（工商管理专业论文）平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用.pdf

0 3 3 0 2 5 1 6 6 张爱良 平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 摘要 随着中国经济持续高速的发展，我国传统的建筑安装企业面临着前所未有的发 展契机，同时也遇到了制约行业发展、企业做大做强的发展瓶颈。经过对建筑安装 企业多年的观察和研究，本文认为目前我国建筑安装企业面临的最大问题是普遍缺 乏先进的管理理念和方法，特别是在人力资源管理理论和运用方面还很不成熟。经 过对建筑安装企业的背景分析和现状研究，同时认真学习借鉴了目前现代企业管理 中广泛运用的平衡计分卡理论，可以发现平衡计分卡作为一种企业的战略管理工具 完全可以充分运用于建筑安装企业。 作者从建筑安装企业的现状入手，分析了建筑安装企业的产权形式、组织结构 等行业特点，找出建筑安装企业人力资源管理等方面存在的问题和不足，分析了平 衡计分卡理论的特点，把平衡计分卡理论运用于建筑安装企业整体发展战略，并链 接建筑安装企业的人力资源管理系统，包括企业员工的能力发展、人才招聘和保留、 绩效考核以及浮动薪酬设计，设计了平衡计分卡在建筑安装企业中运用的流程，为 平衡计分卡理论在建筑安装企业特剐是人力资源管理实践中的运用作了充分的研 究和阐述。通过平衡计分卡的运用，对提高建筑安装企业战略设计水平，完善组织 结构和改进业务流程提供了科学的理论工具。 关键词：建筑安装企业、平衡计分卡、人力资源管理 3 0 3 3 0 2 5 1 6 6 张爱良 平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 a b s t r a c t w i t ht h e r a p i dg r o w t h o fc h i n e s ee c o n o m y , t h et r a d i t i o n a lc o n s t r u c t i o n i n s t a l l a t i o nc o m p a n i e si nc h i n aa r en o we n d o w e do p p o r t u n i t i e st od e v e l o po na s c a l et h a tn e v e re x p e r i e n c e db e f o r e ，a n da l s oc o n f r o n t i n gc h a l l e n g e st h a tw o u l d c o n s t r a i nt h ee n t e r p r i s e - w i d ed e v e l o p m e n ta n dt h ee x t e n s i o no ft h ec o m p a n i e s t h e m s e l v e s a f t e ry e a r so fo b s e r v a t i o na n dr e s e a r c hi nt h i sf i e l d ，t h ea u t h o r e x p r e s si nt h i sp a p e rw i t ht h em a i no b j e c t i v eo fd e m o n s t r a t i n gt h a tt h eb i g g e s t i s s u r ei nt h i sf i e l di sl a c k i n go fa d v a n c e dc o n c e p t sa n dm e t h o d so fm a n a g e m e n t ， p a r t i c u l a r l yas u i t eo fm a t u r em e t h o d o l o g ya n da p p l i c a t i o ni nt h ea s p e c to fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t a l s o ，a f t e rao v e r a l la n a l y s i so ft h eb a c k g r o u n da n d c u r r e n ts i t u a t i o no ft h ec o n s t r u c t i o n & i n s t a l l a t i o nc o m p a n i e s ，a sw e l la sad e e p e n s t u d yo ft h eb a l a n c es c o r i n gc a r dt h e o r y , at h e o r yw h i c hi sw i d e l yu s e di nm o d e r n b u s i n e s sm a n a g e m e n t ，t h ea u t h o rf i n do u tt h a tt h ec a r d ，am a n a g i n gt o o lo fa n e n t e r p r i s e ss t r a t e g y , c a na l s op l a yaf u l l a n de f f e c t i v er o l eo nt