（会计学专业论文）企业预算管理理论体系及其在国有企业改革中的应用.pdf

企业预算管理理论体系 及其在国壅全些改革中的应用 中文摘要 本文上篇从计划与市场的背景角度指出预算管理是深化企业改革与管理的 必然选择，构建了一个企业预算管理体系的基本理论框架，包括基本层次一一预 算管理的内涵、预算管理的目标、预算管理的要素、预算管理评价标准、预算管 理的适用条件、预算管理的内在缺陷及其防范方法等六个方面，以及衍生层次一 一预算管理循环、预算管理组织体系、预算管理的方法体系、预算管理保障体系 等四个方面。供中，首次提出预算管理理论层次、预算管理评价标准、预算管理 的适用条件和预算管理的内在缺陷及其防范方法，此外，企业预算管理理论体系 本身也是本文的创新之处j 文章下篇着重探讨企业预算管理理论体系在国有企业改革中的应用帼有企 业改革是一项复杂的系统工程，必须从宏观、中观、到微观全线推行革新，任何 一个环节出现问题，都会导致国有企业改革的失败出于这种考虑，文章首先将 国有资本分为三类，分别是政策性国有资本、服务性国有资本和营利性圉有资本， 并界定了本文所讨论的范围一一仅限于营利性国有资本经营预算；然后由宏观入 中观，大力推荐固有资本经营公司预算管理制度，建议由国有资本经营公司以制 度的方式进行营利性国有资本经营预算的缡制、执行、监控、考评和奖惩一一这 是本丈的创新点之一；最后，在营利性圉有资本的微观层次上一一即国有企业层 次上，文章指出，由于国有资本在我国经济生活中的重要性和特殊性，在采用本 文上篇所述企业预算管理理论体系的同时，要特别注意改革自身的脱离时代和市 场经济要求的成分，转换管理思路和方法具体应做到以下几点：推行以预算为 原点的企业管理模式、组织创新、分权管理与集权管理相结合、运用先进的分析 方法和技术手段、以及采取有效手段保障预算的落实等文 、j 关键词：预算管曼疹公司预算蕾珥零论体系j 嗣有资本分夫经营预算 固有赍席邀营公司_ 田有赍奉经营公司预算管理制度 t h et h e o r e t i c a ls y s t e mo f c o m p a n yb u d g e tm a n a g e m e n t a n di t sa p p l i c a t i o ni nt h ei n n o v a t i o no f s t a t e - o w n c o m p a n i e s a b s t r a c t t h i st h e s i s p o i n t s o u tt h a t b u d g e tm a n a g e m e n ti s t h ei n e v i t a b l ec h o i c e so f d e e p e n i n gc o m p a n i e sr e f o r m a t i o na n dm a n a g e m e n tf r o mt h ea n g l eo ft h er e l a t i o no f p l a na n dm a r k e ti na r t i c l ei t h e nt h et h e s i se m p h a s i z e so nt h eb u i l d i n go ft h eb a s i c t h e o r e t i c a lf r a m e w o r ko f c o m p a n yb u d g e tm a n a g e m e n ti n c l u d i n g 10 p a r t s ， r e s p e c t i v e l y ：b u d g e tm a n a g e m e n t sg o a l ，b u d g e tm a n a g e m e n ts u b j e c ta n do b j e c t s y s t e m ，n l ed e s i g no fc i r c u l a t i o no fb u d g e tm a n a g e m e n t ，n l cd e s i g no fb u d g e t m a n a g e m e n to r g a n i z a t i o ns y s t e m n 摇d e s i g n o fm e t h o d s y s t e m o f b u d g e t m a n a g e m e n t ，t h ed e s i g no fs e c u r i t ys y s t e mo fb u d g e tm a n a g e m e n t ，t h em o d ed e s i g n o f b u d g e tm a n a g e m e n t ，t h ee v a l u a t i o nc r i t e r i o no fb u d g e tm a n a g e m e n t ，t h et e r m s a n d s c o p e o f a p p l i c a t i o n o f b u d g e tm a n a g e m e n t t h e i n h e r e