（工商管理专业论文）中国工商银行成本中心财务集中改革的研究.pdf

摘要 摘要 中国工商银行成立于1 9 8 4 年，一开始是作为国家专业银行，为 我国国民经济建设和社会发展中起了重要的作用。2 0 世纪9 0 年代以 来，在由专业银行向国有独资商业银行的推进过程中，工商银行加强 控制，取得了卓越的成绩，目前已经发展成为我国资产规模最大的商 业银行。一定意义上讲，工商银行的创业发展史是我国大型集团成长 的一个缩影。 近年来，为适应专业化经营和垂直化管理需要，工商银行总行在 北京、上海等城市成立了许多个直属机构。其中大部分机构不以创造 收入为目标，而是承担一些非常专业化的职能，如软件研发、数据维 护、教育培训等，从财务角度讲这些机构属于成本中心。工商银行成 本中心机构成立时间不算长，但随着规模的迅速膨胀，在财务管理方 面已凸现集团企业常见的问题和弊病。 本文从完善国有银行一级法人公司治理机制和实现工商银行股 份制改造目标出发，成本中心财务集中改革改革的必要性、目标与原 则、改革内容、实施步骤等方面对成本中心财务集中改革进行前瞻性 研究。 关键字；法人治理结构、资源集中控制与集中配置、成本中心、财 务集中改革 a b s t r a c t a b s t r a c t i c b cw a sf o u n d e dm1 9 8 4 a tt h a tt i i i l e ，a c t e da st h es p e c l a l l z e d b a l l k ，i c b cp l a y e dai m p o r t a n tr 0 1 ei nt h cc o n s h u c t i o no fn a t i o n a l e c o n o m i c sa n dt h ed e v e l 叩m e n to fs o c i e t yf b ml9 9 0 s ，i c b cs 仃e n g c h e n s c o n 缸1 i nt h ep m c e s so f 廿a n s f o 姗a t i o n 疗o ms p e c i a l i z e db a d kt o s t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a l l k ，a n dg e t sag o o dr e s u l t n o wi c b co w n s t h eb i g g e s ta s s e ts i z e 锄o n gc o m m e r c i a lb 雏l k si nc l l i n a t bs o m ee x t e n t ， t h er e f o m l i n gh i s t o r yo fi c b ci st h e 印i t o m eo ft h cg r o w t ho fb i g s c a l e g r o u pi nc h i n a r e c e n t l y ， i n t l l en e e d so f p m f e s s i o n a lm a n a g e m e n t ， i c b c h e a d q u a r t e rf o u n d e ds e v e m la 街l i a t eo 措a n i z a t i o ni nb e i j i n g ，s h a l l 曲a i a n do m e rc i t i e s m o s to fm e md on o ts e e kf o rp r o f i t ，b u tt ob e a rs o m e s p e c i a l i z e dr e s p o 璐i b i l i t i e s t h o s e o r g a n i z a t i o n s ， s u c ha ss o f t w a r e d e v e l o p m e n tc e n t i 瓦a r ec o s t c e n t e r si nt l l er e s p e c to fa c c o u m i n g t h o u g h m o s ec o s t c e m e r sa r ef o u n d e ds h o n l y ，勰t l l es c a l eb e c o m e s1 a r g e r t h e p r o b l 锄s 趾ds h o r t c o m i n g so f 罂d u pc o i p o r a t i o n se m e r g e df 吣m 血e a c c o u n t i n gm a n a g c m c l l t mo r d e rt oc o n s u m m a t es t a t e - o w n e dc o 衄e r c i a lb a l l 】( m a n a g e m e n t m e c i 瑚i s ma i l da c h i e v et h e 仃j m s f o 皿a t i o no fi c b ct oaj o i n t s t o c k c