h es t a g eo f c o n s t r u c t i o n & i n s t a l l a t i o nc o m p a n i e s u s i n gt h et h ec u r r e n ts i t u a t i o no fc o n s t r u c t i o n & i n s t a l l a t i o ne n t e r p r i s e sa sa n i n f o r m a t i o na c c e s s t h ea u t h o rs t a r t e st h i sa r t i c l ew i t ha n a l y i n gt h e i rf e a t u r e s ， i n c l u d i n gt h ef b r n lo ft h e i rp r o p e r t yr i g h t sa n dt h e i ro r g a n i z i n gs t r u c t u r e e n s u i n g s u m m a r i z i n g t h e p r o b l e m s a n di n a d e q u a c i e so ft h e i rh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，s t u d y i n gt h eb e n e f t c i a ls p o t so ft h eb a l a n c es c o r i n gc a r d ，a p p l y i n g i tw i t h i nt h eo v e r a l ld e v e l o p m e n ts t r a t e g yo ft h ee n t e r p r i s e s ，a n dl i n k i n gi tt ot h e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e r m w h i c he n c o m p a s s e st h ed e v e l o p m e n to f i n d i v i d u a lt a l e n to ft h ee m p l o y e e s ，t h es o u r c i n ga n dm a n a g e m e n to ft a l e n t s ，t h e e v a l u a t i o no ft h e i re f f o r t ，a sw e l la st h es e t t i n go ft h ef l o a t i n gw a g e m e a n w h i l e ， t h ea u t h o rm a k ead e t a i l e ds a m p l eo fw o r k f l o wt ot h eu s a g eo ft h ec a r di nt h e c o n s t r u c t i o n & i n s t a l l a t i o ne n t e r p r i s e s s e tf o r t hac o m p r e h e n s i v ee x p r e s s i o no f 飚 p r a c t i c e ，a n dp r o v i d ei t w i t hs c i e n t i f i ca n dt h e o r e t i c a ls u p p o r tw h i c hw o u l db e c o n d u c t i v et os t r e n g h t e nt h ec a p a b i l i t yo fs t r a t e g yp l a n n i n gf o rt h ec o m p a n i e s 。 i m p r o v et h e i ri n n e rs t r c t u r ea n dp r o m o t e t h e i rb u s i n e s sp r o g r e s s k e yw o r d s ：c o n s t r u c t i o n & i n s t a l l a t i o nc o m p a n o e s b a l a n c es c o r i n gc a r d ( b s c ) h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t 4 0 3 3 0 2 5 1 6 6 张爱良 平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 1 引言 1 1 问题的提出 中国是世晃上形成建筑业最早的国家之一，早在三千年前，“秦砖汉瓦”就书 写了中国建筑业的历史。但随着现代工业的发展，类似于其他行业，中国的建筑业 也逐步落后于西方发达国家。这种落后体现在两个方面，一个体现在新型建筑材料、 先进工艺的研究发展的滞后，另一个体现是差距最大也是最根本的原因是管理水平 的落后。 改革开放以前，我国的建筑业都是在计划经济体制下运作，企业的目标不是增 强竞争力，管理者的目标也不是为企业资产增值，企业更像是政府的一个部门、分 支，管理者的行为也与现代企业的要求相去甚远。