行业 战略区间分析 地区 覆盖程度% C2 地区性自有 标志供应商 C1 跨欧洲自有 品牌供应商 1 0 0 营销力度（营销成本/销售额） 1 5 年代的食品行业 C3 国家性自有 品牌供应商 B3 国内较小品牌 A3 国内主要品牌 B2 地区性品牌 B1 跨欧洲品牌 A1 跨国著名品牌 A2 地区主要品牌 0 58 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 今天的话题 企业宏观环境分析 中观（行业）环境分析 企业微观环境分析 机会及机会管理 59 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 企业微观环境分析 顾客分析 供应者分析 竞争对手分析 同盟者分析 其他微观环境因素分析 60 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 企业顾客分析的重要性 企业和顾客之间的关系 服务与被服务的关系 购买与销售的关系 选择与被选择的关系 争夺与被争夺的关系 产品创新思想主要来源于顾客: 38%58%小变革思想 18%76%大变革思想 源于生产单位源于顾客 61 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 顾客分析的主要内容 顾客需求的内容，趋势和特点 顾客的消费心理，习俗及层次 顾客的收入水平，规模结构 通过顾客分析，开发潜在的消费者 62 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 竞争对手分析的组成部分 竞争对手 的现行战略 竞争对手 的长期目标 竞争对手反击概略 竞争对手是否满意现状 竞争对手的战略转移 竞争对手脆弱之处 迫使竞争对手采取最大和最有 效的报复行动的因素有哪些 竞争对手反击概略 竞争对手是否满意现状 竞争对手的战略转移 竞争对手脆弱之处 迫使竞争对手采取最大和最有 效的报复行动的因素有哪些 关于自己以 及关于产业 的假设 潜在能力 优势和弱点 63 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 竞争者反应轮廓 推测竞争者可能发动的进攻性行动 战略变化，行动的强度和严肃性 考察竞争对手的防御性能力 开出竞争对手可行的战略行动的清单以 及可能的变化清单 选择较量点 64 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 竞争对手的未来目标分析 竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么？ 竞争对手所追求的市场地位总体目标是什么？ 各管理部门对未来目标是否具有一致性？ 竞争对手核心领导者的个人背景及经验如何? 竞争对手的组织机构分布如何？ 65 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 竞争对手的自我假设分析 竞争对手如何看待自己在成本、产品质量、技 术等关键方面的地位和优劣势 是否有某些文化上、地区上或民族上的差别因 素会使竞争对手对事件的觉察和重视程度产生 影响 如何估计同行的潜在竞争能力 如何预测产品的未来需求和行业趋势 66 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 竞争对手的现行战略分析 其市场占有率如何？产品在市场上如何分布？ 采取什么销售方式？ 研究开发能力如何? 投入资源如何？ 其产品价格如何制定？ 采取的一般竞争战略属于成本优先战略，还是 特色经营战略，还是集中一点战略？ 67 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 竞争对手的能力分析 核心能力 增长能力 迅速反应的能力 适应变化的能力 持久耐力 68 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 利用市场信号分析竞争对手 真实信号：竞争者动机、意图和目标的真实指 示 虚假信号：竞争者为本身利益而设计使其他企 业错误地采取或不采取某些行动。 重要的市场信号形式： 提前预告 宣告 同一行业竞争者的公开讨论 竞争者的讨论和解释自身的行动 偏离过去的目标 偏离行业发展的惯例 69 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 建立竞争情报系统 收集公布数据收集公布数据 收集工作数据收集工作数据 数据编辑数据编辑文章、竞争对手当地的 报纸、需求广告、政府 文件、管理人员讲话、 分析家的报告、政府及 条例制定机构的内容、 专利记录、法院记录等 文章、竞争对手当地的 报纸、需求广告、政府 文件、管理人员讲话、 分析家的报告、政府及 条例制定机构的内容、 专利记录、法院记录等 销售队伍、工程技术人 员、销售渠道、供应商 、广告代理商、竞争对 手雇佣的职员、专业会 议、工会、市场调研公 司、证券分析家等 销售队伍、工程技术人 员、销售渠道、供应商 、广告代理商、竞争对 手雇佣的职员、专业会 议、工会、市场调研公 司、证券分析家等 数据归类数据归类 消化性分析消化性分析 与战略制定者交 流信息 与战略制定者交 流信息 战略制定所需的 竞争对手分析 战略制定所需的 竞争对手分析 70 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 竞争对手分析模型 关键成功因素关键成功因素 质量、产品性能质量、产品性能 声誉、形象声誉、形象 制造能力制造能力 技术技能技术技能 特约经销商网络、分销能力特约经销商网络、分销能力 新产品革新能力新产品革新能力 财务资源财务资源 相对成本地位相对成本地位 客户服务客户服务 Rival 1Rival 2 5/0.5010/1.00 7/0.7010/1.00 10/1.004/0.40 1/0.057/0.35 4/0.2010/0.50 4/0.2010/0.50 10/1.007/0.70 10/3.503/1.05 7/1.0510/1.50 ABC Co. 8/0.80 8/0.80 2/0.20 10/0.50 9/0.45 9/0.45 5/0.50 5/1.75 5/0.75 Rival 3Rival 4权重权重 1/0.100.106/0.60 1/0.100.106/0.60 5/0.500.101/0.10 3/0.150.058/0.40 5/0.250.051/0.05 5/0.250.051/0.05 3/0.300.101/0.10 1/0.350.354/1.40 0.151/0.154/1.60 加权和加权和6.208.207.002.102.90 Rating Scale: 1 = Very weak; 10 = Very strong 71 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 不同经验曲线影响下的成本优势 $1 $1 .90 .80 .70 .81 .64 .49 .729 .512 .343 10% Cost Reduction 20% Cost Reduction 30% Cost Reduction 单位成本单位成本 1百万百万 2百万百万4百万百万8百万百万数量 72 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 经验效益的战略意义（1/3） 1、两企业经验曲线相同（学习率与起点成本均相等） 1：本企业 2：竞争对手企业 单位成本 C2 C1 Q2Q1 累计产量 73 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 经验效益的战略意义（2/3） 2、学习率相同，起点成本不相同 竞争对手曲线 本企业曲线 1：本企业 2：竞争对手企业 单位成本 C2 C1 Q 累计产量 74 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 经验效益的战略意义（3/3） 3、起点成本相同，学习率不相同 1：本企业 2：竞争对手企业 单位成本 竞争对手曲线 本企业曲线 C2 C1 Q 累计产量 75 2002 by Shimai Researching2002 by Shimai Researching 供应者分析 企业的投入: 资金 原材料 能源 劳动力 技术 76