n td e f e c t sa n d p r e c a u t i o n so f b u d g e tm a n a g e m e n t i na r t i c l ei i ，t h et h e s i se m p h a s i z e so nt h e a p p l i c a t i o no f t h ec o m p a n yb u d g e t m a n a g e m e n ts y s t e mi n t ot h ei n n o v a t i o no fs t a t e o w nc o m p a n i e s f i r s t i tc l a s s i f e s s t a t e o w nc a p i t a li n t ot h r e ed i f f e r e n tt y p e s ，t h a ti s ，c a p i t a lf o rp o l i c i e s ，c a p i t a lf o r s e r v i c e s ，a n dc a p i t a lf o rp r o f i t s a n dt h i st h e s i so n l ys t u d i e st h et h i r dt y p e s e c o n d ，i n o r d e rt os t r e n g t h e nt l l e m a n a g e m e n to fs t a t e o w nc a p i t a lf o rp r o f i t s t h es t a t e o w n c a p i t a lo p e r a t i n gc o m p a n yb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e ms h o u l db eb u i l t a c c o r d i n gt o t h es t a t e o w nc a p i t a lo p e r a t i n gc o m p a n y b u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m ，t h es t a t e o w n c a p i t a lo p e r a t i n gc o m p a n yi s i n c h a r g e o ft h e b u d g e te s t a b l i s h m e n t ，e x e c u t i o n ， s u p e r v i s i o n ，a s s e s s m e n t ，r e w a r d sa n dp u n i s h m e n t s t h i r d ，a s t ot h ep r o b l e mo fh o wt o a d v a n c et h ep r o f i t m a k i n gs t a t e o w nc a p i t a lb u d g e tm a n a g e m e n to nt h em i c r o s c o p e ， t h et h e s i sp o i n t so u tt h a t ，b e c a u s eo ft h ei m p o r t a n c ea n dp a r t i c u l a r i t yo fs t a t e o w n c a p i t a l i no u r c o u n t r y s e c o n o m i cl i r e w h i l e a p p l y i n g t h ef r a l l eo f b u d g e t m a n a g e m e n tt h e o r e t i c a ls y s t e m s p e c i a la t t e n t i o ns h o u l db ep a i dt ot h ec o m p o n e n t s w h i c hb r e a ka w a yf r o mt h ee r ao rv i o l a t et l i er e q u i r e m e n to ft h em a r k e te c o n o m y i n o r d e rt o a c c o m p l i s h ，s e v e r a lk e yp o i n t ss h o u l db ef o l l o w e d ：b u d g e tm a n a g e m e n t w o r k i n ga s t h eo n g mo fc o m p a n yr n a n a g e m e n tm o d e s ，o r g a n i z a t i o ni u n o v a t i o n ， d e c e n t r a l i z e dm a n a g e m e n t ，u s eo fa d v a n c e da n a