建筑业作为国家的支柱产业，严 格地接受政府的调控，建筑产品必须严格按照政府的要求统一地进行规划、设计和 建设，计划建设，计划分配，计划更新。企业没有经营自主权、定价权、资产支配 权和人事管理权，因而企业自然会缺乏长远发展战略，更谈不上人力资源计划。 随着中国市场经济的建立和发展，多元化的经济体制的确立，特别是中国加大 了市场改革开放的力度，给建筑安装业带来了前所未有的商机和活力，同时也带来 了巨大的冲击。这种冲击是多方面的，有管理意识，也有外来竞争。 面对着新的经济形势，建筑安装企业面临着前所未有的发展瓶颈，企业如何做 大做强? 如何保持核心竞争力? 分析建筑安装业落后和急需解决的问题，本文认为 建筑业的提高和改进关键在于人力资源的有效管理! 人力资源管理的重点和难点在 于如何建立行之有效的绩效管理系统和激励机制。建筑安装企业之间的竞争主要是 从业人员之间的竞争即人力资源管理的竞争。 如何建立有效的绩效管理体系和激励机制? 有什么适合建筑安装企业的科学 方法来解决企业的人力资源管理问题是建筑安装企业面临的共同问题。 1 2 本文的研究目的 针对建筑安装行业特点、现状的分析，找出制约建筑安装企业发展的主要问题一 入力资源管理的有效管理问题，对症下药，运用平衡计分卡理论，为建筑安装企业 的人力资源管理系统中的绩效管理、人才的使用和培养以及企业的激励机制提供科 学的解决思路和方案，为建筑安装企业设计适合于企业特征的平衡计分卡实施流 程，从而为提高建筑安装企业的人力资源管理水平提供一些建议。 5 - 0 3 3 0 2 5 1 6 6张爱良 平衡计分卡和建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 2 平衡计分卡理论介绍 1 9 9 2 年，哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维诺顿出版 了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。这篇论文是根据他们对绩效管理一个新模 式的研究结果而编写的，平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具，在以后的 l o 年里，他们继续探讨这一方法，同时，许多善于创新的公司将这个方法延伸至战 略层面，终于，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具：将公司的战略落实至可操 作的目标、衡量指标和目标值上。 平衡计分卡能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发 对未来成长有利的无形资产。平衡计分卡的核心是促使高层管理人员： 从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习，成长； 分析他们的相关性及其链接： 对目标值的结果进行跟踪和分析： 尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目标值； 建立战略实施的架构以确定重点。 管理组织发展的变革流程，实现战略目标； 建立系统的战略管理流程，帮助高层管理团队发现并解决组织发展 过程中的基本问题，化繁为简，扭转组织的混乱状态。 2 1 什么是平衡计分卡 9 0 年代以来，我国管理研究人员充分研究了平衡计分卡的理论，结合中国国情， 把平衡计分卡建立成为了一个更系统化、更有效战略管理平台的工具，确立了更本 地化的基本流程： 分析公司的业务状况( 包括企业l 生命周期、优势一劣势一机会一威 胁的s w ot 分析和价值定位分析) ； 基于以上分析结果确定公司战略； 根据公司战略设定四个角度的战略绩效目标：财务、客户、流程和 学习成长； 在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级单位甚至 个人； 把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息 6 一 0 3 3 0 2 5 1 6 6张爱良 平撕计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整 战略以实现公司目标： 定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略作相应调整，并重 复上述流程。 实施平衡计分卡的一个主要目的是在组织内建立纵向与横向的协调关系，因 此，为了更好更有效的实施平衡计分卡，还须注意以下几方面： 确定明确的战略及组织的重点： 为战略绩效管理激励系统的基础架构； 重视员工激励、能力发展和组织学习，把人力资源提升为可管理 的组织资产。 2 2 平衡计分卡包含那些要素 2 2 1 角度 角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都包含战略目标、绩效指 标、目标值、行动方案和任务几部分。 平衡计分卡体系使用不同角度来组织公司的目标，大大改进了公司的战略管理 架构。企业最通用的四个角度是 财务 客户 流程 学习，成长 平衡计分卡流程的起始步骤是高级管理层确定公司战略并把其转化为具体的 商业目标。设定财务目标时，管理层必须考虑到企业的生命周期，思考那些财务目 标最适合公司的战略。设定客户目标时，管理层首先确定公司的目标市场，然后就 目标市场的价值定位取得一致。