利润中心：原理及其构建

利润中心：原理及其构建 中山大学管理学院会计学系副主任 卫建国 副教授 教师简介 中山大学管理学院会计学系副主任、副教授、硕士研究生导师，广东省会计学会理事，中国审计学会会员。 兰州大学经济管理专业本科毕业（ 1984），企业管理专业财务管理方向硕士研究生毕业（ 1988）。 上大学前曾下过乡（知青），当过工人，从事过 4年会计工作。 曾分别任教于兰州大学、青岛海洋大学、中山大学。研究方向为：公司财务管理。 联系电话：H) 84035268(O) 电邮： 授课内容 利润中心：一个概念框架 为什么要构建利润中心？ 利润中心构建中管理者的责任及其脚色的转变 利润中心运作中应关注的几个问题 一、利润中心：一个概念框架 从责任中心视角观察利润中心 从事业部视角观察利润中心 （一）从责任中心视角观察利润中心 引子：俗语讲： “ 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 ” 。为什么三个和尚没水吃呢？ 再看：我国农村实行承包经营责任制前后的变化。为什么改革前生产队效率底下呢？ 上述两个问题的回答：没有明确成员的责任，或者没有建立有效的责任机制。 从经济学角度看，作为经济人，人具有利己主义特性，可能出现道德风险和逆向选择。克服这种缺陷的方式就是要有一个好的制度安排。 事实上，只要有人群活动的地方，为了完成某项工作，必须要建立责任机制。即：明确有关人员的责任，同时给予其相应的权利，并对责任的履行情况进行考核与奖惩。 企业是一种有组织的活动，是一个较为复杂的系统。要保证企业活动的有序进行，必须要建立责任系统。即：划分责任单位，建立责任中心，明确个责任中心的职责与权利，并对各个责任中心进行考核。 责任中心具有层次性，一个大的责任中心有若干个小的责任中心构成。 责任中心根据其承担责任的性质不同，分为成本中心、利润中心、投资中心三类。 成本中心是指这样一类责任中心：不形成或不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用。 成本中心有两种类型： 标准成本中心 费用中心 一个大的成本中心可以有若干个小的成本中心构成。 成本中心的考核指标是可控成本（责任成本）。 标准成本中心的考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本； 确定费用中心的考核指标是一件困难的工作，通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。 利润中心是指这样一种责任中心：如果一个责任中心能同时控制生产和销售，既要对成本负责，又要对收入负责，但没有责任或没有权利决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称为利润中心。 利润中心有两种类型： 自然的利润中心：直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。 人为的利润中心：主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。 不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心。利润中心组织的真正目的是激励下级制定有利于整个公司的决策，并努力工作。利润中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。 有些责任单位，可以作为利润中心，也可以作为成本中心。具体情况要根据管理的要求来确定。 利润中心的考核指标主要是部门利润。同时需要一些非货币的衡量方法作为补充（包括生产率、市场定位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标与长期目标的平衡等）。 投资中心是指这样一种责任中心：其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权；不仅能控制除公司分摊管理费用外的全部成本和收入，而且能控制占用的资产，因此，不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产，并把利润与其所占用的资产联系起来。 投资中心的考核指标有： 投资报酬率 剩余收益 现金回收率 还有一种责任中心称为 “ 收入中心 ” 。这种责任中心只承担收入的责任，不承担成本的责任。严格意义上的收入中心是不存在的。 从整个责任中心看，利润中心非常重要，它下有成本中心（成本中心是最基层的，利润中心建立在成本中心之上），上有投资中心（投资中心在利润中心之上）。 