（工商管理专业论文）基于协同供应的零库存管理.pdf

摘要 随着全球化经济的快速发展，零库存管理作为现代物流的种先进管理技术f 在受到 世界各国领先企业的高度重视，其发展的程度水平成为衡量个企业竞争能力的重要标 志。零库存管理是一种综合管理技术，被些管理人员称为物流管理的次革命。作为生 产商，实现零库存并不是一蹴而就的事情，也不是孤军奋战可以实现的目标。如今，生产商 与供应商之问发生了微妙的变化，生产商实现零库存，从很大程度上是将库存风险转嫁给 供应商。从前单个企业的经营在当前看来困难重重，取而代之的是企业之间协同管理共享 目标和远景规划。因此，笔者认为，生产商与供应商通过协同管理是实施零库存管理的必 由之路，是对市场全球化，竞争激烈化，革新快速化和技术复杂化的合理反应。 然而，零库存管理的实施需要一系列条件为依托，若生产商与供应商配合不当，会导致 存货过量，资源无法充分利用。曾经一些生产商把零库存作为经营战略，单方面提出并付 诸实施，将库存管理的风险毫无商量地转嫁给供应商，一时间加大了双方的隔阂，桎 互指 责。如果问题不能及时解决，生产商与供应商很有可能就此终止合作，甚至两败俱伤。因 此在目前的业务环境中，生产商若要实现零库存管理，只有生产商与供应商实旌协同供应 管理才可有效地避免这些问题的产生。 本文正是从这一观点出发，运用理论与实际相结合的方法，并且结合了笔者工作的长 期工作经验进行总结，对协同供应管理实现零库存进行了分析和论述，对所存在的问题进 行深入的分析。文中以实现零库存作为生产商库存管理的最终目标，以生产商与供应商的 协同联盟管理作为实现零库存的基础。同时总结了一些原则和方法，对通过协同供应管理 实现零库存进行了详细地论述，希望能够对企业在库存管理合理化，增强企业竞争力提供 些有益的参考。 文中对协同供应管理的观点提出后，对基于协同供应零库存管理的实施方法进行了分 析，这其中包括了对协同供应零库存管理过程中实施障碍的分析和克服方法的论述。由于 供应商在协同供应零库存管理中至关重要，笔者对供应商的配合策略做了专门的论述，包 括协同供应零库存管理对供应商的具体要求，及供应商的工作流程和供应商改进方案。论 文的最后部分采用了一个实例加以论述，并总结了协同供应管理的一些启示。 本文通过对协同供应管理基础上实施零库存的论述，为国内生产商和供应商提供了一 些借鉴，零库存管理一直是企业管理者追求的目标，希望企业通过协同管理将库存量得以 控制降至最低点，使库存占用的大量流动资金重新运转起来，实现生产商与供应商的共 赢。 关键词：供应链管理 协同供应管理零库存 a b s t r a c t w i t ht h eg r e a td e v e l o p m e n to ne c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，z e r oi n v e n t o r ym a n a g e m e n t ，a sa c i n do fa d v a n c e dm a n a g e m e n tt e c h n o l o g yo fm o d e ml o g i s t i c s ，h a sw o nm u c hr e c o g n i t i o nf r o m 如l e a d i n ge n t e r p r i s e sa r o u n dt h ew o r l d ，a n di t sd e v e l o p m e n t e x t e n th a sb e c o m ea ni m p o r t a n t ；i g nt ow e i g ht h ec o m p e t i t i v e n e s so fa ne n t e r p r i s e z e r oi n v e n t o r ym a n a g e m e n ti sak i n do f i n t e g r a t e dm a n a g e m e n tt e c h n o l o g y , a n dh a sb e e nc a l l e da r e v o l u t i o no nl o g i s t i c sm a n a g e m e n tb y i n em a n a g e r s a sm a n u f a c t u r e r , t oa c h i e v ez e r oi n v e n t o r yi s n e i t h e ras i m p l em a t t e r i c c o m p l i s h e di no n ea c t i o n ，l l o rag o a la c h i e v e db yo n e s e l f n o w , s u b t l ec h a n g e sh a v ea p p e a r e d b e t w e e nm a n u f a c t u r e r sa n ds u p p l i e r s ，a