o m p 趾y ，m ea r t i c l es t l i d yt h ec e n 删i z c dr e f o r mo f c o s t c e n t e ra c c o u n t i n g i ns e v e m la s p e c t s ，i n c l u d e st h cn e c e s s i t yo fr e f b r n l ，g o a l sa n dp r i n c i p l e s ， t l l ec o m e n to f r e f o r i n ，a n dt h es t 印so f r e f o r n l k e y w o r d s ：c o r p o r a t i m a n a g e m e ms t m c t i l r e ， r e s o u r c ec e n t r a l i z e d c o n t r 0 1a 1 1 dd i s t r i b u t i o n ，c o s t c e n t e r ，a c c o u n t i i l gc e n t r a l i z e dr e f o 珊 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的 研究工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标 注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研 究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何 贡献已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 本人签名：= 丕竺 日期：吐年月一日 公司治理机制的形式与选择 1 公司治理机制的形式与选择 公司法人治理结构的形式，一般分为多级法人治理结构和一级法 人治理结构两类。国内很多集团内母子公司体系形成的是多级法人治 理结构，而不是国际惯例的一级法人治理结构。 1 1 多级法人治理结构的形式 1 1 1 多级法人治理结构的特征 多级法人治理结构，一般是指一个集团内的下属各级子公司，既 要根据工商注册登记要求成为独立法人，又要按照公司法要求在子公 司层面建立股东会、董事会和经理的法人治理结构，从而形成不同级 次子公司的“多级”法人治理结构。 集团公司或母公司是产权一元化的独立法人，主要以国有独资控 制形式为主，集团公司或母公司层面往往没有建立法人治理结构。在 计划经济向市场经济转变中，起初的集团公司主要是由国有企业转型 而成的。国有企业成为集团公司后，大多数采取了国有绝对控股的形 式，虽然国家政策一再鼓励并推动国有企业产权制度改革，但仅仅是 在各级子公司层面实现产权多元化，集团公司或母公司层面在很长时 间内仍然是国有独资或国有绝对控股。集团下属各级子公司往往是产 权多元化的独立法人，而且都是在子公司层面分别建立了法人治理结 构。母子公司体系内的子公司有若干个，而且分为不同的级次，有的 是一级子公司，有的是二级子公司( 我们常称为孙公司) ，甚至还有 二级以下子公司。一般情款下，集团公司规模越大，子公司的数量越 多，公司的级次也越多。但是无论有多少个、多少级，予公司一般是 由两个以上股东组成，表现为产权多元化的组织形式。最终结果是每 个子公司分别设立股东会、董事会、管理团队，建立了法人治理结构， 反倒是集团公司或母公司没有建立法人治理结构。 1 1 2 母子公司体系内的管理控制 按照国际惯例，把若干个企业组建成集团，是为了把货币资本、 人力资本、品牌专利、管理等各种有形或无形的资源在一个集团公司 内实行集中有效配置，从而提高资源配置效率，提升公司的竞争力， 北京交通大学硕士学位论文 强制推行已经采取的措旌，甚至可以撤换子公司董事会主要成员，子 公司管理团队成员，但是，这往往又会诱发子公司相关人员的法律诉 讼行为。从法律上说，子公司既然建立了本级次的法人治理结构，其 股东会、董事会通过的决议只要符合程序就会受到法律的保护。因此， 子公司相关人员对集团的起诉，往往会演变成旷日持久的母子体系的 内部官司。这样的结果，不仅影响了子公司的发展，而且损害了集团 的整体利益。 b 法人治理结构应该从最高级次开始 在集团的母子公司体系中，母公司是最高级次的法人。只有从母 公司级次建立与完善法人治理，才能发挥治理结构的主导作用。因此， 集团公司如果不能选择一级法人治理结构模式，那么至少应该尽快建 立与完善母公司级次的法人治理结构。 ( 1 ) 集团必须建立母公司级次的法人治理结构 集团公司的多级法人治理，只是在若干个子公司级次建立法人治 理结构，从子公司层面开始进行产权制度改革，组建股东会、董事会、 管理团队。若干个股东会、董事会虽然是形式，但是也要占用资源， 即使各个子公司召开股东会、董事会，也要消耗资金与时间，尤其是 对于集团身兼数职的董事来说。因此，即使假定若干子公司的股东会、 董事会不受集团的干预与限制，这种兼职式的董事任职与交叉式的持 股股东，也不容易形成正确决策。