房地产企业战略管理及管控模式

房地产企业战略管理及管控模式 研讨会 中国北京 2010年 3月 关于赛普 (SAP) 我们想要做成什么 ? 我们做了什么 ? 我们做到了什么 ? 使命：致力于房地产卓越管理 为客户创造并提升价值 愿景：成为中国最具影响力的房地产管理咨询机构 客户和员工最受信赖和尊重的公司 创新产品：提供的不断创新的产品与服务 -第五代产品 全过程咨询服务：为 300多家客户 800多个项目 培训服务：接受培训的企业超过 1000家 良好的客户口碑、领先的客户满意率 ： 80%以上 高度的客户忠诚度： 2009年再签约率 30%以上 ,万科 持续服务 6年 ,11家公司 2 赛普 (SAP)简介有什么优势？ 口碑：良好的客户口碑与高度的客户忠诚度 万科持续 6年的咨询服务涵盖集团及 11家区域地产公司 金地集团 首创地产和远洋地产持续 3年服务 专业：专注地产，丰富的房地产管理咨询经验 300家客户经验，近 800个咨询项目 价值：熟悉标杆精细化的运作模式 管理体系标准、专业管理标准 针对性：基于客户细分的针对性体系设计 针对不同客户设计可操作性体系 有效： IT化规划与支持，提高流程执行率 流程系统 3 赛普的咨询范围 构建“有责 有序 有 效 高效”的组织管理金字塔 赛普能够提供的服务范围 战略 设计 梳理 目标与价值 战略设计：战略规划与设计 战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系 有责 组织管控体系 组织管理：建立有效的管控模式及管控边界 支 组织管理 权责体系 指 权责体系：清晰的权责体系 有序 持 运作程序 流程管理体系 操作指引 表格模板 导 运作程序：提升业务流程效率 操作指引：实现管理精细化 表格模板：实现标准化管理 有效 HR管理体系 管理支持体系 绩效管理体系 薪酬管理体系 HR管理体系：完善 HR的战略性管理作用 绩效管理体系：建立绩效衡量体系 薪酬体系：完善的激励机制 高效 知识管理 协同信息平台 4 赛普典型客户 -26个省市 300多家客户 北京：远洋地产 首创置业 华远地产 天鸿地产 亿城地产 金融街控股 金隅嘉业 北京华润置地 中国中建地产 中国水电地产 北京城建地产等 上海： 仁恒置地集团（总部、上海、南京） 上海世茂集团（香港、国内上市） 上海景瑞地产 上海旭辉地产 上海华润 置地等 深圳：万科地产（集团及下属 11家公司） 深圳金地集团 深圳卓越集团 深圳中航地产 深圳中铁地产 深圳建设集团 深圳合正地产等 广东其他：广州万科 东莞万科 佛山万科 广州美林基业 广州时代地产 广州合景泰富 广州宏宇集团（星河湾）广州中颐 集团 广州敏捷地产 广东龙光地产 等 香港 : 华润置地 (总部及下属 5家公司 ) 天津：天津泰达集团 天津仁爱集团 天津永泰地产 天津亚资置业等 江苏：江苏新城房产 江苏国信地产 南京银城地产 南京仁恒地产 苏州常发等 浙江：杭州天阳置业 浙江众安地产 浙江坤和地产 浙江建工集团 浙江华荣集团 浙江郡原地产等 山东：青岛海尔地产 青岛银盛泰集团 山东众城地产 山东鑫都集团 山东亚星置业 山东祥隆企业等 重庆：重庆金科集团 重庆鲁能地产 重庆隆鑫地产 重庆东原地产 重庆南方东银等 福建：厦门象屿集团 厦门宝龙地产 厦门联发地产 厦门福信集团 厦门厦商地产 福州三盛地产 等 成都：成都华润置地 四川成功企业 成都兴国泰置业 四川长虹置业等 陕西：西安天地源 西安荣华集团 西安高新地产 陕西金泰恒业等 其他：亿达集团、云南天佑、吉林力旺、海口长信 5 讲师介绍 江跃宗 管理博士 赛普管理咨询 董事长 清华大学房地产总裁班特聘讲师 北京大学房地产总裁班特聘讲师 浙江大学房地产总裁班特聘讲师 