财务目标和客户目标设定盾，管理层应该明确要实 现这两个角度的目标，公司的内部流程需要达到什么样的效果，尤其是重点关注那 些能够在财务和客户方面达到突破绩效的最关键流程，最后一个学习成长目标正体 现了“以人为本”的思想。这是个角度的平衡如图2 - 1 所示：从四个角度平衡定义 企业战略。 7 。 0 3 3 0 2 5 1 6 6张爱良 平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 客户 公司在关键领域改进业务流 程以促进成长、增加盈利和 提高客户满意度的战略 学习成长流程 企业创新与发展员工的战 略：鼓励员工学习，成长、调 整战略并改进战略实施 图2 1 从四个角度平衡定义企业战略 2 2 2 目标 目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。每一个战略目标都包含一个或多 个绩效指标。目标包括： 经营业绩：营业收入、纯利润及现金流量的绩效指标； 竞争力：生产力和质量方面的绩效指标： 质量：客户关心度、客户忠诚度和保留率的调查数据； 员工：员工多元化、能力发展、员工忠诚度及素质培养。 2 2 3 绩效指标 绩效指标是衡量公司战略目标实现结果的定量( 或定性，主观) 的尺度。企业从 四个角度的绩效指标有： 财务：盈利、营业收入和现金流、运营资金及周转率； 客户：市场份额、客户调查排名、客户满意度和客户投诉率； 流程：工程响应时间和流程能力、设备利用率、流程周期等； 学习，成长：领导能力、员工培训情况、参与组织活动和改进工作。 8 0 3 3 0 2 5 1 6 6 张爱良 平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 2 2 4 目标值 目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。 2 0 - 5 行动方案 行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指 标的期望目标值。 2 2 6 任务 任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。 平衡计分卡方法的最大益处之一是把目标、指标、目标值和行动方案以及任务 联系起来，确保平衡计分卡落实到具体的行动。 每个角度都应该包括一个或几个目标。对于公司平衡计分卡的每一个目标，商 层管理者都要设定至少一个或几个绩效指标，每一个指标必须耍明确他的目标值， 行动方案指的是为实现目标和达到目标值而单独设计的行动项目计划。行动方案一 般包括以下步骤：确立关键任务，跟踪关键任务的进行，以确保行动方案的实施。 平衡计分卡对组织绩效的战略化管理起着巨大的驱动作用，主要有以下几方面 原因： 平衡计分卡以公司的战略和对目标市场的价值定位为出发点； 把战略转化为可衡量的目标，通常包括四个基本领域( 角度) 的目标： 这些角度的目标互相关联，其中一个角度的绩效会影响到另一相关 角度的绩效； 公司目标必须逐层落实到下级部门，直至个人； 定期回顾绩效结果，并根据结果对战略、目标、指标和目标值作适当调整； 公司及其部门的平衡计分卡设置体现出实施公司战略的一个构思，然后 通过实施的检验并作调整得以实现： 将平衡计分卡系统与能力素质开发和浮动薪酬系统链接起来，激励员工共 同努力，完成公司的战略目标。 2 3 平衡计分卡与人力资源管理 括： 平衡计分卡体系可以将企业战略与人力资源系统链接起来。链接的几个领域包 能力发展 绩效管理与浮动薪资 9 一 0 3 3 0 2 5 1 6 6张爱良 平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 员工招聘、选拔 员工的保留 组织结构 2 3 1 能力发展 能力的定义为知识、态度和技能的有机结合，通过行为表现出来，令人取得杰 出成就。更详细的定义是： 知识：对某一主题的相关事实和原则的理解。 夺态度：对某一主题的积极或消极的想法或感觉。 夺机能：是达成相关能力的行动体现。 员工只有做出卓越的绩效才能证明其具有某种能力，能力通常包括两种类型： 核心能力( 包括管理能力) ：是根据公司战略、核心价值观和文化设定 的。例如，战略管理、解决问题、沟通、团队领导和指导他人。 专业能力：经理或员工取得本职工作的绩效需要掌握的能力。例如，薪 酬设计( 人力资源) 、预算和会计( 财务) 、项目管理( 工程) ；质量 管理、说服演讲技能( 销售) 。 管理培训作为能力发展项目的一个组成部分，是发展能力的途径之一，能力发 展项目涉及的内容应该更广泛、更全面。仅靠培训课程还不足以有效地提高个人的 绩效。 我们可以使用平衡计分卡来解决个人以及企业绩效问题，按以下几个步骤为高 层管理者提供指导： 分析目前业务状况诊断业务绩效问题； 选择改进方法( 或解决方案) 执行解决方案( 或方法) ； 检查成果以评估绩效； 根据成果调整解决方案。 2 3 2 平衡计分卡与能力发展 公司的战略为建立能力模型提供了基础内容，应用平衡计分卡可以把它与管理 能力的发展联系起来。能力发展要支持企业战略的执行。把公司战略与能力发展目 标联系起来通常包括以下几个步骤： 辨识关键能力； 明确霈要达到的能力水平； 能力评估； 差距分析； 1 0 0 3 3 0 2 5 1 6 6 张爱良 平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 能力发展。 用图2 2 来表示平衡计分卡与能力发展的链接。 