子公司的各级法人治理结构在母子 公司体系内只能是形式上发挥作用；如果完全按照现代公司治理的要 求，严格限制交叉持股、董事会关联任职，那么，更是很难组建一个 集团母子体系内的数十个股东会、董事会。可以说，在若干子公司级 次上，难以建立真正意义上的公司法人治理结构。因此，法人治理结 构应在集团的母公司级次建立。只有形成集团的母公司级次的法人治 理结构，才能真正做到权力制衡。实现集团的正确决策，为提高集团 集中配置资源效率奠定制度基础。只有建立与完善母公司级次的法人 治理结构，才能实现集团向现代公司的过渡。 ( 2 ) 逐渐弱化子公司级次的法人治理结构作用 与集团的母公司级次建立与完善法人治理结构相对应的，是要弱 化子公司级次的法人治理结构。如果每一个子公司的股东会、董事会 都真正发挥作用，就会形成反集团决策的强大力量，即使少数子公司 4 公司治理机制的形式与选择 股东会、董事会真正发挥作用，也会弱化集团决策的整体效应。在某 种意义上，子公司级次的法人治理结构发挥作用越大，就越不利于集 中配置母子公司体系内的各种资源。产权多元化的子公司是一级独立 法人，存在自己的独立利益；在更多的情况下，是内部人利益，这决 定了各子公司的利益不可能完全与集团利益相一致。因此，在建立母 公司级次的法入治理结构后，要逐渐弱化子公司级次的法人治理结构 作用。子公司法人治理结构作用的弱化，一是尽可能减少予公司级次， 通过内部股权重组关闭一些子公司；二是进行子公司股权结构的调 整，实现集团公司对子公司的绝对控股。 c 在产权高度清晰条件下完善法人治理结构 集团建立母公司级次的法人治理结构，必须从集团产权制度改革 入手。产权高度清晰是建立和完善公司治理的前提条件。只有先建立 现代产权制度，才能形成现代公司治理。 ( 1 ) 尽可能把产权清晰到自然人 集团的产权制度改革，由于其资产规模大，最容易采取交叉持股 的形式。交叉持股可以实现产权多元化，但不能解决产权清晰问题。 集团产权多元化改革，仅仅是到法人层次，无论是国有法人，还是非 国有法人，都可以成为产权多元化主体。法人作为产权多元化主体， 并不是直接利益群体。国有法人的利益主体是政府，是国家，是全体 人民，政府、国家、全体人民都是一般性概念，但是，具体控制国有 法人往往是一个小团体甚至个别人。集团改制后，如果股东都是国有 法人，或一个国有法人绝对控股，那么股东大会、董事会就变成了形 式，多元化产权主体之间的权力制衡与监督也就不可能形成，一个法 人股东往往会把自己的利益或者是其背后主宰着的利益凌驾于其他 股东利益之上，甚至不惜损害其他股东利益。与法人股东相比，自然 人股东是直接的利益主体，股东所持股份与产权利益主体之间的关系 十分清楚。自然人股东关心自己所有权产生的收益，资本追逐利润的 本能在自然人股东身上得到最充分体现。自然人股东具有产权利益维 护及对多有权捍卫的强烈愿望，只有把产权清晰到自然入，才能建立 与健全产权保护制度，才能塑造出现代公司。 ( 2 ) 以清晰的产权承担明确而直接的责任 产权清晰，尤其是把产权清晰到自然人，是为了建立权责明确的 北京交通大学硕士学位论文 1 2 2 一级法人治理结构的资源集中控制 在一级法人治理结构下，中间的子公司级次大大减少，子公司不 再是一个独立的管理控制层，包括货币资本、人力资本、品牌、技术、 专利、销售网络、采购配送、管理等在内的各种资源由总部集中控制。 a 一级法人治理结构保证了资源的集中配置 任何公司规模扩大并发展到一定阶段后，都会选择通过公司体系 内资源集中配置来提高资源配置效率。如果不是一级法人治理结构， 而是多极法人治理结构，不箩塞舔碱弓落垡；国强谋国例强压毽司 孺毽碱焉蕊狴箱泼。i i ；缉：氮引窜羁嚣辩琵0 福瓯毡徊j 5 白蛳目融 鲥馨烈拐“魏箝一槭一婀轻；鬻艚憩弧鞭nr 淫驴雌；弼匪必势 丽纠疆。转称咎强勰醵醒眩，倒骂褰话雏豁鲤鞘繇瞧拟= 萌瀣，第甲 世簧菊手嘲些争；壁舅蛸靶瓢弘静鬟羹时吨。加快公司下属单位之间资金往来的速度。 ( 2 ) 母子公司体系对外的统收支结算 外部结算是财务结算中心控制的重点。建立财务结算中心后，母 子公司所有的收入都直接进入结算中心在银行开立的账户，同时由结 算中心统一拨付各职能部门、子公司因业务所需要的货币资金，监控 货币资金的使用方向，避免资金的体外循环。 ( 3 ) 母子公司体系与收支结算相关联的财务信息管理 为保证所有的资金收付行为是合理、有效并且是没有风险的，财 务结算中心就不能仅仅扮演资金收支的角色，还必须通过大量的财务 信息的收集整理、分析，从纷繁复杂的信息中发现现在的问题，并及 时报告给决策者。 c 财务结算中心的组织机构设置 结算中心的组织机构应当根据公司规模大小、结算业务种类设 置。财务结算中心的组织机构应当考虑其结算功能、信息管理职能、 业务量大小 x 公司治理机制的形式与选择 随着一级法人治理结构的建立，要设计和建立种更有利于集中 控制与集中配置资源的组织架构。因此，以事业部为主导的扁平化组 织架构被普遍采用。但是，事业部并不能取代全部子公司，集团在市 场扩张中仍然需要保留或新设一部分子公司。另外，一些子公司受所 处国家或地区工商注册登记要求的限制，被要求注册为产权多元化的 股份制公司。以股份制形式设立的子公司，要求建立股东会、董事会、 管理团队的法人治理结构。管理团队可由总部直接任命，股东会作为 非常设权力机构，可以是形式上的。