中山大学房地产总裁班特聘讲师 经验： 17年管理咨询经验 咨询的典型客户： 70多家房地产管理咨询经验 ,万科金地招商地产指定管理咨询顾问 万科地产（总部 /深圳 /北京 /上海 /沈阳 /天津 /成都 /广州 /东莞 /佛山） 金地集团（总部 /深圳 /上海 /北京）招商地产（总部 /深圳公司） 项目： 战略与组织管控 流程管理 华润置地（香港总部 /成都 /上海 /北京 /合肥 /大连） 北京远洋地产 北京华远地产 北京首创置业 上海仁恒置业 上海世茂集团 上海景瑞地产 人力资源与绩效管理 深圳卓越集团 深圳中航地产 西安高新地产 西安天地源 广州时代地产 广州美林基业 深圳星河地产 重庆金科集团 广州合景泰富地产 6 讲师介绍 徐 海 赛普管理咨询公司总经助理 赛普地产研究院院长 10年咨询经验，房地产行业资深管理咨询顾问 为 20多家房地产企业提供管理咨询服务，并被多家服务客户聘请为外部顾问， 地产行业典型客户： 首创置业 中建地产 当代节能置业 北京金隅 天津泰达建设 远洋地产 北京华远 西安天地源 金融街控股 （ 2009年 /2007年，管控及组织架构、业务流程、 HR体系） （ 2009年，战略、管控、流程、绩效） （ 2009年，整合型流程体系设计） （ 2009/2008年，管控及组织架构、业务流程、绩效管理） （ 2007年，组织架构、业务流程、绩效管理） （ 2007年，流程审核、绩效管理） （ 2006年，管控及组织架构、业务流程、绩效管理） （ 2006年，绩效管理 /业务流程） （ 2004年，组织架构、薪酬绩效） 7 房地产企业战略管理 （第一天） 8 企业战略的基本框架 外部分析 内部分析 相关者期望 WHO 战略定位 宏观环境分析 行业结构分析 区域环境分析 目标定位 竞争定位 运营绩效分析 资源边界分析 核心能力分析 战略定位 战略整体描述 七元价值观 理念体系 WHAT 战略规划 HOW 战略实施 财务目标 五维度财务指标体系 资源支持条件 动态测算模型 财务策略 战略目标体系 业务目标 业务模式目标 品牌目标 区域布局目标 产品目标 业务策略 战略实施策略 阶段划分 各阶段主题 管理目标 组织管理模式 价值链竞争力 支持性专项职能规划 管理策略 关键战略举措 财务方面 业务方面 管理方面 9 目录 外部分析 内部分析 相关者期望 WHO 战略定位 宏观环境分析 行业结构分析 区域环境分析 理念体系 目标定位 运营绩效分析 资源边界分析 核心能力分析 战略定位 七元价值观 竞争定位 1.战略定位篇 1.1 我们当前所处的环境 1.2 房地产企业持续增长的动力 1.3 如何实现战略突围 10 宏观层面 支柱地位”长期不变 与金融系统高度粘合 财政收入过度依赖 调整需求与逐利需求角力 城市化进程 人口红利、家庭小型化 当前房价是第一话题 经济 社会 政策 技术 我们对中国地产行业发展趋势观点 支持中国房地产长期发展的 根本性因 素不变 近期宏观经济发展要求和政 策导向收紧 保增长、促规范、重民生、 增收入 近期政策“转向” 功能需求升级 技术发展需求 工厂化 可能的方向：由土地为杠杆 的两极分化 两年预测：绝不乐观，饿不 死人，行业巨变 政策关注点：土地及出让金 使用、保障性住房、区别性 贷款、高端物业税收、房地 产所得税 /增值税 11 中观层面 行业结构 业务模 竞 争 差 异 性 式差异 客户 细分 寡头竞争 阶段 寡头形成 阶段 对中国房地产行业所处阶段的 判断 处于进入阶段，但由于行业天 然属性及政策导向，未来参与 “ 充分竞争阶段” 的主体不会 太多，但仍然会有有“实力” 的后进入者，强者愈强，未必 强 运营 差异 无差异 垄断阶段 进入阶段 充分竞争 阶段 