l y t i c a lm e t h o d sa n dt e c h n o l o g i c a l m e a n s ，a n de f f e c t i v em e a n st oe n s u r et h ei m p l e m e n t a t i o no f t h eb u d g e t k e y w o r d s ：b u d g e tm a n a g e m e n t t h et h e o r e t i c a ls y s t e mo f c o m p a n yb u d g e tm a n a g e m e n t t h eb u d g e tm a n a g e m e n to f c l a s s i f i e ds t a t e - o w nc a p i t a l t h es t a t e o w nc a p i t a lo p e r a t i n gc o m p a n y t h es t a t e o w nc a p i t a lo p e r a t i n gc o m p a n y b u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m 一一 尘些望墨竺墨里堡苎墨垦苎垄里塞垒些墼苎生塑堡里 u 日青 建立和完善企业内部控制制度是当前国有企业改革重头戏，在构建内部控制 制度的过程中，预算管理是举足轻重的一环。企业预算管理是市场经济下的计划 管理，其指导思想是“计划中的市场”与“市场中的计划”，即在市场经济的条 件下，由企业自觉地实现计划与市场的有机结合。企业预算管理具有市场导向性 和反风险性，是企业争取主动地位的管理“装置”。本文是在不断深化企业管理 尤其是内部控制制度的召唤下进行的。建立社会主义市场经济本身给预算管理提 供了适宜的环境和土壤。我们深信中国的预算管理之花也能像西方各国企业一样 绽放光彩，成为我国企业管理模式的新热点。 本文上篇从计划与市场的背景角度指出预算管理是深化企业改革与管理的 必然选择，构建了一个企业预算管理体系的基本理论框架，包括基本层次预 算管理的内涵、预算管理的目标、预算管理的要素、预算管理评价标准、预算管 理的适用条件、预算管理的内在缺陷及其防范方法等六个方面，以及衍生层次一 一预算管理循环、预算管理组织体系、预算管理的方法体系、预算管理保障体系 等四个方面。 文章下篇着重探讨企业预算管理理论体系在国有企业改革中的应用。国有企 业改革是一项复杂的系统工程，必须从宏观、中观、到微观全线推行革新，任何 一个环节出现问题，都会导致国有企业改革的失败。出于这种考虑，文章首先将 国有资本分为三类，分别是政策性国有资本、服务性国有资本和营利性国有资本， 并界定了本文所讨论的范围仅限于营利性国有资本经营预算；然后由宏观入 中观，大力推荐国有资本经营公司预算管理制度，建议由国有资本经营公司以制 度的方式进行营利性国有资本经营预算的编制、执行、监控、考评和奖惩这 是本文的创新点之一；最后，在营利性国有资本的微观层次上即国有企业层 次上，文章指出，由于国有资本在我国经济生活中的重要性和特殊性，在采用本 文上篇所述企业预算管理理论体系的同时，要特别注意改革自身的脱离时代和市 场经济要求的成分，转换管理思路和方法。具体应做到以下几点：推行以预算为 原点的企业管理模式、组织创新、分权管理与集权管理相结合、运用先进的分析 方法和技术手段、以及采取有效手段保障预算的落实等。 兰型燮堡曼墨堕竺墨墨墨垄堕塞垒些整苎主堕堕旦 企业预算管理理论体系 及其在国有企业改革中的应用 1 企业预算管理理论体系的构建 1 1 预算管理是深化企业改革的必然选择 预算管理是企业管理的核心内容，也是被现代企业证明行之有效的管理系 统。从微观上看，它有助于企业管理及效益的提高；从宏观上看，它更是利用市 场背景优化社会资源配置的重要手段。预算管理已经深入到社会生活的各个层 面，包括政府、非盈利组织、企业与家庭。因此，如何搞好预算管理并由此而产 生管理效益，是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。 1 1 1 预算管理产生的背景计划与市场宏观结合 作为两种截然不同的资源配置方式，计划与市场在经济发展中起着不同的作 用。计划机制配置资源的最大优势在于效率高，并且符合最优化原则：但其致命 的缺陷就在于这种机制发生作用的假设前提难以实现。包括：计划的权威性，诗 划指令的无偏迅速传递，计划信息成本很低甚至为零，计划的组织完全有序等。 其中，计划指令的无偏迅速传递依赖于计划的权威性，计划信息成本的高低依赖 于计划的组织是否有效。研究这些前提，我们发现，它们在现实中并不存在。因 此，计划的风险最终由计划的组织者承担。实践证明，计划经济体制与计划机制 的单一调控，在除战争时期之外的大多数经济发展时期，均是不成功的。 与计划经济体制和计划机制相对应的是市场经济体制和市场机制。立足于市 场“自组织”这一背景，将市场参与耆视为真正的利益拥有者，使其从市场的变 化及供求关系变化中获得盈利，进面从制度上完善了对市场参与者的激励。