n dt h ei m p l e m e n t a t i o no fz e r oi n v e n t o r yt oag r e a te x t e n t m e a n st r a n s f e r r i n gt h es t o c kr i s k sf r o mt h em a n u f a c t u r e r st ot h es u p p l i e r s r u n n i n ga ne n t e r p r i s e a l o n es e e m sm o r ed i f f i c u l tc u r r e n t l y , a n dh a sb e e nr e p l a c e db yt h ec o l l a b o r a t i v em a n a g e m e n t ， t a r g e ts h a r i n g ，a n dp r o s p e c tp l a n n i n gb e t w e e nt h ee n t e r p r i s e s t h e r e f o r e ，i t st h o u g h tt h a tt h e c o l l a b o r a t i v em a n a g e m e n tb e t w e e nt h em a n u f a c t u r e sa n ds u p p l i e r si st h eo n l yw a yt oi m p l e m e n t z e r oi n v e n t o r ym a n a g e m e n t ，a n da l s oar a t i o n a lr e a c t i o nt ot h em a r k e tg l o b a l i z a t i o n ，i n c r e a s e d c o m p e t i t i o n ，f a s ti n n o v a t i o n ，a n d t a c h n i c a lc o m p l i c a t i o n h o w e v e r , t h ei m p l e m e n t a t i o no fz e r oi n v e n t o r ym a n a g e m e n tn e e d s as e r i e so fc o n d i t i o n st o r e l yo n ，i f t h ec o o p e r a t i o nb e t w e e n t h em a n u f a c t u r e r sa n ds u p p l i e r sd o e sn o tw o r kv e r yw e l l ，a n d i tw i l l r e s u l t i ne x c e s s i v es t o c k ，a n dt h er e s o n r c e sc a nn o tb ef u l l yu t i l i z e d o n c ea n y m a n u f a c t u r e r st o o kz e r oi n v e n t o r ya sr u n n i n gs t r a t e g y , i tw o u l db r i n gu n i l a t e r a l l yf o r w a r da n d i m p l e m e n t ，t r a n s f e rt h ei n v e n t o r yr i s k st ot h es u p p l i e r sc o m p l e t e l y , w h i c hm a k e st h ec o m p l a i n t s f r o mt h es u p p l i e r sh e a r de v e r y w h e r e ，a n di n c r e a s e st h ed i s p u t e sa n db l a m e sb e t w e e ne a c ho t h e r i f t h ep r o b l e mc a nn o tb er e s o l v e di nt i m e ，t h em a n u f a c t u r e r sa n ds u p p l i e r sw i l lp r o b a b l ye n dt h e c o o p e r a t i o na t t h i sp o i n t a n de v e nh u r te a c ho t h e r t h e r e f o r e ，i nt h ec u r r e n tb u s i n e s s e n v i r o n m e n t 。