由要素竞争向运营竞争转变， 适度关注差异化 关联行业的匹配发展滞后，短 期内产品竞争和产品差异化不 易实现，差异化主要体现在基 于客户细分的品牌策略 少数 少数稳定 少数不稳定 多数稳定 多数不稳定 参与竞争者 12 中观层面 行业结构 强者愈强 2009年百亿企业达到 27家，资金状况明显改观 地王频现，一线公司土地估值比大幅提高 信贷、资本市场宽松 专题： 2009年一线地产公司快速扩张 13 中观层面 行业结构 行业仍处在“资源要素竞争”的初级阶段 进入阶段 充分竞争阶段 寡头形成阶段 寡头竞争阶段 垄断阶段 基本特征 进入企业无特别 条件限制，产品 差异性小，竞争 少且相关度弱 大量企业进入， 传统模式被广泛 应用，竞争加剧 市场参与者大量退 出，差异化被追捧， 马太效应，直面竞 争且惨烈 领先者与追赶者距 仅有一家 ,无竞争 离渐渐拉开，企业 可言 差异很小，只能选 择成本领先 主要竞争方式 无特别差异 无统一方式，差 异化或成本领先 早期以价格战为主， 差异化已经难以 后期关注差异化和 形成，成本领先 客户细分 或价格契约，后 期关注战略联盟 转向与外部利益 的平衡 关键成功因素 获取生产要素 (包含准入资格 ) 发挥比较优势 , 但仍容易被模仿 卓越运营 适度创新 塑造难以被模仿 的核心竞争优势 品牌 创新 精细运营 品牌 价值链整合能力 资本运作能力 法律和政府的平衡 适度创新 行业壁垒树立 土地 资金 运营 业务模式 14 10 中观层面 行业结构 行业竞争参与者发生分化 领跑者： 进入行业多年，市场份额领先， 区域市场份额 15 为数不少的追随 者（生存者） 5 为数众多的 挣扎者 企业综合实力强，关注规模扩 张及其生产模式 潜在的未来领 先者集团 挑战者： 适当条件可能倍速增长、 超越领跑者，或资源背 景丰厚、或业务模式领 先，关注“未来和机遇” 0 企业实力 挣扎者： 市场空间已经极为有限， 继续生存下去，必须辟蹊 径、傍大款 追随者： 既无能力、也无意愿 进入前列，关注机会 的把握和运营提升， 做好自己的事儿 15 中观层面 行业结构 竞争加剧，行业竞争格局尚难预计 房地产业 高额利润 原行业 利润率较低 房地产行业利润率一般达到 30-40% 相对较低的进入门槛 拥有资金和土地即能进入房 地产行业 行业外企业进 入地产业的驱 动因素 建筑 家电 服装 贸易 良好的资源优势 资金需要寻求良好的出路 土地资产盘活 老牌房地产企业已经或即将面对的挑战者 所属行业 发展潜力 运营水平 物业类型 目标区域 长虹 /海尔 /海信 中建 /中铁 /中水电 国美 /苏宁 凯德 /高盛 /ING 其他中央企业 城建 /城开 /城投 家电制造 建筑 家电零售 金融投资 多样化 房地产开发 大 巨大 大 巨大 大 大 一般 发展潜力大 一般 较好 一般 一般 住宅工业 住宅商业 住宅商业 商业住宅 住宅、商业、 一级开发 住宅、商业、 本地为主 全国性 本地为主 一线城市 全国性 本地为主 一级开发 16 微观层面 区域环境及竞争格局 结构仍不平衡，但二三线城市、西部地区快速崛起 国家批复的多个城市群和示范区明显拉动投资 一线城市快速向寡头垄断格局形成，二线城市成为下一个主战场 刚性需求无法释放，改善性需求、投资性需求井喷，高端市场需求平稳 专题： 主要开发企业加大二三线城市投资力度 17 目录 外部分析 内部分析 相关者期望 WHO 战略定位 宏观环境分析 行业结构分析 区域环境分析 理念体系 目标定位 运营绩效分析 资源边界分析 核心能力分析 战略定位 七元价值观 竞争定位 1.