正是 从这一角度上，市场机制较好地解决了激励问题，解决了优胜劣汰体制背景下参 与者自身利益问题，进而从更广泛韵角度上解决了资源优化配置的问题。正如亚 当斯密所言，市场及其价格是一只无形的手，一方面有利乎市场参与者自身利 益的实现，另一方面也直接提高社会资源的使用效率，从而促进社会经济的增长。 企业预算管理理论体系及其在国有企业改革中的应用 但是，作为两种截然不同的宏观配置机制，计划与市场两种机制并不是对立 的，而是功能互补的。计划离不开市场，离开市场的计划经济，将使国民经济发 展承受巨大的风险，造成灾难性的后果：市场也离不开计划，市场的不完备性以 及公共品生产等均难以通过市场机制的自身调节而发挥效益，市场机制失灵总是 存在的，在那些市场难以涉及的方面，计划则发挥着不可替代的作用。事实上， 对两种机制的互补性的利用是现代经济顺利发展的基石。 1 1 2 预算管理是计划与市场在微观上的有机结合 计划中的市场与市场中的计划是企业预算管理的基础。无论计划还是市场， 它们所作用的对象都是企业。如果将企业定位于真正的法人，定位于市场经济的 真正主体，那么，如何使企业求生存、求盈利、求发展昵? 答案就是强化企业内 部管理。现代企业管理应打破传统单门独户式的职能管理的界限，将企业视为一 个整体。在战略目标及战略计划的指导下从事企业内部综合协讽管理。强化企 业管理的计划、组织、控制、协调职能，使所有职能部门的子目标与企业整体目 标趋同，使在多层代理框架下的内部各个代理部门与企业经营者战略决策及管理 行为相一致。在这种管理格局中，无疑需要一条主线将各职能部门的管理工作串 起来，从而提高企业整体的管理效率。实践证明，这条主线就是预算管理。预算 管理具有以下特征： 1 1 2 1 减少交易成本的特征 按照制度经济学的观点，企业与市场的替代作用就在于减少整个经济交易的 交易成本。将市场行为内部化本身就表明企业内部交易行为在很大程度上能提高 交易效率并由此节约交易成本。这是社会经济组织分化为市场与企业的原动力。 企业内部交易优势的发挥，在很大程度上又取决于企业内部管理，因此内部管理 的强化从宏观上能提高资源配置效率，减少浪费，同时减少交易成本。预算管理 正是企业内部管理的重头戏。 1 1 2 2 计划一市场双重导向特征 从企业内部管理角度看，预算管理将企业与市场的相互关系有机地联系在一 垒些塑墨! 里堡垒箜墨墨茎垄望壹垒些垦兰! 竺些旦 起，一方面体现市场中的计划导向模式，另方面强化了计划中的市场导向模式。 市场中的计划导向管理模式是指市场是竞争性的，风险无处不在、无时不在。 企业管理者必须在市场预测、决策的基础上，主动进行计划与预算管理，爿能有 效防范风险或使风险得以控制。所以，市场中的计划导向管理模式本身就是减少 风险、降低交易成本的一种内在机制。离开计划与预算这一机制，企业管理将陷 入被动状态，无助于交易风险与交易成本的降低。 计划中的市场导向管理模式是指计划管理不是任意主观的，必须存在其客观 条件或前提即客观存在的市场。离开市场的计划是无水之鱼，离开市场的计 划管理是武断管理。让划中的市场导向管理模式直指市场条件下企业管理的方法 、， 与观念，要求企业管理必须是主动的，具有挑战性和能动性，在方法上强调市场 多变条件下的内部计划性，强化企业内部对市场的迎战态度和风险控制能力。 市场中的计划导向管理模式与计划中的市场导向管理模式不可单独割裂开 来考虑，而必须作到内部管理的有机统一与结合，即在企业管理战略的基础上， 将市场与计划两者有机统一在企业内部，结合在微观管理上，避免单一机制的缺 陷，真正提高企业内部资源或资产配置的效率，增强应变能力。 1 1 2 3 综合性特征 由于预算管理行为涉及企业方方面面，要实施完整的预算管理，就要将预算 起点、预算依据、预算编制过程、预算方法、预算组织、预算控制、预算考评、 预算奖惩等一系列行为贯穿到每一个内部组织部门及个人，从而达到“纲举目张” 的效果，以预算来推进企业管理，推进企业发展。正是预算管理的这种综合性特 征，使企业内部管理有了一条清晰的路线、依据和方法。 1 1 3 深化企业改革与管理的时代呼唤预算管理 应该说，从“拨改贷”、放权让利、承包制、资产经营责任制到股份制改造， 国有企业改革进行了二十年，但企业缺乏效率的问题依然十分普遍。下表显示了 我国国有企业的亏损状况( 1 9 7 8 1 9 9 6 年) ： 垒些蔓兰篁墨墨堡箜墨墨苎垄曼壹垒些垦苎! 塑窒旦 我国国有企业亏损状况 年份亏损额( 1 0 亿元) 亏损比重( ) 一- 一 1 9 7 842一 1 9 7 93 6 1 9 8 03 4 2 2 9 1 9 8 14 6 2 0 8 1 9 8 24 8 1 2 8 1 9 8 33 2 1 0 2 1 9 8 42 7 1 0 2 1 9 8 53 2 9 6 1 9 8 65 4 1 3 1 1 9 8 76 i 1 3 0 1 9 8 8 8 2 1 0 9 1 9 8 91 8 0 1 6 0 1 9 9 03 4 9 2 7 6 1 9 9 13 6 7 2 5 8 1 9 9 2 3 6 92 3 4 1 9 9 3 4 5 2 3 0 3 1 9 9 44 8 3 3 30 1 9 9 55 4 1 1 9 9 6 6 9 0 3 7 5 资料来源：中国统计年鉴( 1 9 9 6 ) ，4 2 2 1 9 9 7 分析我国国有企业的亏损原因，主要有两个方面：一方面，过度进入使资源 重复配置，资源配置缺乏效率，最终导致亏损；另一方面，在给定资源条件下生 产经营与管理缺乏效率，也是亏损的主要原因。