企业总部一定是一个投资中心，分部（分公司、车间等）可以是利润中心，一个大的利润中心下面可以设置若干个小的利润中心或成本中心。 （二）从事业部视角观察利润中心 企业组织制度的变迁： 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 超矩阵制 事业部制的组织形式： 总部 事业部 总部 事业部 子公司（或分公司） 总部 超事业部 事业部 子公司（或分公司） 在 “ 总部 事业部 ” 模式中，事业部一般是利润中心 在其他类型的事业部组织中，事业部可能是利润中心，也可能是二级投资中心。 无论何种形式，事业部都至少承担利润中心的职责。 以海尔集团发展为例，说明事业部与利润中心的关系。 二、为什么要构建利润中心 从企业发展过程看 从实现企业的目标角度看 从管理者个人价值实现角度看 （一）从企业发展过程看 企业的发展是一个由低级到高级、由简单到复杂的过程。 只有几个人的小企业，本身只是一个责任中心，没有必要在下分责任中心； 当企业达到一定规模，其组织变得复杂化，需要下分责任中心； 下分责任中心最初是成本中心，即一个企业下分若干个成本中心，这时的企业是利润中心和投资中心； 随着企业规模的进一步扩大，仅有成本中心已经不能适应管理的要求，企业需要下分若干个利润中心； 对于集团公司或大型企业，其下面可以设置二级投资中心，二级投资中心下再设若干个利润中心。 每个利润中心是一个相对独立的经营单位。 （二）从实现企业的目标角度看 企业是一个经济组织，追求利润是其天职； 关于企业的目标，理论界有多种观点，无论如何， “ 利润最大化 ” 是企业目标的重要反映（尽管理论界对利润最大化作为企业目标提出批评）； 企业实现利润最大化，需要各个部门、各个单位共同努力； 划分利润中心，有利于提高经营者的积极性和主动性，有利于提高目标管理、预算管理等项制度的实施效率，从而有利于企业目标的实现。 （三）从管理者个人价值实现角度看 为利润中心管理者更好地施展才能、实现自我价值提供了平台： 有利于发挥利润中心管理者的主动性。与职能制相比，利润中心的管理者有较大的经营决策权。 有利于发挥利润中心管理者的灵活性。利润中心的核心考核指标是可控利润，通过降低成本可以增加利润，或者通过增加收入也可以增加利润。 能够体现利润中心管理者的业绩，增强其成就感。 对公司总经理而言，通过实行利润中心（分权管理），可以使其专注于谋划大事，从而有利于企业的长期发展。 三、利润中心构建中管理者的责任及其脚色的转变 利润中心管理者的责任 从非利润中心到利润中心：管理者脚色的转变 （一）利润中心管理者的责任 扩大收入： 主动开拓市场； 优化生产组织，提高劳动生产率 控制成本和费用支出（对下属成本中心监控）； 执行公司预算； 责任报告； 协调有关关系； 接受公司领导； 维护公司统一。 总之，利润中心管理者的责任重了，权利大了。 （二）从利润中心到非利润中心：管理者脚色的转变 被动变为主动； 单一工作变为综合工作； “ 小工 ” 变为 “ 分舵主 ” 。 四、利润中心运作中应关注的几个问题 关于利润中心的划分 关于授权 关于内部市场化问题 关于考核：指标与激励 （一）关于利润中心的划分问题 企业内部利润中心划分是在企业达到一定规模后才有必要； 划分利润中心必须是更有利于企业管理效率和效益的提高； 利润中心必须能够确定其收入和成本（通过市场或者内部转移价格）； 利润中心一般按生产品种（服务种类）或地区划分； 利润中心的划分程度（尤其是人为的利润中心）应根据企业管理的要求而定（有些部门可以作为利润中心，也可以作为成本中心，对这些部门的划分要进行利弊权衡）； 大的利润中心下面可以设置若干成本中心或小的利润中心。 （二）关于授权 利润中心必须具有收入和成本方面的自主决策权； 投资中心应该在市场开发、生产（服务）品种与数量、成本与费用支出等方面给利润中心充分授权； 权利与责任对等； 利润中心应对其下属的成本中心和小利润中心授权， 利润中心在授权及使用权利时，不能损害公司整体的利益。 （三）关于内部市场化问题 内部市场化是将外部市场的交易规则和竞争规则引入公司内部。 根据科斯的观点，企业和市场是两种资源配置方式。前者花费组织成本，后者花费交易成本。 实行利润中心（尤其是人为的利润中心），必然会出现内部市场化问题。 内部市场化是双刃剑，能够给企业带来生机和活力（调动多方面的主动性和积极性），也会给企业内耗（利润中心为了自身利益可能不惜损害公司整体利益；利润中心之间斤斤计较、相互扯皮，甚至恶性竞争）。 内部市场化曾经作为某些企业改革的法宝，对其奉若神灵。 也有些企业明确排斥内部市场化，提出：企业外部是完全市场经济，企业内部必须严格计划经济。 正确对待内部市场化：适度绝不能过度！ 在实行利润中心的条件下，一方面