战略定位篇 1.1 我们当前所处的环境 1.2 房地产企业持续增长的动力 1.3 如何实现战略突围 18 运营 中国房地产企业当前阶段发展动力 房地产企业“扩张驱劢力” 土地 资金 土地 银行信贷 资本市场 金融资本 机会获取 市场竞争 战略合作 资金 模式 运营 目标控制 均好复制 优势竞争 (差异化 ) 模式 内部一体化 相关联盟 综合联盟 19 目录 外部分析 内部分析 相关者期望 WHO 战略定位 宏观环境分析 行业结构分析 区域环境分析 理念体系 目标定位 运营绩效分析 资源边界分析 核心能力分析 战略定位 七元价值观 竞争定位 1.战略定位篇 1.1 我们当前所处的环境 1.2 房地产企业持续增长的动力 1.3 如何实现战略突围 20 主流模式 :以运营为中心的“品牌客户细分 快速复制”模式 万科 :开发运营为根本的“品牌 +快速滚动”模式 土地 品牌溢价： 17% 客户细分和快速复制 14个产品系列规划面积占比 50%以上 4个产品系列占标准化产品的 63% 资金 运营 开工到销售：多层 9个月，高层 12个月 模式 类似企业 : 中国房地产主流模式，中海 龙湖 绿城等 21 战略突围 1：以土地资源为核心的“总成本领 先快速圈地”模式 中建地产：与政府战略合作、在土地资源上取得 比较优势 资金 土地 运营 【 案例分析 】 某央企低价获取土地集的 8个 途径 模式 类似企业 : 多以国有企业为主，如泰达、西安 高新、金隅等 22 战略突围 2：寻求与金融资本对接，谋划未来 快速扩张模式 金地 :力求“地产金融业务领先 5年”的追赶者， 力求在“地产金融”（以及“商业地产”）方面 形成比较优势，开发环节标准化程度提高 土地 【 案例分析 】 金地集团 700亿可动用资金的 资金 开发 组成及产生经历 万达的商业地产抵押证券 “ CMBS 模式 事实上，金地也清楚认识到，商业模式的差异 化毕竟是远期竞争策略；当前阶段也必须采用 “品牌 +快速滚动” 类似企业 : 首创等 23 战略突围 3：以（非相关产业）一体化、战略 联盟为手段的“商业模式” 万达 :在商业地产领域一骑绝尘的“商业模式” 领先者 土地 【 案例分析 】 万达的“订单开发”模式 资金 运营 首创置业“借力 -联手”实现 商业模式的调整 模式 类似企业 : 华润、海尔，主题地产在某种程度上 也可归属在此列，如华侨城 24 战略突围 4：中小企业的战略突围 抑制扩张冲动，低资产前进 多种合作模式，增强企业实力 迈向“区域洼地”，快进快出 把握当前，等待未来 【 案例分析 】 龙湖“十年磨一剑”对中小 企业的启发 “傍大款、谋发展” 25 企业的战略定位 竞争角色取决于远期的目标，目标存在于企业家的大脑中 与内部能力资源相匹配（ SWOT分析） 中国房地产企业的竞争角色，在绝大多数时候都是以“局部区域” 为范围的 26 企业的战略定位 不同竞争角色和竞争姿态的关注点 SO增长动因 ST差异化 WO亟待补强 WT审慎 /回避 进攻战 游击战 关注发展 SO 补强短板 WO 差异化 ST WT知不可为 侧翼战 防御战 差异化 ST 关注发展 SO 关注发展 SO WO亟待补强 差异化 ST 27 企业战略定位的“钻石模型” 自 下 而 上 形 竞争角色定位 确定一种总体的姿态 自 上 而 下 进 成 事 实 基 发展空间 区域定位 内在动力 扩张模式定位 发展速度 递增阶梯定位 行 战 略 设 础 业务细分定位 参与哪些竞争 竞争力定位 如何在竞争中胜出 计 28 目录 战略目标体系 WHAT 战略规划 财务目标 五维度财务指标体系 资源支持条件 动态测算模型 财务策略 业务目标 业务模式目标 品牌目标 区域布局目标 产品目标 业务策略 管理目标 组织管理模式 价值链竞争力 支持性专项职能规划 管理策略 战略实施策略 2.