i ft h em a n u f a c t u r e r sw a n tt o a c h i e v ez e r oi n v e n t o r ym a n a g e m e n t ，o n l yt h e c o l l a b o r a t i v es u p p l ym a n a g e m e n tb e t w e e nt h em a n u f a c t u r e r sa n ds u p p l i e r sw i l le f f e c t i v e l ya v o i d t h ea b o v e p r o b l e m s s t a r t i n gf r o mt h i sp o i n t ，u s i n gt h em e t h o do fi n t e g r a t i n gt h et h e o r yw i t ht h ep r a c t i c e ，a n d b a s i n go nt h ea u t h o r sl o n g t e r mw o r k i n ge x p e r i e n c e s ，t h e t h e s i sd i s c u s s e st h ei m p l e m e n t a t i o no f z e r oi n v e n t o r yt h r o u g hc o l l a b o r a t i v es u p p l ym a n a g e m e n la n dm a k e sat h o r o u g ha n a l y s i so nt h e e x i s t i n gp r o b l e m s i nt h et h e s i s ，t oa c h i e v ez e r oi n v e n t o r yi sr e g a r d e da st h ef i n a lo b j e c t i v eo f i n v e n t o r ym a n a g e m e n to fm a n u f a c t u r e r s ，w h i l et h ec o l l a b o r a t i v ea l l i a n c em a n a g e m e n tb e t w e e n m a n u f a c t u r e r sa n ds u p p l i e r si sr e g a r d e da st h eb a s eo fi m p l e m e n t i n gz e r oi n v e n t o r y m e a n w h i l e i ts u m m a r i z e ss o m ep r i n c i p l e sa n dm e t h o d sa n dd i s c u s s e st h o r o u g h l yt h ei m p l e m e n t a t i o no f z e r o i n v e n t o r yt h r o u g hc o l l a b o r a t i v es u p p l ym a n a g e m e n t ，w h i c hp r o v i d e ss o m eu s e f u lr e f e r e n c ef o r t h ee n t e r p r i s e si ni n v e n t o r ym a n a g e m e n tr a t i o n a l i z a t i o na n di n c r e a s e si t sc o m p e t i t i v e n e s s a f t e rm a k i n gt h ep o i n to nc o l l a b o r a t i v es u p p l ym a n a g e m e n t ，t h et h e s i sa n a l y s e st h em e t h o d o fi m p l e m e n t a t i o nb a s e do nc o l l a b o r a t i v es u p p l yz e r oi n v e n t o r ym a n a g e m e n t ，i n c l u d i n ga n a l y s i s o no b s t a c l e sa n ds o l u t i o n s s i n c es u p p l i e r sp l a ya ni m p o r t a n tr o l ei nc o l l a b o r a t i v es u p p l yz e r o i n v e n t o r ym a n a g e m e n t ，i ti sd i s c u s s e dt h es p e c i a lc o o p e r a t i o ns t r a t e g yo ft h es u p p l i e r s ，i n c l u d i n g d e t a i l e dr e q u i r e m e n tt os u p p l i e r sa n di t sw o r k i n gp r o c e d u r ea n di m p r o v e m e n tp r o p o s a l i nt h e l a s tp a r to f t h et h e s i s ，i tm a k e sa ne x a m p l et of u r t h e rd i s c u s sa n ds u m m a r i z es o m es u g g e s t i o n so n c o l l a b o r a t i v es u p p l ym a n a g e m e n t t h r o u g hd i s c u s s i o no nz e r oi n v e n t o r ys t r a t e g yb a s e do nc o l l a b o r a t i v es u p p l ym a n a g e m e n t ， t h et h e s i sp r o v i d e ss o m er e f e r e n c e sf o rt h ed o m e s t i cm a n u f a c t u r e r sa n ds u p p l i e r s z e r oi n v e n t o r y m a n a g e m e n th a sb e e nt h ef i n a lo b j e c t i v e i t i sh o p e dt h a tc o l l a b o r a t i v em a n a g e m e n t ，t h e i n v e n t o r yo ft h ee n t e r p r i s ec o u l db ec o n t r o l l e da n dr e d u c e dt ot h el o w e s tl e v e l ，w o r k i n gc a p i t a l t i e du po nt h ei n v e n t o r yc o u l db eu t i l i z e da g a i n ，t h u st oa c h i e v et h ew i n w i no b j e c t i v eb e t w e e n t h em a n u f a c t u r e r sa n ds u p p l i e r s k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t c o l l a b o r a t i v es u p p l ym a n a g e m e n t z e r oi n v e n t o r y 引言 一、问题的提出 随着全球经济向一体化方向发展，企业间的竞争变得异常尖锐和激烈。尤其在电子商 务环境下，企业若要在多变的市场环境中立足并谋求发展，必须不断地寻求新的竞争优 势。基于协同供应的零库存管理正是为了迎合这一需要而从众多的管理领域中脱颖而出 的。基于协同供应的零库存管理不是简单的管理方式的变更，而是体现了一种新型的管理 思想和管理理念。它不仅可以实现企业成本的降低和效率的提高，而且可以实现客户服务 水平的整体提升，使企业捌有持续的市场竞争力。 掘统计，我国企业的物流成本占产品全部成本的3 0 左右，其中库存费用大约要占3 5 对于众多的制造业来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。企业管理者希望实现 他们梦寐以求的零库存，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。零库存，没有 资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。然而，由于受到不确定供应，不确定需求和生产 等诸多因素的制约，企业的库存管理困难重重，但是生产商通过与供应商的有效盼同管理， 企业实现零库存并不是遥不可及的，协同供应管理是实现零库存的核心要素。 随着我国经济的快速发展，寻求科学有效的库存管理方法以成为当务之急。实践的发 展同样迫切需要理论的指导。库存问题已经成为越来越多企业的沉重包袱，使企业的竞争 力降低。正是基于这样一个背景，笔者通过对以协同管理的方式为基础从而达到实现生产 商零库存的目标的界定与研究，提出一些建议与设想引导企业实践。 二、相关理论背景 零库存管理可以追溯到二十世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制生产 以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的 库存及资金的积压，提高了相关生产活动的管理效率。