我国大多数国有企业都像海绵一 样，只要加强力度，成本费用状况及其资源利用效率都会得到改善，都能从海绵 ! ! 些i ! 兰笪堡里望竺墨墨苎垄里壹垒些堕苎! 箜窒旦 中挤出“水分”利润来。当前企业减亏的关键是管理科学，这是短期内能够 作到并且收效显著的种方法。 传统计划管理与现代预算管理的主要差异比较如下表所示： 传统计划管理与现代预算管理的主要差异 比较项目 传统计划管理 现代预算管理 形式 复杂、广泛简明扼要 内容 数据资料评价、估计、假设，判断 组成 大量的预测 少量的预测 时间跨度时间跨度长 时间跨度短 主要动力 来自计划员来自公司最高管理当局 方式计划员下达计划给各管理部门 重视各级管理部门参与 企业预算管理在国外大中型企业中的实践是成功的，理应被吸纳到我国企业 理论与实务中来。本文上篇将构建一个企业预算管理理论体系的基本框架；下篇 将研究其在国有企业改革中的应用。 1 2 企业预算管理理论体系 本章将从预算管理的内涵、预算管理的目标、预算管理的要素、预算管理评 价标准、预算管理的适用条件、预算管理的内在缺陷及其防范方法、预算管理的 程序循环、预算管理的方法体系、预算管理组织体系、预算管理保障体系等十 个方面构建一个企业预算管理理论体系的基本框架。 预算管理的程序循环、方法体系、组织体系、保障体系 衍生惦次 l 预算管理的内涵、目标、要素、评价标准、适用奈件、 内在缺陷及其防范方法 基本层次 其中预算管理的内涵、目标、要素、评价标准、适用条件、内在缺陷及其防 、鲁 企业预算臂理理论体系及其在国有企业改革中的应用 范方法六个方面构成该理论体系的第一个层次，也称基本层次：预算管理的程序 循环、方法体系、组织体系、保障体系四个方面构成该理论体系的第二个层次， 也称衍生层次。其关系如上图所示。 1 2 1 预算管理的内涵 企业预算是在科学的生产经营预测与决策的基础上，利用价值和实物等多种 形态，反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划。预算管 理则是利用预算这一主线，对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行的预 测、决策、规划、执行、调控；考评与奖惩等一系列活动的循环，并借此提高管 理水平和管理效益。对于预算这一概念的内涵，有如下几个关系需要辨明。 1 2 1 1 预算与预测 预测是对未来不可知的因素、变量及结果的不确定性的基于科学基础上的主 观判断。预测与预算的关系为：第一，预测是预算的基础和前提，而预算是根据 预测结果提出的对策性方案，未来事项的后果越不确定，就越需要使用预算方法。 第二，预测源于风险，包括经营风险和财务风险等，通过预测并进行有效的预算 一向是防范风险的非常重要的措施，因此，市场经济越发达，市场风险越高，也 就越离不开预算及预算管理。这正符合本篇第一章所阐述的市场中的计划与计划 中的市场的辩证关系。 1 2 1 2 预算与财务计划 预算从本质上看属于计划的范畴，但不等于财务计划，这是因为：第一，从 内容上看，预算是企业全方位的计划不仅仅包括财务计划，而是集生产预算、 销售预算、财务预算等各种预算于一身，并且相互紧密联系。第二，从预算形式 上看，预算可以采取货币和实物两种形式，而财务计划仅仅是以价值形态表现的 计划。第三，从预算组织及执行过程看，预算是由企业各个不同层次的参与者及 其部门执行的，是一个综合性的管建系统，雨财务计划主要是由企业的财务部门 组织编制执行的，二者的范围不同。 ：，叠爱 垒些堡! 笪里墨堡竺墨墨苎壅堕童竺些堕苎! 塑壁旦 1 2 1 3 预算管理与企业内部管理 预算管理一方面与市场机制相衔接，围绕市场做文章；另一方面与企业内部 管理组织及其运行机制相衔接。预算管理是一个系统，其组织由预算编制、预算 执行、预算调控、预算考评与奖惩等构成。不同的组织程序，预算管理的效果是 不同的。预算管理编制无论采用自上而下的体制，还是自下而上的体制，其决策 权都应掌握在内部管理的最高层经营者阶层手中，由其进行决策、指挥与协 调。预算的执行层由各预算单位包括车间、事业部等负责组织实施，辅 之以对等的责、权、利关系，监督权由更为独立的内部监督机构包括审计部 门、预算管理仲裁委员会或监事会等负责，从而形成独立的权力制衡系统。 因此，预算管理既是一种企业内部管理的方法，又是一种企业内部管理的机制。 1 2 2 预算管理的目标 所谓预算目标，就是一定预算单位在一定时期内预算工作所要达到的目的。 明确企业发展的目标，使企业具有明确的努力方向，是作好一切预算管理工作的 前提。 现实生活中，可将预算目标分为两大类，即经济上的目标和非经济上的目标。 经济上的目标包括自有资本利润率、总资本利润率、每股收益、交易额、资产规 模、资产流动性、风险降低等；非经济上的目标可包括企业持续生存能力、经营 者地位保全、从业人员职位保障、企业声誉、社会责任等 预算目标还有最大目标与最小目标之分，有主目标与从目标之别。为了实现 基本目标，耍对各个职能部门规定各项方针，这些方针就是各个职能部门当期应 达到的目标。