战略规划篇 2.1 如何进行目标规划 2.2 发现蓝海，创新业务模式 2.3 不同企业的区域布局和城市深耕策略 2.4 终端制胜，品牌与产品 2.5 如何设定财务目标 29 财务目标：五大维度及核心指标 财务目标体系 规模性指标 盈利性指标 规模性指标 安全性指标 成长性指标 营 业 收 入 净 利 润 预 售 合 同 金 额 总 资 产 / 净 资 产 成 本 利 润 率 净 利 润 率 总 资 产 收 益 率 净 资 产 收 益 率 资 产 周 转 率 存 货 周 转 率 资 产 负 债 率 流 动 比 率 速 动 比 率 储 备 土 地 估 值 比 30 业务目标（ 1）：业务模式 房地产金融商 (基金 信托等 ) 投资商 策划 公司 规划 设计院 施工监理 开发商 销售代理 公司 物业管理 公司 资产经营 公司 城市规划 个别公司开始 介入尝试 中铁二局进入葫 芦岛 A股唯一一家以一级 开发为主业的公司 一级开发 较少有此方面 资源 绵世股份 典型代表：珠江、富 力、合生、当代节能 二级开发 100% 很少的公司有 规划设计院 开发商 100% 施工监理极少 20%左右 商业地产：万达、华 润、中粮 使用经营 20%左右 一般委托 物业 /外委 中国房地产公司绝大多数都是“投资商 +开发商”模式 31 业务模式（ 2）：区域布局目标 32 业务模式（）：品牌目标 33 业务目标（）：产品目标 34 管理 管理目标 组织结构模式 组织发展 模式 管理目标 组织管控模式 基于房地产开发价值 链的竞争能力规划 核心要素 核心资源主要包括： 价值链核心 竞争力 资源运营 人力资源 人力资源 资金 土地 信息 供应商 公共关系 品牌 35 目录 战略目标体系 WHAT 战略规划 财务目标 五维度财务指标体系 资源支持条件 动态测算模型 财务策略 业务目标 业务模式目标 品牌目标 区域布局目标 产品目标 业务策略 管理目标 组织管理模式 价值链竞争力 支持性专项职能规划 管理策略 战略实施策略 2.战略规划篇 2.1 如何进行目标规划 2.2 发现蓝海，创新业务模式 2.3 不同企业的区域布局和城市深耕策略 2.4 终端制胜，品牌与产品 2.5 如何设定财务目标 36 业务目标 中国“房地产企业”主要的 6种 业务模式 价值链整合型 典型代表：国内房地产主流模式 又可按照产品类型细分，如住宅类、零售商业类、写字楼等 地产开发型 典型代表： A股唯一一家以一级开发为 主业的公司 绵世股份 房产开发型 典型代表： 国外有专门的项目管理公 司（国内宝资通） 合生、富力、中建地产等 持有经营型 典型代表： 万达、华润、中粮、仲联 量行、铁世门等 并购经营型 典型代表： SOHO中国部分项目的操作， 高盛、花旗等投行部分项 目的操作 部分环节介入 金融投资型 典型代表： 国外大型基金， ING、 GIC等， 早期的嘉德置地 分类标准：根据其主要盈利来源所处价值链 37 业务模式的选择：一横一纵 房地产金融商 (基金 信托等 ) 投资商 策划 公司 规划 设计院 施工监理 开发商 销售代理 公司 物业管理 公司 资产经营 公司 城市规划 个别公司开始 介入尝试 中铁二局进入葫 芦岛 A股唯一一家以一级 开发为主业的公司 一级开发 较少有此方面 资源 绵世股份 典型代表：珠江、富 力、合生、当代节能 二级开发 100% 很少的公司有 规划设计院 开发商 100% 施工监理极少 20%左右 商业地产：万达、华 润、中粮 使用经营 20%左右 一般委托 物业 /外委 中国房地产公司绝大多数都是“投资商 +开发商”模式 38 典型案例：富力与合生创展通过横向一体化 的全开发链条 在价值链中 的角色 品牌 融资 土地 客户研究 产品设计 建筑 开发 物业 经营 金融 服务 物业 服务 富力地产 合生创展 核心竞争力 产品策略 核心竞争力 战略整合 产品策略 完备的开发链条：从 选址 -买地 -设计 -施工 - 销售 -后期服务可以在 企业内实现封闭式运作， 上下游“通吃”； 控制成本、确保速度； 基于快捷的业务流程和 准确的产品定位，实现 由单纯住宅开发向住 宅 +投资物业转变。 