第一章 技能训练

某公司人力资源部需要预测下一季度的企业人力资源需求量 ， 已知下一季度的企业计划期任务总量为 10000件产品 ，企业定额标准是 15件人 月 ， 预测由于企业技术进步引的劳动生产率提高 5 ， 工人经验积累导致的生产率提高 6%， 由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数为 1 ， 请问该公司下一季度的人力资源需求量为多少 ? 某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等 3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中 1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾后羿冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。 总经理 1人 副总 1人 副总 1人 家 电 产 品 部 电 信 产 品 部 机 械 控 制 产 品 人 力 资 源 部 行 政 部 研 发 部 销 售 部 企 业 规 划 部 财 务 部 办 公 室 东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速 。 然而同时 ， 一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展 。 公司原先是根据职能来设计组织结构的 ， 职能部门包括财务 、 营销 、 生产 、 人事 、 采购 、 研究与开发等 。 随着公司的壮大 ， 产品已经从单一的电视机扩展到冰箱 、 洗碗机 、 热水器 、 空调等诸多电器 。 旧结构已经无法适应产品的多样性 。 职能部门之间矛盾重重 ， 主要决策均需要周聪亲自作出 。 于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司 ， 每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任 ， 只要能盈利 ， 总部就不再干涉分公司的具体运作 。 但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了 ， 各分公司经理常常不顾总公司的方针政策 ， 各自为政 ， 而且分公司之间在采购 、 人事等职能方面也出现了许多交叉重叠 。 周聪认识到他在分权方面有些过分 ， 下令收回分公司经理的一些职权 ， 并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：超过 10万元的支出；新产品的研究与开发；营销战略的制定；重要人员的任命 。 职权被收回后 ， 分公司经理纷纷抱怨 ， 有人递上了辞呈 。 周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性 ，但也没有更好的办法 。 请回答下列问题： (1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型 ? (2)两种组织结构各有什么样的优缺点 ? (3)总裁在两次职权划分时 ， 各有什么样的失误 ? 某高新技术企业按业务的分类 ， 成立了三个针对不同产品的事业部 ， 各事业部下设研发团队 、 销售团队和技术支持团队 ，各部门的业务收入和成本都是独立核算的 ， 但需要平摊后勤部门 （ 行政部 、 人力资源部和财务部 ） 所产生的成本 。 目前 ， 公司共有 138人 ， 其中三个事业部 104人 ， 后勤部门 30人 ， 高层领导 4人 。 由于成立时间不到三年 ， 客户资源还不够稳定 ， 所承接的业务量波动较大 。 因此 ， 在工作任务繁重时有些员工 ， 尤其是研发和技术人员 ， 会抱怨压力过大 ， 各事业部经理也会抱怨合格人手太少 ， 招聘来的人不能立即适应项目的工作需要 ，但在工作任务相对较少的时期 ， 经理们又会抱怨本部门的人力成本太高 ， 导致利润率下降 。 1、 绘制该公司的组织结构图 。 2、 该公司在人员供需状况上遇到了什么问题 ？ 请为公司提供解决问题的建议 。 何仁现任和平公司人力资源部经理助理 。 11月中旬 ， 公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿 ， 以便在 12月初的公司计划会议上讨论 。 人力资源部经理王生将此任务交付给何仁 ， 并指出必须考虑和处理好下列的关键因素： 1 公司的现状 。 公司现有生产及维修工人 850人 ， 文秘和行政职员 56人 ，工程技术人员 40人 ， 中层与基层管理人员 38人 ， 销售人员 24人 ， 高层管理人员 10人 。 2 统计数字表明 ， 近五年来 ， 生产工人的离职率高达 8%， 销售员离职率为 6%， 文职人员为 4%， 管理人员和技术人员 3%， 高层管理人员只有 1%，预计明年不会有大的改变 。 3 按企业已定的生产发展规划 ， 文职人员增加 10%， 销售员要增加 15%，工程技术人员要增加 6%， 而生产及维修工人则要增加 5%， 高层 、 中层和基层管理人员可以不增加 。 要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划 ， 其中要列出现有的 、 可能离职的 ， 以及必需增补的各类人员的数目 。 假设你是何仁 ， 请针对上述情况和前提条件 ， 编制一份人力资源规划 。 按劳动效率定员 计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为 1000件，每个工人的班产量定额为 5件，定额完成率预计平均为 125%，出勤率为 90%，请计算出该工种每班的定员人数。 按设备定员 某车间为完成生产任务需开动自动车床 40台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管 2台，出勤率为 96%，则该工种定员人数为： 按岗位定员 某车间有一套制氧量 50 /h的空气分离设备，现有 3个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为 260工分，乙岗位为 300工分，丙岗位为 240工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要与休息宽放时间为60分工，请计算出岗位定员人数。 伦迪公司组织的发展与改革 伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处 -伦迪公司。在头 5年的经营里，主要采用原公司的管理方法和程序。 公司尽可能 让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出 5人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。 当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好的解决，有些大会通过的决议也没有得到认真得执行，以致许多重要项目被延误。 请回答下列问题： （ 1）伦迪公司现有的组结构存在哪些问题？这些问题是怎样产生的？ （ 2）影响公司组织结构的因素还有哪些？ （ 3）伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革？ 某跨国制药公司的组织结构图 某跨国制药公司是一个总部设在美国、生产销售各类药品的跨国企业，它通过“国际部”和 3个“地区分部”对设立在 36个国家和地区的分公司的国际业务进行管理。其管理机构设置和工作人员配置情况如下：设在美国本土的国际部共有 250名职员，设在巴西的拉丁美洲分部有 30名职员，设在新加坡的亚洲分部有 20名职员，这些分部负责对所属地区的分公司进行控制和协调。在这家制药公司中，介于分公司和总公司之间的管理层 2层，共 450名职员。 请你画出该制药公司的组织结构图。 杰克 韦尔奇的“管人”之道 美国通用电器（ GE） 公司是多年被财富杂志评选出的全世界最受推崇的公司。前董事长兼首席执行官杰克 韦尔奇自 1981年上任以后，在 20多年里，使 GE股票升值 40多倍，企业价值提升 25倍，他本人也被称为“美国头号企业家”。那么，杰克 韦尔奇在“管人”上有什么奇招妙法呢？他又是怎样调动员工的工作积极性的呢？韦尔奇说得十分简洁 -调动员工的积极性，就是让每个人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚。 请你回答以下问题： （ 1）怎样才能让每个人的作用、责任和奖励都一清二楚？ （ 2）试说明工作分析的主要程序 6 - 15 9 45 30 135 20 2006年 2007年 1 1+1 （ ） 5 2+2 （ ） 10 5+15 （ ） 20 4+6 （ ） 1+2 （ ） 1+1 （ 8） 2+9 （ 28） 10+5 （ 15） 高管 中管 直管 一般 1 2 5 4 5 7 图一 某公司 2006 2007年度管理人员接替模型 序 管 理 现有 年末 定员 流出 退休 增补 后备 提升 外部 内部 号 人数 人数 标准 人数 人员 计划 人才 受阻 招聘 升任 1 高 管 7 0 0 2 中 管 17 -1 -2 3 直 管 35 -1 0 4 一 般 130 -2 -2 合计 189 -4 -4 （ 1）请根据图表中的已知数据，核算出 2007年现有人数年末人数，并填补图1和表 1中所缺少