但是，董事会是一个常设的权力 机构，不得不存在，因为，董事会要不断向当地政府及相关部门提供 由董事长签字的各种文件。这就意味着，部分子公司仍然要保留形式 董事会，但是，子公司行使董事会权力被严重弱化，与现代法人治理 结构的董事会有很大区别。 a 董事会的主要职责只是例行签署各种必需的文件或证明 为了实现公司资源的集中控制与统一配置，总部对外扩张中，大 多设立全资子公司。但是，在某些国家或地区，只能注资两个股东以 上的有限责任公司或股份有限公司。作为股份制公司的子公司在从注 册到后期经营中，董事会仅仅是形式上发挥作用。首先，子公司向其 所在区域外界披露的决议，是由这个形式董事会批准的；其次，要以 形式董事会名义参加子公司所在区域的各种经济社会活动；再次，要 由形式董事会签署各种文件或证明；最后，也是董事会的主要职责， 即按照股份制公司相关法律条款的要求，董事会是控制和决策机关， 需要董事会向相关机构提供法律文件，甚至更多的情况下，还要提供 董事会通过的各种决议。除此以外，子公司在开发市场过程中，客户 以及子公司经营相关联的利益者比如员工等，也要求出示 x 北京交通大学硕士学位论文 之前，必须要向总部请示。即使正常签署的文件和按所在区域法律要 求所通过的形式上的决议，也要通过总部全球或全国联网的信息系统 及时反馈到总部。可以说，子公司董事会不是一个独立的决策控制层。 首先，子公司管理团队或经理人是由总部聘任的，而且按照总部的决 定完成经营指标；其次，子公司的财务及收支结算直接受总部的控制， 由总部根据年度业绩考核结果对子公司经理人奖惩；再次，某个子公 司是否可撤并或关闭，由总部根据公司发展战略及子公司经营业绩决 定。因此，子公司董事会可以设立并作为常设机构，但是，子公司董 事会既不能独立做出决策，也不能独立控制子公司的资源。子公司董 事会不是法人治理结构意义上的董事会，只是形式上的董事会。这种 形式上的董事会，既不允许也不可能与总公司董事会产生权力冲突和 理念冲突。 1 3 一级与多级法人治理结构的比较 国有企业通过产权多元化改革转变为公司，还可以进一步通过扩 展组建集团。但是这并不意味着这些企业就顺利转变为现代公司。通 过一级法人治理结构与多级法人治理结构的比较，可以看出，当前我 国国有企业的集团化模式，大多离现代公司还很远。现代公司要求建 立与完善的是级法人治理结构，而不是多级法人治理结构。一级与 多级法人治理结构区别主要体现在： 1 3 1 产权制度基础不同 一级法人治理结构与多级法人治理结构，是两种不同的法人治理 结构。不同法人治理结构是由不同产权制度决定鼢。岳王成本蘑识和 利润熹读动能丽： ! ，穗翔叫崾爨黜嘴蛇龋褥许鳓弼菲答南菊蟹簪蠡正 儒下真奸集桌的管? 驵预算婪求公司个人部门i 弄幕工作前醣铺甜 巢辜儡品磬岔高i 秘赫卦萋銎辫* 础耀踌留攀的 思考和计 划。科学的预算方案蕴含着公司的战略目标和经营思想，是公司管理 团队对未来定期间的经营思想、经营目标的描述。公司战略与公司 预算的关系 笤诠 公司治理机制的形式与选择 事会、经理之间的契约与规则以及严格按照契约与规则行为，建立了 母公司层面的法人治理结构。这一法人治理结构不仅在母公司层面维 护股东利益和公司利益，而且在子公司层面也维护股东利益和公司利 益。与此相适应，一级法人治理结构要求子公司尽可能是全资子公司 或母公司绝对控股，子公司可以设立董事会，但仅仅是签署各种必备 文件的机构，不是一个独立的管理控制层次。 b 多级法人治理结构建立在于公司产权多元化基础上 多级法人治理结构是因为有若干个不同级次的子公司，每一级次 的子公司都是产权多元化，因此每一级次的子公司都组建股东会、董 事会和管理团队，构建形式上的法人治理结构。与子公司的产权多元 化相对应的母公司层面是产权一元化，公司的股东或实质股东只有一 个。但是随着公司规模的扩展，产权多元化的各级子公司成为实质上 的不同利益主体，子公司的内部人控制会不断损害集团利益。尤其是 因为母公司法人治理结构及控制制度的缺陷，使母公司无法有效阻止 子公司损害公司利益的行为。由此发展下来，往往因为失控而导致整 个母子公司体系瘫痪。 1 3 2 资源配置方式不同 建立法人治理结构，是为了提高配置资源效率。但是不同法人治 理结构对应的是不同资源配置方式，产生的效果往往也不同。 a 一级法人治理结构实行的是资源集中控制 与一级法人治理结构相对应的是扁平化组织架构，职能部门与子 公司实行控制资源与使用资源的分工。总部职能部门在全球或全国范 围内集中控制母予公司体系内的货币资本、人力资本、品牌、专利技 术等资源，子公司在授权条件下使用资源。控制资源和使用资源的职 能分工，充分保证了按照母公司的战略决策统一配置资源。一方面， 职能部门按照集团战略决策保证对子公司的资源供应；另一方面，子 公司在授权条件下使用货币资本、人力资本、管理等资源，而且子公 司使用资源必须创造价值产生资产收益，只有达到总部的资产收益率 要求，子公司才能得到总部的奖励；子公司要想使用更多的资源，必 须创造出更高的资产收益率。 b 多级法人治理结构实行的是资源分级控制 北京交通大学硕士学位论文 多级法人治理结构对应的是垂直组织架构，各级次的子公司是一 个对立管理控制层次，每一级次的子公司都可以既控制资源又使用资 源。子公司的控制资源的权利表现为独立的财权、物权、人权等。