住宅业务作为富力的 核心业务之一，产品 定位清晰 (中高端）， 已形成较为丰富的产 品系列。 横向一体化的成 本控制：从拿地， 卖房，到设计、 建设、开发、物 业管理、监理的 全产业链通吃模 式，其目的是使 成本降到最低。 致力发展住宅、 商业、酒店地产、 旅游度假产业和 物业管理产业等 泛地产事业的大 型综合性企业集 团。 土地方面：与珠江投资 战略合作开发运作项目。 珠江进行土地储备，合 生创展做房屋。 金融方面：新加坡淡马 锡控股和老虎全球基金 已确定投资 1.25 亿美元 受让合生创展 20股份。 高效的资金运用； 瑞士第一波士顿联手摩 根士丹利，购买合生创 展 3亿美元票据。 39 3 典型案例：泰达与陆家嘴集团整合资源成为 一级与二级开发并行的土地运营商 在价值链中 的角色 品牌 融资 土地 客户研究 产品设计 建筑 开发 物业 经营 金融 服务 物业 服务 泰达集团 陆家嘴集团 1 核心竞争力 大规模土地获取能力； 弱点：管理水平不高、产业经营专业 1 核心竞争力 大规模土地获取能力 度缺乏 战略： 打造城市运营的战略联盟体 三个层次上各具优势 2 战略整合 3 产品策略 的组织在城市运营领域合作： a.开发方面，与万通、万科结盟； b.物业运营方面，整合韩国最大的商业集团新世界等。 产品：三个层次： 1、以土地资源为主的成片土地开发和以环保、绿化 产业为代表的城市设施运营； 2、土地资源基础上的房地产业，包括旧改、商业开 2 产品策略 由单纯的土地一级 开发，转向土地开发 批租、自主开发并持 有优良物业并重； 开发高档办公楼、 商铺和国际社区为主 的业态。 发，二级开发； 3、将城市运营非核心部分的业务，如餐饮、娱乐、 商业等以租赁、承包、委托经营等方式进行整合，而 不直接经营。 40 典型案例：不得不提的“商业地产的领跑 者” 企业综述 大连万达集团创始于 1988年， 2001年正式确立商业地产为主业的战 略方向，现已发展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百 货为四大支柱产业的大型企业集团。 万达集团在全国三十余个城市投资项目，已在全国开业 19个万达广 场， 6家五星级酒店， 300块电影银幕，持有的收租物业面积约 300 万平方米。 万达集团的目标是到 2010年，年销售收入超过 400亿元，净利润超 过 60亿元，商业地产开业 40个万达广场、五星级酒店超过 18家、文 化产业拥有 600块银幕、连锁百货超过 25家，持有的收租物业面积 超过 600万平方米，成为中国一流的企业集团。 41 第一代 单店 万达的商业模式：城市综合体承载着“地产 商业，以售带商”的模式 综合体中包括了商业、写字楼、公寓等多种物业。万达开始意识到商业并 不是孤立的，需要同其他物业相互促进，购物只是其中的一个元素。 第三代原则上只租不售 对以前出现项目实行各种改进 第二代 组合店 第三代 城市综合体 四统一 从依赖到战略合作 售后反租：如济南、沈阳、长春等项目 济南万达广场具体措施是由万达自行补贴面积（约 2000平方 米）的方式引进一家电器超市， 3年内以固定租金租下各业主的商铺 统一经营。 加强整体营销，对部分已经售出的商铺进行大力包装与宣传。 如沈阳万达商业广场对产权式商铺区域重新包装，并且加盖 了大棚，安装中央空调等。 进行股份制改革与重组，商业公司与战略合作伙伴的关系将转变 为股东关系。 