在最近召开的美国生产与库存控制 协会年度国际会议上，与会的著名专家及有关从业人员在讨论库存问题时指出，当某一企 业尝试进入电子商务领域时，库存管理显然仍是他们首要关注的焦点。在讨论电子解决方 案和技术丌发时，库存过剩，库存记录的准确性，库存周转速度仍然是必须要解决的问题。 “1 从协同供应的角度来看，零库存的实现表现为库存管理以及协同供应管理的能力。一个 “1 鲍勃多纳斯乔麦洋辛迪迪宾佩里帕特森著，王家存、张亚兵、龚卫锋译，物流与库存管理手册，i n 予丁业版 钆，2 0 0 3 年1 2 月第2 1 0 页 1 一型兰 好的库存策略不应该是为准备应付某种情况，而是供应商能够为生产商准时供货，做到按 时按量供应，分秒不差。企业能够实现零库存管理，其效益是显而易见的：库存占用资金减 少：优化应收和应付帐款，加快资金周转：库存管理成本降低：以及规避市场变化和产品升 级换代而产生的降价和滞销的风险等等。 国际著名的供应链管理专家陈兵兵指出，“供应链企业问的协同是供应链上的成员问 在共享需求、库存、产能和销售等信息的基础上，根据供应链的供需情况实地调整自己的 计划和执行交付或获取某种产品和服务的过程。”本文就供应链中的部分，即生产商 与供应商之间的协同进行了论述。协同供应是生产商和供应商之间根据需求和供应的匹 配情况以及对这些情况的了解，来确定采购的时间和数量。为了实现及时制造和降低库存 成本，生产商需要采用有关库存和部件可用性的实时连接数量来改进供应商的协作过程， 通过更好地掌握订单履行情况，并缩短履约时间。这样，生产商就不需要拥有较大的库存， 从而减少生产商的库存量乃至实现零库存的管理方式。 基于胁同供应的零库存管理，需要供应商与生产商全力配合，承担超对生产商原材料 库存的责任。作为首席咨询专家的托尼伦德朗指出，“一种基于高度信任，成员白j 共享世 界级最佳实践，竞争优势和利益的长期性，战略的成功协同发展关系，它能对外界产生独立 和积极的深远影响。”“1 = 十一世纪的竞争格局需要我们深入研究，很多传统的竞争优势 不再有效，在新的竞争环境下管理者必须培养全新的管理理念：灵活创新：高效统一：应变 自如。人们常用超级竞争来描述二十一世纪的竞争环境。理查德达韦尼( r i c h a r da 。 d a v e n i ) 指出，“超级竞争是由全球各地那些勇于创新的竞争者采取的战略行动而引起 的。这是一场愈演愈烈的战斗，竞争者人人都想得到最佳性能价格比，或创造自己的专有 技术来争取市场领先者，从而保护或侵占现有的产品或地域市场。这同时也是一场金钱较 量，因此便产生了合作联盟。”1 三、本文的主要内容和结构安捧 全文除导论之外，共分为四章： 第一章对协同供应管理的实施进行论述，并指出协同供应战略是对市场全球化，竞争 激烈化，革新快速化和技术复杂化的合理反应，共分三节。第一节是对协同供应管理的分 析，包括了如何选择战略伙伴及对战略效益进行了分析。第二节对协同供应管理的价值收 陈兵兵著，刮艟链管理，电子工业出版社，2 0 0 4 年1 月，第2 5 6 页 嘲托尼伦德朗著郑忠静译战略联盟伙伴关系手册，企业管理m 版社，2 0 0 44 月，笫6 贝 迈克尔a 希特r 杜安爱尔兰罗伯特e 襻斯耩森箸，日巍等译战略管理，帆械工业f i l 版社，2 0 0 2 年7t ； ， 第1 2 负 2 一j 韭 益进行了论述，尤其对协同管理的价值优势及价值风险进行了界定。第三节对协同供应管 理的实施途径：协同电子商务进行介绍。在此节中对电子商务的内容及应用进行了介绍， 并指出了协同电子商务对协同管理的推动作用。 第二章对基于协同供应零库存管理的实旋方法进行分析，共分三节。第一节对零库存 管理进行介绍，包括了库存管理的策略及零库存的界定。第二节论述了如何通过协同供应 实现零库存管理，在此节中笔者介绍了五种具体的实施方法。第三节对协同供应零库存管 理的障碍以及克服方法进行论述。由于第三者物流对实现零库存管理至关重要，在此节加 以介绍。 第三章对办同供应零库存管理过程中对供应商的具体要求进行论述，共分三节。第一 节基于协同供应零库存管理供应商的具体要求进行了分析，同时也对供应商在此过程中的 作用也加以分析。第二节对供应商内部的工作流程进行了界定，尤其对供应商的库存管理 加以详细论述。第三节对供应商配合生产商零库存管理的改进方案进行分析，最终实现生 产商的零库存目标。 第四章对协同供应零库存管理的实施策略进行了实例分析，菇分三节。第一节对摩托 罗拉原材料的零库存管理进行分析，包括了对摩托罗拉的物料管理流程，供应商订单的处 理，以及对摩托罗拉实施零库存管理的方式进行了分析。第二节对基于零库存管理摩托罗 拉供应商的实施策略进行了分析，包括供应商如何配合摩托罗拉使其实现零库存，以及供 应商对库存管理的具体实施方案。第三节对协同供应零库存管理的启示进行论述，希望给 国内企业以借鉴。 四、研究方法 本文运用理论与实际相结合，定性与定量相结合的方法，结合笔者的长期工作经验和 教训，对目前的库存管理状况进行归纳总结，对所存在的问题进行深入分析，并以摩托罗拉 作为实现零库存管理的典型实例进行分析和借鉴。 综观各位学者和专家的思想和理论，在基于协同供应的零库存管理方面并没有一个完 整的原则和流程。