在 子公司可以行使资源控制权利的条件下，资源的使用具有极大的随意 性，子公司不仅不能严格按照总部的要求配置资源，而且还可能产生 资源使用中的浪费现象。分级控制削弱了母公司统一控制与配置资源 的能力，在外部经济环境比较好的条件下，子公司的分级控制与母公 司统一调控的矛盾不是十分尖锐。但是当外部经济环境恶化时，总部 根据市场变化而进行调控的措施往往会受到子公司的抵制甚至公开 反对。资源分级控制与各自使用，强化了子公司的权力，这种权力无 限扩大会直接危及母公司的生存。 1 3 3 财务管理方式不同 公司在市场竞争中的危机及风险，集中表现为财务风险。法人治 理结构的完善，首先表现为对公司风险的有效防范与控制。不同法人 治理结构防范与控制财务风险的方式不同。 a 一级法人治理实行的是财务由总部统一管理与控制的方式 财务由总部集中统一管理，表现为总部实行统一财务控制与统一 收支结算。总部对货币资本、人力资本、品牌、专利技术等资源实行 集中控制，尤其是对货币资本的集中控制力度更大。通过一个遍布全 球或全国的金融网络与公司总部的结算中心，完成母子公司所有收入 与支出的统一结算。在某种意义上，事业部及子公司所有收入与支出 不能单独结算，事业部及子公司不需要进行收入与支出的管理。总部 的统一财务管理，不只是简单地控制资金结算，还要控制财务信息。 任何一个事业部或子公司，无论何时何地，其经营行为的所有环节都 表现为财务信息。因此总部要通过扁平化的网络管理结构，实现对事 业部及予公司财务信息的跟踪及管理。总部不仅要能够建立一个有效 的财务信息系统，而且能够对反馈的信息进行分析并做出准确的判 断。统一的收支结算与统一的财务信息系统，保证了总部对母子公司 的财务进行统一管理与控制，实现资金正向与逆向的双向封闭流动。 b 多级法人治理实行的是财务由母子公司分级管理与控制的方式 在多级法人治理结构下，每一级次的子公司都有独立的财权、人 一级法人治理结构下资源的控制和使用 信贷关系，从而能够最终避免资源投向控制、措施管理、对外担保等 内部控制的无序性和盲目性。 ( 3 ) 资源统一控制使集团公司制度化建设成为可能 制度建设必须以总部职能部门统一控制资源为前提，统一控制资 源可以改变子公司一味地强调其作为独立法人的法律概念，使之真正 成为集团下属的非独立的成本中心和利润中心。在这种情况下，集团 总部对各子公司控制作用和约束力度的强化使集团制度的推行变得 相对容易，因此只要总部能够制定出一套科学的制度体系，那么集团 的全部业务业务都可以纳入制度化框架中。 b 资源统一控制的内容及途径 作为现代公司，集团总部职能部门在全球范围内统一控制资源， 就是要对人力资本、货币资本、管理等资源进行统一管理，统一调度。 其中最主要的资源表现为货币资本和人力资本的控制，只要控制了这 两大资源，基本上可以实现对子公司经营行为的监控。 ( 1 ) 货币资本的控制制度 在现实经济中，货币资本的运动表现为现金的流动，因此在制定 货币资本的控制制度时，要把握的关键是控制现金流。为实现对货币 资本的统一控制，从财务管理角度看，财务结算中心是公司实行财务 管理集中化的通行做法。在全球或全国范围内建立统一的财务结算中 心后，各子公司只拥有交易性现金余额，其余资源全部集中到财务结 算中心，结算中心全面处理母子公司体系的收支结算活动，同时监控 与收支结算相对应的业务活动，做到资金结算统一控制与业务活动实 时监控同时进行，这种双重控制作用可以有效地杜绝集团公司资金流 失的风险以及随时监控可能出现的财务危机，并为有效配置资源打下 良好的基础。 ( 2 ) 人力资本的控制制度 人力资本是集团公司发展壮大的基础力量，是公司战略的执行者 和公司参与市场竞争的主体，是决定公司未来命运的关键资源。随着 知识经济的发展，人力资本的价值在集团创造利润的过程中更加得到 体现。为了保证公司的可持续性发展，对整个公司的人力资本也要实 行由公司总部统一管理的制度，即由公司总部制定统一的员工录用标 准、统一的薪酬制度、统一的绩效考评制度和统一的行为记录制度， 一级法人治理结构下资源的控制和使用 过对下属子公司施加影响，改变产业组合结构、重组业务流程、重新 定义业务等途径来到达资源统一配置的目的。 ( 1 ) 总部职能部门按照战略使命决定资源的配置方向 对于集团公司来说，努力使下属子公司成为集团整体战略的有机 组成部分，以战略来指导成员单位创造更大的整体价值和整体竞争优 势往往是其成功的重要基础。一旦集团总部对各个子公司的管理目标 设定之后，那么就必须从制度和行为上来保证目标的实现，因此在整 体战略细分到子公司的同时，集团总部要根据细分各个子公司的不同 战略使命，合理分配不同的资源给相应的子公司。 ( 2 ) 总部职能部门按照预算决定资源的配置额度 一个基本原则就是对于能够创造出超额价值的子公司，集团总部 应该将有限的资源尽可能分配给该子公司。，从制度上看，全面预算 管理是一种合理而有效的确定配置资源的管理制度。子公司作为集团 下属的利润中心和成本中心，是集团资源的实际使用者，同时也是集 团整体战略的具体落实者，因此集团应在合理的需求下充分为其提供 资源支持。 2 1 3 总部职能部门统一信息管理 信息是决策的基石，信息的及时j 陛与准确性直接决定了决策的正 确与否。