j 亟丑 j 垂立 医亟亟五 上 五亟口 上 j 亟一 l 赞析差距 i 能力发展 _ 一 意图 0 行动 上 观察 j r 分析 上 i 明确下一步改进计划l 图2 2 链接平衡计分卡与能力发展 对能力发展的提高需要对能力有所定义，公司可以设定不同的能力层次针对各 1 l 一 0 3 3 0 2 5 1 6 6张爱良 平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 项能力来为每一位员工进行评估和打分，。一般根据商业战路管理能力( 理解公司 目前战略、思考公司未来发展、制定战略行动计划、以实现战略目标的能力) 可分 为五个层次： 行为与短期目标相一致：完成短期目标的工作，理解他人设定的短期目标 的重要性，并按重点的优先顺序工作； 行为与长期目标相一致：完成长期目标的工作，理解他人设定的长期目标 与他们工作的关系，在短期目标和长期目标之间取得平衡； 行为与公司整体战略相一致：充分理解公司战略、重点和目标，把本职工 作与战略结合起来。清楚公司的未来发展方向及与本职工作的关联性： 着眼未来长远思考：以思索未来发展为己任，确定长期目标，并清晰有效 的与他人沟通这些目标； 把战略思考转化为实际行动：把长期战略目标落实成具体可行的行动计划， 再把行动计划转化为具体任务，跟踪进展情况，并根据需要做出调整。 根据能力层次的分析，来定义个人的关键能力需要达到的层次，通过讨论绩效 目标和相关的关键能力，个人的学习得到加强；当管理层都参与到这个过程中时， 企业的学习得到加强。能力的发展与企业战略的执行密切相关。 链接公司战略的目标与能力发展的最微妙最敏感的是能力评估，每位经理都可 以独立判定其下属的当前能力水平，然后比较得分情况。这个时候，任何一方都会 发现一些意想不到的情形，经过一起商讨后，个人的能力评估得分最终达成一致意 见。平衡计分卡体系包含了能力评估，并把它作为一种客观性强、威胁性小的培养 个人意识的机制。它强调个人的意识力要与公司战略密切相关，明确个人的优势和 劣势。公司战略从四个角度分解目标，然后在组织各层次对目标的因果关系迸行分 析，最终落实到每一位经理和个人，通过逐层分解，员工对于什么是重要的、个人 与集体的关系以及个人的绩效目标都有了更清晰的了解。 差距分析是个人当前能力与需要达到能力的比较，两者的差距显示出个人在哪 方面需要改进以及改进的幅度，这里的改进意为个人提升其能力水平至所需要的能 力水平。有时候，个人需要大幅度提高多项能力，一般情况下，先集中改进其中的 、二或三项对达成个人绩效目标作用最大的能力。在提高一系列能力的同时，还 可以设定其他的能力发展方面的目标值，找出了能力差距和改进目标，就可以开始 实施实际的能力发展计划。 最有效的能力发展是一个心理一行为学习的过程，具体包括以下几个因素： 动机：培养员工为提升更高一层的能力水平而付诸行动的意愿； 行动：采取行动； 意识：观察已采取的行动及效果； 学习：分析哪些有效，哪些还不太有效； 1 2 一 0 3 3 0 2 5 1 6 6 张爱良平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 计划：明确今后如何改迸。 2 3 3 平衡计分卡与绩效管理和浮动薪酬 作为一个常规人力资源流程，绩效管理和评估通常包括以下几部分：明确考核 目标和指标，客观考评或主观评估绩效，绩效反馈，以及绩效奖励。 平衡计分卡的绩效管理与公司战略紧密相连，它是一个持续的管理流程，定期 对绩效结果进行回顾和讨论，频率远不止一年两次，大部分公司每月进行反馈和回 顾，也可以按需随时进行，这样，员工可以始终把注意力放在关键目标值上。每月 对绩效进行总结可以帮助员工认识到哪些行动对实现目标是可行的，哪些是不可行 的，还可以帮助企业调整不恰当的战略。 平衡计分卡绩效管理还应该包括对平衡计分卡中的行动方案进行管理，定期地 跟踪任务状态。 平衡计分卡绩效管理实行按绩效分配报酬，这被称为浮动薪酬。薪酬总额由三 个基本部分组成： 基本工资 间接工资 浮动工资 公司的使命、愿景、文化、价值观、业务状况和战略决定这三个部分的权重。 平衡计分卡的目的就是要快速建立并不断提高企业战略的清晰度，突出战略实 施的重点，提高战略清晰度需要清晰地描绘出企业的战略图、目标、目标值和行动 方案，讨论、分析和计划可以暂时明确重点，运用浮动薪酬可以持久地激励员工为 实现这些耳标而努力。 平衡计分卡提供的框架和流程使任何形式的浮动薪酬设计运作自如，薪酬设计 的原则和战略、目标、指标、目标值、行动方案或能力的设计是同一概念，都要考 虑环境、目的以及由此衍生的目标。 浮动薪酬设计的相关问题包括： 公司过去的薪酬历史和文化是怎样的? 公司的商业周期生命、s w o t 分析和价值定位是什么? 需要哪些改变，这些改变由多重要? 公司的战略和重要的目标是什么? 哪些目标受员工激励的影响最大? 哪些目标受员工能力的影响最大? 哪些目标受团队合作和协调行动的影响最大? 是否应该让多个部门共同承担某些目标的职责? 学习和成长角度的根源性目标是什么7 1 3 0 3 3 0 2 5 1 6 6 张爱良 平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 公司招聘、聘用和保留新人才的重要性如何? 是否已经确定哪些是关键员工? 留住他们有多重要? 在保留关键员 工方面存在的主要问题是什么? 激励管理层和员工发展关键能力的重要性如何? 这些相关问题为设计流程提供了一个战略环境。