拆迁退铺 沈阳万达广场经过各种努力，先后三次开业，但始终无法使 业绩得到有效改进。万达欲采用回购商铺的方式取得统一经营权， 但由于同众多中小投资者在回购价格上不能取得一致。最终万达采 用行政手段，将商铺拆迁回购。 42 典型案例：华侨城，“旅游还是地产，这是 个问题” 深圳华侨城 旅游 1985-1995 休闲 1996-1999 地产 2000- 锦绣中华 民俗文化村 世界之窗 欢乐谷 OCT生态广场 酒吧一条街 何香凝美术馆 华夏艺术中心 海景花园 美加广场 波托菲诺 43 尽管华侨城对外宣称“以旅游为惟一主业”， 但地产项目却贡献高达八成的利润 如果仅从利润来看，华侨城的成功如果不谈“地 产”，也许会减色很多 包括波托菲诺尚未开发的规划建筑面积， 华侨城区域内约有 200万平方米建筑面积尚待 开发，若乘以 5000元 /平方米的毛利，总利润 将达到 100亿元。而旅游业务 97年 -04年累计 还不到 3.4个亿。 但是，如果没有华侨城旅游业的成功，住宅业务 根本不可能获取如此巨大的成功 超大区域 超低地价（波托菲诺项目的楼面地价不 超过 1600元 /平方米） 政府支持 44 典型案例：海尔地产依托集团的全方位整合 模式 产品线 资源 海尔家电系统 海尔家居集成 海尔卫浴 海尔橱柜 海尔智能 海尔集团资源与地产的互动图 产品线 资源 海 金融线 资源 海尔金融系统 集成部品 市场 尔 海尔旅游地产 资金 海尔地产 内涵丰富 集 团 产业线 资源 海尔工业厂房 海尔工业旧区 海尔物流园 外地海尔工业园 平台性 资源 增值 利润 土地 收益 资产线 软性支撑 软性资源 海尔的品牌 平台 软性资 源 海尔的营销渠道 海尔的客户资源 海尔的政府关系 海尔的管理哲学 45 约 300亿 2002 计约 150 项目案例的成功：世纪城与商业 MALL 1999年初， 金源鸿大 地产在北 京绝无仅 有的圈得 近 200公顷 2002年初，世 纪金源完成了世 纪城一、二期的 滚动开发，开发 面积共约 100万 平方米 2002年世 纪城三期 190多万 平米住宅 开发陆续 投入 70亿 2003年 6 月金源购 物中心开 发陆续投 入 38亿 2003年世 纪城三期 开盘实现 销售额 200 亿 200亿 回报总计 2004年 10月金源 购物中心 （不包括 正式开业 商业地产 的增值） 土地 仅世纪城 一期收入 二期收入 大幅获利 第三期的 收入就超 小幅增值 小幅增值 1999 一期投入 二期投入 两 次投入 40多亿 70亿 2003 38亿 2004 过世纪城 前三期加 上时代购 物中心所 有的投入 低价大规模获取土地， 金源 Mall的概念被 早期小规模滚动开发， 提出后，投入过大、 实现资金积累 经营艰难一度为业 内所“嘲讽” 但世纪城三期房价高涨； 大面积住宅成功开发， 投入总 实现超过 200亿的收入， 世纪金源获得巨大的回 报， Mall的出现带动了 亿 周围楼盘价值，实现了 “商业住宅”联动开 发的盈利模式 46 低 业务模式选择的重点：业务组合 住宅 符合快速 主流是快速滚动的“复 制开发”模式 产品线成熟 融资渠道畅通 持有写字楼 符合标志性和稳定性 对项目的先天条件要求比较高， 项目取得和判断能力要求比较高 客户群体的定位非常重要，项目 的项目策划环节要求比较高 经营性物业 符合标志性，但风险大 持续经营的“长期投资回报” 对项目的先天条件要求极高，项目 取得和判断能力要求很高 面向经营者和终端消费两个客户群 一级开发 符合城市运营 占用资金大，但资产周转率不 目前行业属于机遇和资源导向 型，中建地产有优势 特征 成本相对敏感，要求相 对精细 销售和经营属价值链非 核心环