在母子公司体系下，集团总部在全球范围统一进行资源的控 制与配置工作集中体下了集团公司业务分散经营、财务集中管理的思 想，因此信息对称是集团公司对子公司管理的基础。 a 统一管理信息的必要性 多级法人治理结构下的集团公司通常实行分散的信息管理，最终 的结果是在集团内部形成了一个个封闭的信息孤岛，严重影响了信息 传递的及时性和准确性。总部职能部门统一管理信息可以有效解决上 述问题。 ( 1 ) 保证信息传递的及时性与准确性 首先，实行信息的标准化管理可以使总部掌握完熬的会计信息。 总部可以根据实际需求创建出制度化的、程序化的信息提供渠道，要 求子公司定期提供指定的信息内容，丰富除了报表之外的信息载体， 获取对于决策来说更有价值的信息。其次，实行信息的标准化管理可 北京交通大学硕士学位论文 母予= 奠卦塞冀超出预算i 的正常经营而产生的结算风险 午孽攮陋隧 一嘿恒壤零；| 裂暴靼丝冒哥? 赔骱8 嘣科非刊雉非轿截琵辨艏稚等托雅 娶节制藉逃丽穆。u 射隔。圳黟翩耐帜转貔硐“虢瓤硭眇赔巍眠， 葡争j 彰眷皇即两酬和肾滴酽黍薹孺銎型不击? 稚鼓爱裂菥雏确暂 拜秘罪磊矾。赫：靼5 ；毡臣孑甍鼎聪紧剥掣副刻蘸副需掣兮剥罪j 薹韬疑臻擘雀童氆盈滗溢瓣送磁慨挚瞧学垄萋；蠹耄；鋈鋈重霎 荔篓楔休羹般蛆瓣耗。皑溶瑚搿型科置眇爷矧啡重掣瞒嘞狲讼嗄 谨。舞澎i 氛到雾彰犁型孤立慷碍嚏猕吲涛m 洒崖；曼卜；弦鹊匕4 醅 鞭“酩尚踞u 占雠裂髂耀i 吖泛瞄灞曦塔薯罐霭惮蠖嘲湃，笠尝城溪 蝴翻啊乏埘| 午f 逝寸唱蕻韪才见翰轾弘拍“二歪相弼裤瓣铀鲥醐辐。稚葙 辩蘑m 躞嗡撅。栽雨槲硝影喜争孚鏊攥链袋拦皙屡驰赎始时瓤韩 稚w 靛孰二 l 。囊i 一翼薹垂薹冀雾囊鋈羹萎羹雾鍪 睁氢剖贰掣甄秽趟飘# 垒爷鬟喇掣卧晕；疆 垂必一戮愆瓣磐 艇鞭秘联筢。虻强鲤鳝鳢稚m 觌塑州时在公司资源使用过程中南，辨 疆。_ 釉拐妊毵拍邢弱薪烈爨瀚醣配苡描型竖艮；w 酆盟驰；瑁省 螺嘤镭嵫理峪增删甥谭嚏i 藉烈贷驾丑野餐瑶制方j 矧”毳奎虱载藉 鞘劈茉影象鳓孙剽翁孤扪蕾囊二蹲鹘葡商龋鞫黼涓燃篙曝。一灞糍 赫滗潜墨灌峨烟鬈坦凑港m 瑚碰臻， | | ；i ，萋薷亭鸯营蠹| 控蘑 一薹羹篓藕塔蠡幂墨东等矬嚣盟赣耀趔。鬻瞻谱疋刍崭器曩疆拦 唧明。承王器世瑁吲阍两瀣薹鞘篓雨辨瓣符鲻莪鼢。岳王成本蘑识和 利润熹读动能丽： ! ，穗翔叫崾爨黜嘴蛇龋褥许鳓弼菲答南菊蟹簪蠡正 儒下真奸集桌的管? 驵预算婪求公司个人部门i i 弄幕工作前醣铺甜 巢辜儡品磬岔高i 秘赫卦萋銎辫* 础耀踌留攀的 思考和计划。科学的 定期间的经营思想、经营目标的描述。公司战略与公司预算的关系 捌 型里 一级法人治理结构下资源的控制和使用 图2 ：公司战略与公司预算关系示意图 ( 2 ) 协调内部管理功能 预算包括公司总预算及各子公司的分预算，总预算可以协调公司 职能部门与子公司的关系。预算管理要求每个参与者都了解本部门预 算的作用和内容，并严格遵守预算的要求，清楚如何去配合其他部门 开展预算工作。 ( 3 ) 强化员工成本意识和利润意识 实施预算管理可以强化管理人员和普通员工的成本意识，从而有 效降低公司的成本费用。通过全体员工的共同参与，使每一名管理人 员和普通人员都明确自己在特定期间的目标和责任，想法设法从自身 角度去降低成本，确保完成公司的预算目标。 ( 4 ) 业绩评价功能 公司预算通过价值形式反映公司为了一定时期的财务状况和盈 利状况，它是公司进行业绩评价的基础。从某种程度上说，预算是下 属员工对上级的承诺，因此它是评价业绩的重要尺度。 ( 5 ) 控制功能 对预算的控制手段包括：在预算编制时，由公司高层确定预算编 制方案，在执行预算过程中通过授权审批控制超额预算控制等。 b 预算管理下的财务控制级次 预算管理作用的发挥依赖于公司的组织体系以及建立在公司组 织体系上的权利划分。通常预算管理的控制级次包括：预算管理委员 会、预算编制部门、预算执行部门、预算审计部门。 手 一级法人治理结构下资源的控制和使用 本身的完善和变革，组织结构的完善又进一步保证了全面预算管理的 推行。 ( 2 ) 预算编制流程制度 如果说预算组织结构制度规定了公司相关人员在预算管理中有 什么权利和责任的话，那么预算编制流程制度规定了预算编制环节如 何使用号这些权利，如何履行自己的责任，当然预算编制流程制度还 应当提出预算编制的具体要求。 ( 3 ) 预算执行监控制度 预算执行监控制度应当明确监控的主体、监控主体的权利和责 任、预算审批权限、审批流程和监控手段。 ( 4 ) 预算考核制度 在预算管理循环当中，预算考评处于承上启下的关键环节，通过 预算考评信息的反馈以及公司的监控，既可以实时发现和纠正实际业 绩与预算的偏差，从而实现预算的事中控制，又通过考评对预算执行 状况及工作业绩进行审核，并按其优劣给予奖惩。 b ，预算管理制度的阶段 预算管理制度的建立必须采取循序渐进的方式，逐步推进并完善 该项管理制度。 ( 1 ) 预算管理制度建立的阶段划分 通常，预算管理可以分三个阶段逐步建立完善，见表 第1 阶段( 第1 年)第二阶段( 2 3 年)第三阶段( 4 5 年) 预算编制采用固定预算采用固定预算和弹性根据实际业务合理 方法 预算相结合的方法选择零基预算、弹性 预算、滚动预算 预算编制注重强化项目预加强基础业务预算、 价钱长期投资、筹资 内容算，关注现金流量报表预算( 资产负债预算以及现金流量 预算表、利润表、现金流预算编制 量表) 预算制度夯实公司基础财务预算管理制度化运作应用计算机系统管 运作管理，初步家你预 理预算 算管理制度，强化 北京交通大学硕士学位论文 预算管理制度，强 化人为控制 人员素质通过外部专家培内部结合外部培训强化计算机操作规 要求训，迅速提高人员 则的培训 在预算管理方面的 素质 ( 2 ) 预算管理制度完善的途径 预算管理需分阶段进行，目的在于使公司的高层和记成都能明白 预算管理的每个流程以及技术细节。诶了保证预算管理能达到各阶段 的要求，公司管理团队及预算职能部门应不但完善预算管理制度。途 径主要包括：高级管理人员定期研讨；依托外部机构和专家知道帮助； 定期对管理人员进行预算管理和财务控制的专业培训等。 国有银行公司治理机制改革思考 3 国有银行公司治理机制改革思考 氏期以来，我国的四大国有银行的产权结构一直处于剩有独资的 状态。加之改革的复杂性，我国国有独资银行的改革相对于生产性 企业来说进展相当缓慢。近两年，从党中央、国务院到财政部、人 民银行、银监会，无不在积极采取各种积极措施，加快国有企业产 权制度改革，以银行为主导深化中国金融体制改革。 3 1 国有银行现有治理结构中的主要问题 目前，对国有银行改革出路比较一致的看法是，通过股份制改造 成为上市公司，以筹集资本金与完善治理结构，进而解决其他问题。 那么，国有银行产权治理结构改革面临的主要问题，可以归纳为以 下三个大的方面。 3 1 1 产权结构单一，产权主体“人格虚置” 目前，国有银行的产权主体基本是一元化的，其唯一的出资者和 所有者为国家，按理说产权是清晰的，但问题在于国家作为国有银 行出资者是一个非人格化的产权主体，所谓“国有”不过是抽象的 制度假定，而实际上则表现为国有银行的所有者“人格虚置”。按当 前有关法律条例规定，国有银行的资产由国务院代表全民行使所有 权，所有权集中于国家行政实体相应的政府机构。与此相适应， 由所有权决定的控制权、决策权与剩余索取权也高度集中于政府。 然而，政府从本质上讲不是一种经济组织，政府部门罩没有专门行 使与所有权相关的各项经济权利的机制，于是造成了各经济当事人 对国有银行的权、责、利关系不清，国有银行难以形成有效的经营 管理机制。 作为国有银行产权主体的政府，同时又是宏观经济的管理者。政 府的二重角色也常常令国有银行无所适从。一方面追求银行经营活 动的收益性与安全性是政府作为产权主体角色的要求：另一方面， 作为宏观经济管理者的政府从推动经济发展的目的出发，又希望放 松预算约束，要求银行提供更多的金融支持。而后者往往是现实中 松预算约束，要求银行提供更多的金融支持。而后者往往是现实中 国有银行公司治理机制改革思考 行在上级行的授权、转授权与再转授权下开展经营管理活动，这样 就形成了“国家一政府一总行一一级分行一二级分行一支行分理 处一储蓄所”的层层授权、层层代理的超长的“委托一代理”链条。 其长度已远远超过初始委托人可控制的范围。一方面，由于技术系 统的不发达，信息的不对称，各经济区域环境不同，国有银行按照 行政区域建立机构( 按照省一市一县域一集镇甚至乡镇来设立机构 网点) ，多层次管理的治理模式无疑增加了治理难度，降低了运行效 率；另一方面，授权人( 委托人) 对最终代理人的约束弱化加大了 代理人侵蚀国有产权的便利程度。 3 _ 2 对改善国有银行治理结构的几点思考 国有银行治理结构改革的目标尽管非常明确，其进度则取决于改 革的力度、方式以及外部制度环境变革的进程等多种因素，基于前 面的分析，国有银行治理结构改革应注重以下几个环节。 3 2 1 明确国家所有者代表 十六大明确提出，建立国有资产管理体制的重大原则不仅适用于 国有非金融资产，也应适用于国有金融资产。这意味着，政府对国 家银行资本采取股权形式( 价值形式) 而非资产形式( 实物形式) 的管理将是必然之路。从目前的情况来看，建立统一的机构来行使 独立的出资人资格，追求国有金融机构的价值最大化目标，正是国 有金融机构深化改革的重要前提。政府有必要建立独立统一的国有 金融资产管理机构，由这个机构作为国有股股东的代表，在明确银 行“国家所有者”代表的基础上，由其任命董事会，制定清晰的商 业化经营目标，委托经营者按照经济效益目标对银行进行经营管理， 保障国有资产的收益权。 3 2 2 建立市场化的激励和约束机制 激励和约束机制效率的高低在很大程度上影响到银行的经营管 理状况。建立与现代商业银行制度相适应的激励和约束机制，具体 包括以下几方面的内容。 北京交通大学硕士学位论文 第一，深化人事管理体制改革，制订出一套合理的干部聘任、选 拔制度。第二，建立个激励相融的机制，解决“廉价投票权”问 题。应当以适当的形式，给予高级经营管理人员以一定的剩余索取 权，并探索实行年薪制、股票期权制和管理层收购等多种方式，解 决短期激励与长期激励的矛盾。第三，健全和完善防范经营者道德 风险的内控机制，加大对经营活动的监控、审计和评估，加大干部 交流力度、实行领导干部任期( 离任) 责任稽核、加强监督检查、 严厉惩治违规违纪违法行为等。第四，进一步推动分配制度的市场 化改革，按照市场化原则设置内部岗位，在公开、透明、公平的考 核机制下，更多地将收入水平与业绩挂钩，根据不同岗位为银行创 造的价值确定不同岗位的收入水平，并且要推进隐性福利的货币化 进程。 