例如。如前波音公司的预算目标分为三层：第一层是总使命，即要 开发或改进的新机种；第二层是基本目标，即企业要在产品质量、服务水平上使 顾客满意，保证营销的增长的利润的攀商，给投资者以投资回报；第三层是具体 目标，每期都要按市场需求作及时调整，以使之与市场实际需求相接近。预算目 标不但总公司要有，下属每个经营单位也要有体现总公司目标的长期目标的分解 目标，以保证公司的目标的实现。从总的趋势来看，多数企业都在制定国际化、 瑟。、 垒些堡苎竺里矍丝箜墨墨苎垄堕壹垒些塾苎! 盟窒旦 全球化的发展目标。 1 2 3 预算管理的要素 预算管理的要素包括主体与客体两个方面，现分别介绍如下。 1 2 3 1 预算管理的主体 预算管理主体就是在预算管理活动中起主导作用的集合体。由两个层面的人 或人的集合组成。 预算管理第一层面的主体是预算管理的管理主体，是具有管理科学知识和技 能、拥有相应的权威和权力、直接从事管理活动的人或人的集合。能力与权力是 管理主体的必备禀赋。管理主体应具备的能力，包括对企业发展和市场竞争的综 合应对能力和把握能力，对企业各种资源的协调能力以及专业技术能力等；管理 主体应具备的权力则包含两个方面的含义：一方面是权力的授予，另一方面是权 力的确定。能够尽职尽责、高质高效的管理主体应该是能力、权力和事业心的完 美统一。， 预算管理第二层面的主体是预算管理的执行主体，即责任预算主体。作为预 算的执行主体的人们，或主动或被动、或局部或全部地完成管理主体的管理指令。 严格地说，他们应该属于预算管理的客体，因为他们首先是作为领受管理的人， 与物一样，是管理主体施展管理活动的对象。但是，由于物必须通过人来领受管 理，所以人是第一位的管理客体。在预算管理中，各个阶层的人员均在领受预算 管理的同时，在自己的责权范围内实行管理。实施主动的控制与影响，因此他们 不再是单纯意义上管理客体，而在实际上已经上升为预算管理的主体。 如何正确处理并协调两个层面的主体的关系，使预算执行主体能够峦切配 合、协助预算管理主体的工作，使企业预算目标得以更好的实现是预算管理的 关键问题之一。 1 2 3 2 预算管理的客体 预算管理的客体即领受预算管理的具体对象。由于领受管理的人已经上升为 预算管理的第二层面的主体，因此预算管理的客体仅指领受预算管理的物，具体 企业预算管理理论体系及其在国有企业改革t p 的应用 包括财和物两个方面，通过全面预算综合体现它们的状况。 全面预算是由一系列预算构成的有机结合体，由业务预算和财务预算组成， 前者包括f 1 常经营业务预算和特殊业务预算；后者包括现金预算、预算财务报表 等。全面预算由各项业务预算入手，反映各个方面业务的具体情况，最终又都以 货币形式集中反映在财务预算中。所以，各项业务预算又称分预算，财务预算又 称总预算。全面预算体系具有系统性的特征，这正是预算管理的客体系统性特征 的反映。 1 2 4 预算管理评价标准 企业进行预算管理，其目的是为了提高企业经济效益。但是，任何管理工作 的推进都是不无代价的，预算管理同样如此。 1 2 4 1 预算成本 预算管理的成本是指为了推进预算管理而花费的代价。从性质看，预算成本 属于管理成本，成本高低取决于预算推进的深度和广度，取决于企业的基础工作 是否完善。预算管理的成本大致包括： ( 1 )全面预算管理的设计与咨询成本 全面预算管理的设计与咨询成本是指企业内外咨询人员参与咨询时所付出 的成本，其大小直接决定了预算管理效益的商低。 ( 2 ) 预算编制与实施成本 预算编制与实施成本是预算推进过程中以预算方案的提出、预算方案的反复 商讨及审定、预算方案的实施等一系列过程所发生的成本。它构成了预算管理成 本的主要方面。 ( 3 ) 预算管理的风险成本 预算管理的风险成本是指由于预算风险存在而导致的预算推进不力、管理暂 缓或耽搁以及内部管理系统紊乱而发生的可能成本。由于预算本身的风险性，因 此预算前期如果不到位、工作不细致、机制不协调，都会造成不好的预算导致管 理失败，或者良好的预算导致不好的实施效果。预算的风险成本是永远存在的。 企业预算管理理论体系及其在国有企业改革中的应用 1 2 4 2 预算效益 预算效益是指由于推进预算管理而给企业带来的管理效益，包括实际的和潜 在的两个方面。从实际已实现的效益看，主要指由于预算带来管理效益的提高而 节约的管理成本：由于预算管理带来的整合效益的提高表现为边际效益或增 量效益；还有由预算管理带来的直接效益如成本直接降低、资产使用效益提高等 等。从潜在的效益来看，主要是指预算管理给社会带来的良好形象效应，从而对 企业可持续发展战略起到良好的推动作用。 综合考虑预算成本与效益，只要预期预算效益大于预期预算成本，预算管理 工作都是值得推进的。 1 2 5 预算管理的适用条件 推进预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是企业预算管理 并不具备自行机制，必须有一定的适用条件。 1 2 5 1 领导班子的重视 预算管理不等于财务管理，更不等于传统的计划管理，它涉及企业的方方面 面，没有企业上下致的合作与推动，特别是没有好的领导班予的直接参与，预 算管理不可能完全实施，也不可能取得很好的预算效益。 