笔者试图通过相关的文献资料并结合实际的工作经验完成了此篇论 文。由于各个企业的实际情况不尽相同，希望各企业的管理者需要根据企业本身的特点制 定出符合该企业的管理运作模式。 3 一 篓二垦塑旦! ! 壅塑型竺塞塑 第一章协同供应管理的实施 在过去相对平稳的年代，公司追求的是在自己原有的基础上精益求精。如今世界正 在迅速发生深刻的变化，积极思变已经成为一种必须。生产商与供应商之间发生了微妙 的变化，以往单个企业孤立的经营在当前看来困难重重，取而代之的是企业间共享目标 的远景规划，突破了单纯的买卖关系。协同合作战略应是对市场全球化，竞争激烈化， 革新快速化和技术复杂化的合理反应。 第一节协同供应管理的分析 在目前的业务环境中，协同供应是一种至关重要的竞争武器，是从缩短上市时间到 生产出个性化产品的关键。若生产商与供应商之间配合不当，会导致过量存货，资源无 法充分利用，不能准确快速传递信息等一系列问题。为了避免这些问题，越来越多豹公 司开始选择协同策略，以便对出现的变化作出迅捷的反应。 一、协同供应管理中战略伙伴的选择 经济的发展使消费者的需求期望越来越高，同时产品的生命周期越来越短，如何加 强生产商与供应商的供应链运作速度和效率，应对外部环境的变化已成为企业的首要问 题，竞争己转化为主导的供应链之间的竞争。所谓供应链( s u p p l yc h a i n ) 是指由原材料的 供应商、生产商、分销商、零售商、顾客等成员，通过与上游、下游的连接做成的链状 或网状结构。供应链协同是指两个或者两个以上的企业为了实现某种战略的目的，通过 公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式联合。“1 协同产品商务( c o i l a b o r a f i v e p r o d u c tc o m m e r c e ) 的概念最早由美国a b e r d e e n 咨询公司在1 9 9 9 年1 0 月提出，它要求使 用i n t e m e t 技术，使相关人员相互合作对产品进行开发制造和管理，提高产品的市场竞争 力。在文章中协同供应管理主要研究供应链中生产商与供应商之间的协同联盟管理。 生产商选择合适的供应商，他们应该有意愿并且有能力成为正确的合作者。这个选择 的过程建立在生产商对经营环境，自身的竞争地位，经营战略和关键目标的制定基础之上 的。选择战略伙伴是协同供应管理中重要的第一步决策，是关于组织竞争优势的持久保持 和获利能力的增长的关键所在，相互之间协调配合形成共同学习与进步曲线的一部分。在 1 程因l 一_ 苷，供应链中信息协同评价初探中国机械出版杜，2 0 3 3 年，第2 2 页。 4 ，一 笙= 垦垫旦! ! 塞堡堡鳖奎塑 选择的过程中，应从四个重点领域着手进行，它们依次为：战略默契程度；商业价值提升程 j f ! = ；双方意愿达成程度；双方能力配合程度。 战略默契程度包括：生产商与供应商之间战略的一致性与适应性，双方增长的潜 能，技术更新的配合性，客户满意度与关心度，对市场变化的反应速度：商业价值提升 程度包括：双方赢利性，现金流运转情况，运营成本与花费，财务上的灵活性，定价的 合理性；双方的意愿达成程度包括：达成以绩效为基础的合作关系意愿，信息共享的质 f 萱与水平，风险管理与风险分配的方法。增强合作与联盟原则的意愿，为双方业绩增长 努力的意愿；双方能力配合程度包括：双方技术水平和生产能力是否匹配，管理结构与 组织机构配合程度，产品与服务的生命周期配合程度，研发能力的配合程度，财务管理 的相互配合。以上的四个熏点领域可通过应用的重要性和组织的可信度进行评估。 图l l 表示了四个重点领域之闻的关系。 使用的重要程度 现在潜礼的 战略价值 低 建矗最蔓关系潜在的伙伴关系，联盟 贸易交易关系传统台同关系 集体煳9 0 协泌 含关系 台州契约关系 氐 现在艚枉的高 商业价值 注：现在腊托的战略价值包括效果产品戏服务的霞螫性、影响、战略适成、臆用性、a r 状得悱、n j 替代性 现在潜相：的商业价值包括舰摸、边断收益、存货周转半、收入、成奉，价值。 商 现在，潜竹：的 意愿 低 组织的竹用程度 r 斛潜椎的提商与 对仓作伙伴进一步详细分析 改善 潜在的问题独立有能力关系 存在原因 低现在艚在的 高 能力 图i - i 台作伙伴的选掸过程 洼：现祚，潜在的意愿包括态度、性格、意l l l 、文化、战略。 现在，潜在的能力包括能力、及时准确、世界一流、创新、结构、过程、人员。 资料来源：t o n yl e n d r u m 著，郑忠静翻译，战略联盟伙伴关系手册，企业管理i i 版社，2 0 0 4 年第1 4 0 页。 幽上图可清楚看到，应用的藿要性是指战略价值与商业价值对于合作伙伴之间孰轻孰 重两者之间的关系。组织的可信度是指合作伙伴的合作态度与合作能力之间的关系。通 过系统的分析研究寻求到合适的合作伙伴，共同增加市场的份额，巩固市场地位增强竞 争力。 5 一 笙二塞堡旦! ! 蜜筻型塑塞墼 二、协同供应管理战略 协同供应管理涉及生产商和供应商，因此战略需要具有多元性和层次性。