3 2 _ 3 完善信息披露制度，提高经营透明度 按照巴塞尔委员会的相关要求，健全的银行公司治理结构必须包 括“适当信息在银行内部以及外部的自由流动”的机制。因此我们 必须进一步完善我国银行业信息披露准则，要求银行对其资产质量、 盈利状况等方面进行完整、详细、准确及时的信息披露，使商业银 行各种利益相关者都能得到及时、有效的信息以维护其合法权益。 3 2 4 打破按行政区域设立分支机构的框架 我国的国有银行产生于计划经济时代，由于历史的原因，其组织 机构的构建，尤其是分支机构的设立仍然还带有行政管制的色彩。 外部的行政管制与干预不仅不能解决治理结构方面的问题，反而可 能带来新的委托代理问题。构建精简、高效的组织架构，改变国 有银行按行政区域设立分支机构的框架，按经济区域划分分支机构， 既可收缩战线解决国有商业银行委托一代理链条过长的弊端，也可 以避免地方政府过多介入国有商业银行分支机构经营活动的问题， 对于追求经济效益具有现实意义。 3 2 5 努力建立良好外部环境 我国国有银行公司治理结构改革涉及问题众多，受到银行经营环 北京交通大学硕士学位论文 4 工商银行成本中心财务集中改革探索 近几年来，工商银行总行为了适应专业化经营和垂直化管理需 要，在北京、上海等几个城市陆续成立了不少直属机构，这些机构独 立于当地分支行，管理上直接隶属于总行，在组织形式上具备了扁平 化管理的条件。其中大部分直属机构不以创造收入为目标，而是承担 一些非常专业化的职能，如软件研发、数据维护、教育培训等，从财 务角度讲这些机构属于成本中心。尽管工商银行成本中心机构成立时 间较短，但随着规模的迅速膨胀，财务管理并未显现出集约化态势， 反而出现了一些集团下属子公司常见的问题和弊病。为实现工商银行 股份制改造要求，势必对成本中心推行财务集中改革。 4 1 工商银行成本中心现状分析 4 1 1 成本中心概况 目前工商银行已筹建的成本中心包括数据中心( 北京) 、数据中 心( 上海) 、海外数据中心、软件开发中心以及长春、杭州金融研修 学院。 三大数据中心成立于2 0 0 0 年，根据全行科技工作的总体部署， 主要负责生产大机运行、业务验收测试、投产适应性测试、生产灾备 及系统、网络等技术基础研究工作；软件开发中心成立于1 9 9 6 年， 主要承担软件开发、技术研究、技术培训和支持推广等工作；长春、 杭州金融研修学院建于1 9 8 5 年，是集培训、远程教育、会议功能于 一体的综合性教育培训学院。 通过职能介绍，可看出成本中心各具不同的经营特点和运行机 制，集合构成一个多层次的结构体系，但作为成本中心，其共性在于 投入与产出没有直接的关系，业绩主要表现为工作质量和服务水平， 因此财务管理的重点是在保证工作质量和服务水平的前提下，加强费 用支出的有效控制和资金的安全。 4 1 2 成本中心财务管理现状 目前总行对成本中心的财务管理相对简单粗放，主要形式为：总 行年初依据成本中心上年历史费用数据和新年度申请报告核批全年 北京交通大学硕士学位论文 4 工商银行成本中心财务集中改革探索 近几年来，工商银行总行为了适应专业化经营和垂直化管理需 要，在北京、上海等几个城市陆续成立了不少直属机构，这些机构独 立于当地分支行，管理上直接隶属于总行，在组织形式上具备了扁平 化管理的条件。其中大部分直属机构不以创造收入为目标，而是承担 一些非常专业化的职能，如软件研发、数据维护、教育培训等，从财 务角度讲这些机构属于成本中心。尽管工商银行成本中心机构成立时 间较短，但随着规模的迅速膨胀，财务管理并未显现出集约化态势， 反而出现了一些集团下属子公司常见的问题和弊病。为实现工商银行 股份制改造要求，势必对成本中心推行财务集中改革。 4 1 工商银行成本中心现状分析 4 1 1 成本中心概况 目前工商银行已筹建的成本中心包括数据中心( 北京) 、数据中 心( 上海) 、海外数据中心、软件开发中心以及长春、杭州金融研修 学院。 三大数据中心成立于2 0 0 0 年，根据全行科技工作的总体部署， 主要负责生产大机运行、业务验收测试、投产适应性测试、生产灾备 及系统、网络等技术基础研究工作；软件开发中心成立于1 9 9 6 年， 主要承担软件开发、技术研究、技术培训和支持推广等工作；长春、 杭州金融研修学院建于1 9 8 5 年，是集培训、远程教育、会议功能于 一体的综合性教育培训学院。 通过职能介绍，可看出成本中心各具不同的经营特点和运行机 制，集合构成一个多层次的结构体系，但作为成本中心，其共性在于 投入与产出没有直接的关系，业绩主要表现为工作质量和服务水平， 因此财务管理的重点是在保证工作质量和服务水平的前提下，加强费 用支出的有效控制和资金的安全。 4 1 2 成本中心财务管理现状 目前总行对成本中心的财务管理相对简单粗放，主要形式为：总 行年初依据成本中心上年历史费用数据和新年度申请报告核批全年 北京交通大学硕士学位论文 4 3 财务集中改革的目标及基本原则 4 3 1 以实现“四个集中”为目标 成本中心财务集中改革，旨在萝藓型鬈必爱甄；啦峨薹埒必敷i 那赡铆联纠蜒蠹鹭；型曩理璧铽鞴鞘茗i 届徉揍萄治理结j | 萄新噩j 一套捌凳基引甄；露鞋鞭当h 岩一鼎；煺蓥砻彰黉抄越删：臻髫捌坷