好的领导班子是指：作为一个集体，具有开拓性和团队意识，精诚合作，共 同将预算管理作为大事来抓；有能力对预算模式、预算方案进行决策，确保预算 管理的正确实旌；有能力承担预算风险，对预算风险有清醒的认识，并力图在预 算管理中极力避免风险，对风险有清醒的认识，力图通过预算管理避免风险，在 预算风险出现时敢于承担风险；有权威对内部各个部门进行协调、管理避免由 于利益考虑而使职能部门之间或子公司之间出现因小失大、因局部损害全局的不 良倾向；有权威对预算管理结果进行真正的考评与仲裁，不使预算成为空头摆设， 防止矛盾激化。 在组织建设上，要求成立预算管理委员会与预算仲裁委员会，这两个委员会 的主要负责人应由企业高层主管担任。 垒些堡墨笪望墨量箜墨墨苎垄里童垒些重苎! 塑鏖旦 1 2 5 2 现代管理理念 推行预算管理要建立一套适应新形式的企业计划管理方式，摆正企业管理的 地位、更新企业管理观念至关重要。 从摆正地位的角度来看，要求充分认识到企业决胜于市场，市场决胜于管理。 过分强调客观条件、把主要精力放在向上要政策上而忽视内部管理的做法极具危 害性。但是，也要纠正在市场经济条件下计划管理可有可无的错误观点，正确认 识到市场与计划的辩证关系。 从更新观念的角度来看，要真正树立起现代企业管理是一种战略管理、是一 种资源整合式的信息管理的观念，真正从市场角度出发，强化市场中的计划导向， 按市场组织生产、经营和管理；真正认识到企业内部管理资源的整合优势与单项 职能管理简单迭加的差异，从系统观点出发对待企业内部管理问题；真正认识到 管理出效益是一种行之有效的理论方法而非流于形式的口号。只有这样，才能在 思想准备上为预算管理打下牢固的基础，从而实现企业计划管理模式的转换和管 理质量的飞跃。 1 2 5 3 扎实的基础管理 尽管大多数企业都在不同程度上实施预算管理，但是不同的基础管理工作对 预算管理的推进作用及其效果是不同的。这是因为，第一，扎实的基础管理工作 要求建立健全业务工作规范，完善业务管理工作程序。而预算管理是全方位的管 理，必须依赖于业务预算。业务预算要求各种业务开展必须规范，尤其是业务预 测必须与市场状况结合：在业务经营与管理过程中，对能耗降低、设备利用率提 高、工序质量控制、安全管理制度、用工管理及奖惩机制等，都必须做到规范。 强化业务管理要从采购、生产或经营、销售等方面入手，目的在于降低成本，加 速资金周转，为保证各项预算指标和企业整体利润指标的实现创造条件。 在基础管理工作中，会计工作的好坏在其中起关键性作用。要真正搞好预算 管理，必须切实加强会计基础工作，包括：完备、准确、及时的业务发生原始记 录；系统而有效的会计数据结构；高效的内部会计信息记录、传递与反馈系统； 企业预算管理理论体系及其在国有企业改革中的应用 灵敏的对外部市场变动的反射系统：完备的财务信息分析与预警系统；权威的预 算决算、考评与自我调节系统，等等。由此可见，内部决策会计在预算管理中发 挥着不可替代的作用。 1 2 5 4 完善的制度体系 预算管理欲真正落到实处，必须作为企业的一种规章制度。拥有完善的制度 体系是良好的开端，成功的一半。作为企业内部控制制度的重要一环，预算管理 制度与内部会计控制制度相配合，与内部管理控制制度相协调，与外部控制机制 相呼应，共同发挥作用。在预算管理制度建设上，既要有企业级别上的“根本大 法”，明确规定产品购销、经营开支、非生产性开支、合同管理、利润分配等权 限的要求；又要有各个责任中心各自的预算管理办法，用以具体指导各自的生产 经营活动，从而形成一套多层次的预算管理制度体系。 1 2 6 预算管理的内在缺陷及其防范方法 预算管理作为一种现代企业管理的方法与制度，不是放之四海而皆准的圣 经，它也有其内在缺陷。在企业对预算管理的执行过程中，要注意对其内在缺陷 的防范与控制，力求将执行风险降到最低。 1 2 6 1 预算脱离实际 数量 o - 时间 实际线 预算线 预算脱离实际是计划脱离市场的直接反映a 从实践上讲，预算完全符合实际 的情况是不存在的，但是预算正如一条渐进线，可以无穷趋近于实际。要达到这 一目标，企业必须在预算准备阶段作好工作。企业预算的制定需鬻利用大量充分、 企业预算管理理论体系及其在国有企业改革中的应用 可靠、及时的数据资料。这些资料的获得保证着企业后续预算管理工作的质量。 在企业外部信息的来源方面，信息化社会和现代化手段使信息的获得与传递 速度与质量大大提高。人们足不出户便可获得所需要的所有信息。企业收集预算 信息的渠道有各级政策机构、各类咨询企业、研究机构、贸易协会、网络、顾客、 企业自身的信息研究机构等。一次对日本东京地区3 0 0 家大型企业的调查结果表 明，5 5 的企业设有情报信息中心，2 0 的企业设有海外情报研究网络，1 0 0 的 企业增设了情报研究经费。但是外部信息具有两个方面的局限性：一是资料的有 效期，越是近期的资料价值越大，而三年前的资料几乎难以找到什么价值；二是 定性情报不足。在可搜集的情报中，能够用数量方式获得或可以加工处理成为数 量形式的资料占绝大多数，而有关现状、动态等方面的不能用数量来表示、只能 做定性的描述的情报较少，而且对之分析、处理、利用比较困难。谁在这两个方 面领先，就占领了预算管理的先机。 