薪酬总额的浮动部分往往是影 响管理层和员工积极性和关注重点的最重要因素，浮动薪酬设计最重要的一点是， 要考虑各个角度以及组织结构各个层面目标的相对重要性和优先顺序，并且把考虑 后作出的决定传达给所有的经理和员工。如果浮动薪酬没有和公司战略及公司、部 门的平衡计分卡连接起来，这容易带来负面结果： 员工更注重短期业绩，而非长期成功； 员工可能会抵制任何变革方案或技术更新。他们认为这些方案会影 响他们自己的绩效，从而影响个人的浮动薪酬： 员工只注重指标和目标值，而不注重能力发展，比如团队、沟通、 学习、采取行动等能力： 老员工不愿花时间培训缺少经验的新员工，他们认为花这些时间会 影响自己的绩效评分。 在链接平衡计分卡和浮动薪酬时要考虑到很多变量。这些变量体现了设计决策 中的很多基本领域。平衡计分卡浮动薪酬的设计变量包含有： 设计目的，沟通策略，管理层设计参与度和计划审阅等系列环节 的联系； 时间频率和数据收集； 参与范围； 绩效指标的数量； 角度和指标权重； 绩效薪酬的支付时间： 绩效薪酬的最低资金量； 绩效薪酬的来源； 以能力为基础而设计的薪酬； 把计划建立在可衡量的收益上； 设计浮动薪酬时必须与平衡计分卡紧密联系起来，所作的设计一定要适合公司 特定的业务状况。 2 3 4 平衡计分卡与人才招聘 人才招聘、筛选和保留是公司人力资源政策、实践和流程的重要部分。平衡计 分卡为成功执行这三个领域的战略提出了一个关键问题： 1 4 0 3 3 0 2 5 1 6 6张爱良 平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 通过回答这个问题，高级管理团队和人力资源总监可以重新思考类似的问题： 公司的愿景、使命和核心价值观是什么? 公司的主要优势和需要改进的地方是什么? 公司的核心商机是什么? 公司对目标市场的价值定位是什么? 如何让招聘、筛选和人才保留的流程促进平衡计分卡目标和目标值的 实现，以保证公司的短期和长期成功? 设计这些目标的过程可以促进两个方面的整合，一是公司的愿景和价值观与人 才招聘、筛选和保留的整合，另一个是人才招聘、筛选和保留与各层面的平衡计分 卡的目标的整合。 招聘人才首先要明确企业在管理层、专业人员和员工三个层面上分别需要哪些 特质的人才： 聪明、上进、智慧、具有竞争力的人? 安静、顺从、按照吩咐做事的人? 能够有效进行团队合作的人? 能够解决问题的人? 对公司忠诚的人? 在公司已经运用平衡计分卡并注重绩效的环境中，能够高效率工作并 不断改进绩效的人? 招聘目标的定义包括招聘什么样的人，具有什么样的特质，对某个特定的职位， 公司可以根据对该职位的需求和能力设定具体的招聘弱标，比如职能经验、教育背 景、沟通技巧、技术技能、动手能力，或其他一些具体特质。招聘工作的挑战是如 何吸引那些既符合总体品质，有具备相关特质的人? 人才的筛选首先对设定的总体品质和相关特质进行评估。筛选过程中的评估方 法有很多种方式，同时适用于总体品质和相关特质。评估的方法主要有： 面试：设计符合公司现状的流程。可以根据职位、背景等不同分别 设计不同的流程。 测试：把测试结果与某些绩效或知识的指标作t e 较，验证的结果越 可靠，则测试越有帮助。 岗位模拟或角色扮演：如果招聘的职位尤其需要人际沟通技巧或能 力时，这个方法特别有效。 评估中心：综合运用上面的所有方法，可以有效的评估出候选人快 1 5 0 3 3 0 2 5 1 6 6 张爱良 平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 速从行为反馈中学习的能力。 个人直觉对招聘决策的影响很大，如果配合其他较为客观的分析工具便可以帮 助公司提高选择到“理想人选”的机率： 事先定义所需人选的总体品质和相关特质，以保证候选人更适合公 司和所聘职位； 经理面试可以建立所需要的个人直觉； 候选人未来同事的面试也可以提高招到理想人选的可能性： 测试、角色扮演，或范围更广的综合评估都可以进一步提高理想人 选的机率。 2 3 5 平衡计分卡与人才保留 如何留住人才在中国特别是在建筑安装业是一个关键问题，原因是建筑安装领 域人才奇缺，尤其是管理领域。有经验的管理人才找份新工作不难，有些人经验丰 富，但能力一般，他们往往频频跳槽，最终，招聘的公司和经理开始避免招聘短期 内跳过多家企业的人。 人才保留的第一个问题：哪些是公司必须保留的关键人才? 有些公司会确定他们的关键人才，而且会制定一套目标人才的保留计划，更有 效地留住这些员工，公司都想留住那些高绩效的经理和专业人才，因为他们的离去 会导致绩效下降，给公司造成损失。 除了绩效以外，其他一些因素对如何定义关键员工也很重要，例如在建筑安装 企业中，一些员工经过长时间的实践已经掌握了很好的技能或专业知识，尽管绩效 不一定突出，但他们掌握的知识或技能对公司很有价值，失去他们将给公司带来风 险。风险不仅仅是寻找接替人员的成本，还可能因为这名员工加入了竞争对手而使 公司失去竞争优势。另外，还要考虑寻找接替人员的难易程度，在中国的建筑安装 业中，管理人才远远少于技术人才，优秀的经理入非常短缺。 平衡计分卡方法可以促使管理层制定解决方案，帮助公司更加准确地执行战 略。公司或人力资源部门可采取的一个解决方案就是留住关键员工，员工保留措施 适用于公司所有员工。 人才保留的第二个问题：人才保留的策略是什么以及如何优化实现 留住人才的目标? 人才保留并不是人力资源总监或人事经理的责任，而是高层领导、最终是每一 位经理的责任。人才的保留和战略的执行是紧密相关的，要提高绩效，就必须有效 的解决关键人才的流失问题。