在企业内部信息的来源方面，要用特定的方法了解企业自身技术水平、拥有 的设备、销售网、客户、人员构成、企业规模、组织结构、财务状况、生产方法 等。一般而言，企业规模越大，管理层次越多，就越易造成信息采集与传递失真。 无论企业内部信息还是企业外部信息，都应有强烈的目标规定性。企业内部 的信息主要来自控制，通过对前期预算与预算实际执行情况之阃的差异比较与原 因分析而得到；企业外部信息也主要来自控制，主要通过对前期预算环境与预期 预算环境之间的差异比较与原因分析而得到。企业预算信息的这种目标规定性决 定了企业收集预算信息的范围。但是，企业预算信息的收集究竟在多大范围才能 充分满足企业预算目标的要求，这是由企业本身识别、收集、处理信息的能力决 定的。 1 2 6 2 预算软约束 预算软约束症状在国有企业预算管理中的发作是显而易见的。预算软约束就 是预算约束疲软无力，它不仅仅发生在计划经济下。在市场经济下也不可避免。 预算软约束有两个基本特征：一是允许事后对企业的财务预算重新谈判，二 垒些塑曼笪墨堡堡笪墨墨茎垄塑查垒些垦苎! 塑生望 是企业与中央政府有密切的行政联系。这两个特征是计划经济种种问题产生的主 要原因。预算软约束通过影响国有企业管理者的预期和行为这一途径，直接影响 了国有经济的效率和效益，并与经济转轨阶段国家面临的消费品短缺( 如前苏联) 和创新低效等基本经济问题密切相关，而缺乏创新是中央计划经济最终走向崩溃 的主要原因之一。 如何对预算约束加以硬化呢? 经济学家和决策者普遍意识到，分权化是硬化 预算约束的关键。分权化之所以有效，一是由于它加大了事后重新谈判的难度； 二是创造了竞争，打破了垄断。从而达到硬化预算约束的目的。分权化的具体方 式包括财政权力下放、创造信贷和金融中介市场体制、私有化和重组等。只有在 相对分权化的经济中，预算软约束问题相对轻一些。 以上是对预算管理理论体系基本层次中的六项因素的介绍。在此基础上，笔 者再就预算管理理论体系衍生层次中的四项因素加以阐述。 1 2 7 预算管理程序循环 预算管理程序( 或称循环) 如下图所示。 i 预算编制预算执行 i 下达 象if l 预算考评 预算调控 l 预算管理循环并不是简单的单向循环，而是典型的复向循环：预算管理的各 个环节都具有明显的相互作用力和反作用力。其中内循环表示各个预算管理环节 的相互作用力，外循环表示各个预算管理环节的相互反作用力。可见，在预算管 理这个大循环之中，还包括各个环节间的小循环。 1 2 7 1 预算编制是预算管理的起点 r 预算管理由预算编制开始。预算编制与预算目标密切相关。预算编制必须以 预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以具体化和数量化。由于目的 垒些塑苎笪矍堡堡竺墨墨墨堡璺塑垒些垦兰! 塑蜜旦 是行为的方向，因此决定了预算编制是预算管理的关键性的起点环节。根据企业 预算组织层次的不同，预算目标可分为企业预算目标和责任预算目标，所编制的 预算也可分为企业预算和责任预算。 首先，确定企业预算目标，编制企业预算。在预算目标体系中，企业预算目 标始终居于最高地位，它与企业外部环境及内部资源状况相对接，明确了企业预 算期间的发展方向与必需的竞争水平，规范着企业各项经济资源配置规划的整体 结构，而且为责任预算目标的合理确定和行为规划确定了基准。企业预算目标的 合理与否及能否实现，不仅关系着责任预算目标的合理性及由此产生的激励约束 机制的有效性，而且决定着企业的生死存亡。所以，企业管理者在实施预算管理 时首先应该确定预算总目标，并用其指导和约束预算编制。预算总目标的确立应 该体现激励机制和约束机制的作用，也就是要先进、可行、科学。为此，预算目 标确定在实质上是企业各种资源的协调过程。预算总目标的具体落实通过编制全 面预算实现。在此，全面预算编制必须要实现全面预算内容体系之间的协调：生 产预算必须与销售预算相衔接，原材料预算必须与生产预算相衔接等。这样构成 严密的预算内容体系，才能真正发挥预算管理的作用。 其次，预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下 达给预算执行者的过程。责任预算目标既是企业预算目标的细化，又是企业预算 目标实现的基础。对于各级责任单位和责任人而言，最具直接激励与约束作用的 是其相关是责任目标，因此，各个层次的责任目标以及各个责任单位、责任人的 行为能否依据企业预算目标加以明确分解和有效实施，不仅影响着企业各项经济 资源潜能的充分发掘，而且影响着责任人的积极性、创造性和责任感，最终影响 着企业预算目标的实现程度和效果。因此，预算的编制、落实过程，就是将企业 预算目标分解为各个责任单位和责任人的责任目标，并通过编制责任预算而加以 具体化的过程。也就是说，责任目标的确定和下达通过责任预算的编制来实现。 责任预算编制的顺利与否，在很大程度上取决于预算执行组织结构的合理性、责 任层次与责任界限的明晰性。由于预算目标的激励、约束作用必然在一定程度上 1 8 企业预算管理理论体系及其在国有企业改革中的应用 导致预算执行者和目标下达者之间的利益冲突，从而决定了责任预算编制是一个 复杂而烦琐的过程，无论是自上而下、自下而上、上下并行等何种编制程序，它 们适应于不同的管理体制，各自具有优缺点，但其中都免不了存在不同层次执行 者