保留关键员工的策略将会影响到组织的长期成功，公 司越成功，就越会吸引一些猎头公司的注意，来试图挖走公司的关键员工。 但是，只要有好的管理，公司就有能力留住自己的关键员工，运用平衡计分卡 1 6 0 3 3 0 2 5 1 6 6 张爱良 平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 方法能够有效的促进人才保留。这何以见得呢? 成功的公司通常比较容易留住关键 员工，因为成功赋予人们一种动力，让每个人都想和公司分享成功，前提是公司的 管理层： 能够有效地和员工建立良好关系： 能够有效地营造一个适合公司战略的企业文化： 能够注重业绩奖励员工： 能够为员工创造多种学习机会。 以上四点是人才保留工作的四个重要因素。随着平衡计分卡的实施，组织各个 层面确定了目标，假定公司目标中包括保留关键员工这一项，而且平衡计分卡促进 了公司的整体成功，这样一来，公司的整体成功与人才保留具体目标的实现都确保 了公司能够有效地留住关键人才。 上面的假设前提是公司已聘的员工都是合适的人选，如果员工不适应公司的战 略、文化、奖励体系和公司提供的学习机会，那么假设便不成立，则也说明了招聘 的重要性。 如果将这四个因素( 战略、文化、奖励体系和学习机会) 作为招聘标准，招聘 的人员就会比较符合公司成功的模式，那么，人才保留的效率将大大提高。 人才保留是组织内部多重系统的一个因素，并与其他因素互相关联。高级管理 层的责任是运筹帷幄，带领公司走向成功。平衡计分卡正是为管理者定义关键因素、 制定规则、检验规则，并根据取得的成就加以调整提供了一个十分有效的机制。 能否成功的留住人才也是一个检验高层管理者设计的规则是否成功的指标。平 衡计分卡体系能够让经理和员工充分了解公司的战略。事实上，这不仅是个学习过 程，在某种程度上，他们是在设计自己的成功之路。平衡计分卡推动经理人首先要 “想”，即思考和分析，然后再“做”，即采取行动。只有“做”才能学习。学习 过程中，那些促进学习的关键因素被唤醒并活跃起来，慢慢扩散，刺激了每个人学 习和成功的欲望，从而更促进他们全身心投入，讨论战略及如何实现战略，以及加 深对战略的分析和改进。 在这样一个良性循环、良好的环境中，谁会离开公司昵? 只有那些招进来就不 合适的人。他们的离去只会给公司带来好处，因为公司正好借机寻找一个更适合公 司发展的人。于是，公司有潜力的向成功的方向迈进，在中国竞争激烈而经营不规 范的市场环境中开辟一条自己的成功之路。 2 3 6 平衡计分卡与组织结构 组织包括成分和体系，要了解某个组织及系统的运作，必须观察全局，而不是 只看某个成分或局部。系统、子系统或局部的设计各有好坏，互相之间的协作程度 也可好可坏。如果设计不当，又不互相匹配，那么就很难实现组织目标，所以，设 1 7 0 3 3 0 2 5 1 6 6张爱良 平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 计一个适应组织战略的内部体系对企业至关重要。 区别于传统意义上的人力资源管理，现代人力资源管理的职能正在从一种单纯 的管理职能转变为企业经营的战略要素。人力资源部门必须在企业诊断、实施组织 变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。每一次即使是当 企业对战略进行非常微小的改变时，整个企业都必须出现变化，这些变化往往会导 致在必须执行新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。高层 人力资源管理者必须具各一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。 一项对财富5 0 0 强所进行的调查发现，8 7 的企业将组织开发和组织变革作为 人力资源管理部门职能的一部分。 中国的绝大多数经理 f 特别是建筑安装企业的经理们都忙于自己传统职能范围 内的事情，没有用心去思考公司系统的整体设计，他们只关心自己部门的运作。财 务经理只关心会计信息系统，生产经理只关心质量、安全和生产，人事经理只关心 薪酬和员工培训，业务经理只关心开发新客户和保留老客户，这些都是局限于各职 能内部的职责。 鉴于以上原因，公司的商层管理者以及人力资源管理部门需要具备组织体系的 设计能力，以不断适应企业特定的经营业务、发展战略及目标。 设计企业组织体系的目的( 目标) 是什么? 平衡计分卡能够帮助企业更加有效的设计组织的各个组成部分和整体系统，以 实现战略的成功。因为平衡计分卡方法最重要的就是能使设计过程更加清晰化，使 商层领导在使命、愿景、s w o t 分析和价值定位的认识上达到统一。这样，他们在 设计公司的目标与考核指标时，才能更好的把握重点。 层层落实贯彻公司的目标促进整个公司对战略的明确理解，这些目标可以贯穿 到公司的各个子系统的设计，共同支持改进公司的战略管理流程，同时，各层面的 目标与战略实施的行动计划又联系起来。一旦公司的离层管理者完全掌握了平衡计 分卡方法，他们可以继续这种战略设计的过程，包括：战略实施、组织学习、组织 体系和业务流程的调整和再设计等等。同时，这种战略设计过程又可以帮助高级管 理者不断识别出实现关键目标的最有效手段。 企业需要不断改进的最重要目的之一就是建立协调的组织体系，而最重要的手 段就是建立有效的人力资源管理架构。 将部门平衡计分卡落实到每个员工! 部门的平衡计分卡必须落实到每个员工，个人的计分卡目标应该从部门计分卡 和个人绩效有关的跨部门流程的任务中分解而来，开发个人平衡计分卡时只考虑个 人的工作职责是错误的，同时，个人平衡计分卡还必须包括战略目标、指标、目标 值和具体的行动计划或方案。 传统的绩效评估制度是组织整合的潜在障碍，影响到组织纵横向的协调关系， 1 8 0 3 3 0 2 5 1 6 6 张爱良 平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 以及公司战略与绩效考核的有效链接。传统的绩效考核系统通过以下方法： 根据不同的绩效指标来比较不同员工的业绩； 使用主观或行为等级评分制为员工打分； 根据工作职责建立量化指标。 一个更有效的方法是用平衡计分卡由上而下地建立纵向一致的目标，平衡计分 卡的目标和指标由公司战略衍生两来，分解至部门，再至每位员工。这个过程可以 包括岗位分析，但这项工作必须与公司战略紧密联结起来。 平衡计分卡与组织结构的联系 运用平衡计分卡，第一步是建立并明晰公司的战略以及明确公司层面的关键战 略目标，然后再考虑组织结构的设计是否支持战略的执行。平衡计分卡可以帮助管 理层对战略的成功实施作出一定的假设，同时，通过实际的结果来验证他们的设想， 在这种情况下，组织结构起了暴露问题的作用，其实质往往是管理者本身的问题， 如： 关键岗位的经理能力不够； 缺乏激励； 与公司战略脱节。 平衡计分卡可以诊断以上问题，归根结底还是人力资源管理在组织结构建设中 的有效管理问题。 平衡计分卡体系能够在影响业绩的多个方面提供解决方案，在实施了平衡计分 卡之后，企业更容易发现管理上存在的问题，这些问题很大程度上都与人力资源管 理系统有重大的关联。 1 9 0 3 3 0 2 5 1 6 6 张爱良平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 3 建筑安装企业人力资源管理现状分析 3 1 建筑安装企业的分析 3 1 1 建筑安装企业背景分析 上世纪8 0 年代改革开放以来，中国的工作重心转移到经济建设上来，中国面临 着前所未有的大开发、大建设的形势，极大的刺激了建筑安装业的蓬勃发展，一大 批私营建筑安装企业应运而生。原有的绝大多数国有企业由于机制的滞后，在新兴 力量的冲击下轰然倒地。高速发展的中国经济极大的刺激了传统建筑安装业，庞大 的市场蕴含着无穷的商机，但也使很多企业沉湎于眼前的“美好光景”沾沾自喜而 裹步不前，整个行业内危机意识不强，创新意识不够，进取精神不足。建筑安装业 经历了1 0 年左右的资本、人力资源的重整，面临新形势，建筑安装业界面临着很 多新问题，其中最突出的就是如何快速的调整管理思路，特别是人力资源管理理念 的更新。 同时，大批具有先进管理理念和经验的国外施工企业进入中国市场，尽管日 前由于成本的差异以及文化习惯的不同，暂时还未形成强大的市场压迫力，但它所 带来的冲击已经到来，特别是面对国际经济的一体化趋势，如果应对不当，中国的 建筑安装业将受其压迫而只能停留在低水平、低效率、低回报的泥潭中。 以无锡市建筑安装业生产情况2 0 0 3 年底统计情况为例，不难看出，目前国内建 筑安装业正逐步以私有民营经济为主的其他经济类型占据了很大的比重，企业个数 占7 0 以上，从业人员也超过了6 0 ，但是，僵是由于其管理技术水平的低下，其 全员劳动生产率几乎刚超过外资企业的一半，大力加强私有民营建筑安装企业的管 理水平，提高其劳动生产率成了当前国内建筑施工企业面临的最大任务。 下表是无锡市建筑安装业的2 0 0 3 年的生产情况( 摘自无锡市2 0 0 4 年统计 年鉴) 由此可看出一些信息。 2 0 0 3 3 0 2 5 1 6 6 张爱良 平衡计分卡在建筑安装企业人力资源管理实践中的运用 序 号 内容合计 国有经济集体经济 外资其他经济 l 企业个数6 0 93 51 2 21 74 3 5 比例5 72 0 o2 87 1 4 企业施工总 2 2 l ；2 0 7 94 0 6 7 8 74 5 4 4 9 93 3 8 6 11 2 5 6 9 3 2 产值( 万元) 房屋建筑施 3 工面积( 万 2 4 8 63 96 1 891 8 2 0 平方米) 房屋建筑竣 4 工面积( 万 1 5 7 6 2 43 9 051 1 5 7 平方米) 期末从业人 51 8 3 0 5 71 7 3 3 94 8 0 6 81 4 0 51 1 6 2 4 5 数( 人) 比例 9 52 6 30 。86 3 5 工程技术人 62 5 0 4 l3 1 5 55 7 3 12 5 01 5 9 0 5 员( 人) 企业总产值 7 2 3 0 8 4 8 54 4 8 6 4 14 9 7 1 2 03 3 8 6 11 3 2 8 8 6 3 ( 万元) 对内销售产 82 0 2 9 17 4 6 93 0 01 2 5 2 2 值( 万元) 建筑业全员 9劳动生产率1 1 2 4 5 91 7 8 8 6 79 6 8 5 21 9 0 3 3 71 0 4 8 2 4 ( 元人) 表3 1 无锡市建筑安装业生产情况( 2 0 0 3 ) 建筑安装业区别于其他行业也许是非垄断行业中具有计划经济体制特点的最 后一块阵地，特别是定价与行业管理。建筑安装业有非常详尽的定额标准、法定利 润规定和面面俱到的价格组成体系。 行业入门标准较低，与计划经济最格格不入的是它又具有充分的竞争性，由于 企业的产权、规模、体制等多方面的差异不同企业之间有着非常大的差别，企业的 管理结构、成本构成也很不一致。 同行业中不同业务内容的企