战略具有多 元性即要有多个战略，在这多个战略中，有一个主导作用的总战略，和起配合作用的子 战略；战略具有多元性即要有总战略，子战略和职能战略三个层次。因此，生产商与供 应商之问选择了合作之后，就要确定协同的战略。 ( 一) 生产商与供应商之间战略协同 生产商与供应商应拥有协调一致的目标，满足最终客户的需求。不应努力使自身利 益最大化，而忽略了相互之间的绩效影响，会导致生产商与供应商之间供应失调，利润 低于协同管理可以达到的水平。只有共享职能战略时，才能使双方采取行动都以双方利 润的最大化为目标，真正协同运作，提高运营业绩，从中获利。生产商与供应商的战略 协同包括以下方面： 1 全面掌握最终客户的真实需求 客户群中的每个客户既会有类似的需求，也会有不同的需求，但是每个客户的需求 都可以转换成潜在需求的不确定性。导致潜在不确定性增大的客户需求特点包括：需求 量增长：供货期缩短：要求的产品品种增多；获取产品的渠道增加：刨新速度加快；要 求的服务水平提高。可以沿着潜在需求不确定性由低到高的变化范围来考察不同类型的 需求。 2 制定合适的协同战略满足最终客户的需求 生产商与供应商之间的每一种提高反应能力的战略都会引起成本的提高，因此需要 在反应能力与成本水平之间进行权衡。对可预测，确定的需求选择低成本水平供应给予 满足；而对不可预测，不确定的需求选择高反应能力供应予以满足。生产商与供应商之 间可通过设施布局、生产能力、库存配置、运输方式、信息系统类型等战略决策，设计 相互之间反应能力，从而调整或重构供应运作战略，实现与竞争战略的协同。 3 生产商与供应商整合集成核心业务与非核心业务 传统的生产商与供应商之间很多信息不公开。相互之间缺乏沟通，使企业之间业务 无法顺畅运行。所以，需要重新构造双方的战略过程，使双方既要专注于核心业务，也 要重视非核心业务，以提高企业的工作效率，减少多余库存量，合理配置资源，保持双 方协同运行。 ( 二1 生产商与供应商内部的战略调整 生产商与供应商内部的职能战略必须相互协同，相互支持，双方以最终共同的目标 为战略的方向。 6 兰二：! ! 坐旦! ! 堡壁望箜塞些 1 提高双方的反应能力 需要将双方的职能战略设计用来提高双方的反应能力。产品的研发部门制定领先开 发新产品战略：生产部门应制定出弹性生产能力战略；市场营销部门可针对每个细分市 场制定出不同的产品定位战略：通过使用快捷的运输方式和配置多余的安全库存战略达 到提高反应能力的目的。 2 强调成本水平 生产商与供应商之间设计科学的战略以求降低成本水平。产品研发部门制定成本合 理的产品；生产部门提高利用率，充分获取生产的规模经营效益；市场营销部门定位于 合理的市场；物流部门实现最小库存量或实现零库存。 3 其他部门的战略协同 完成了核心职能战略的协同。信息、财务、人力资源战略的选择也深刻_ ；i ；j 蚋着生产 商与供应商之间的协同。财务部门应建立适宜的财会体系，有效地控制各个环盯的成 本。人力资源，信息投资决策既可以提高双方的反应能力，又可以降低成本水，h 管理 者需用在人才和信息带来的收益和增加成本之间进行权衡。 三、创建协同供应管理的战略效益 建立生产商与供应商之间的深层次协同，有利于实现共赢，其主要效益纳共有六 方面，具体内容如下。 f 一) 增强生产商和供应商的核心能力 通过非核心业务的剥离，能保证把有限的资源和经历集中在企业的核心能力发展 上，集中往往是获得竞争优势的重要方法。 ( 二) 缩短产品创新和开发的周期 在传统的供应模式下，产品开发的大部分时间要用于招标，竞标和讨价还价。此 外，企业还要花费时间和精力去攻克零部件设计生产上的陌生的技术问题。ir d x 十供应商 来说，他们的供货压力非常大，往往在批量生产的前期才得到定单，生产戈期非常的 短。生产商和供应商的协同管理给双方带来了翻天覆地的变化。在产品的实现过程中更 多地利用供应商，协同进行产品设计和开发。供应商早在产品创意阶段就参勺进来，使 他们既有稳定的市场需求又有充裕的时间为批量生产做准备，提前预见可能的技术问 题，避免了措手不及，进而提高运作质量及交货速度和生产弹性。 ( 三) 降低成本 娥和忠兽基十企业棱心能力的资源外购战略，科研管理小版祉，2 0 0 1 年呈冉1 负 7 蔓二里坐塑堡壁筻型塑壅塑 由于较好地让供应商参与到生产设计环节中，将部分责任交给他们承担，生产商可 以简化产品设计过程，在产品设计这一环节上花费降低。与此同时，供应商从样本的设 计组装到批量生产都要付责任。因此，避免了许多沟通上的问题和零部件不相容的问 题，提高了样本测试通过率。 ( 四) 提高市场份额和获利能力 新产品的推出往往会增加生产商的销售额，因此，谁能加快推陈出新的节奏，谁就 占领了市场的至高点。新的合作模式成功地缩短了产品开发周期，生产商的市场份额将 会有相应的提高。而对于供应商而言，可以对终端市场需求有更好的了解。 f 五) 有利于技术创新和组织学习 通过产品协同设计，使生产商能够接触到优秀的供应商的新技术，可以充分利用外 部供应商的投资和研发能力，促进新技术创新。 ( 六) 降低风险和提高经营灵活性 技术及市场变化速度如此之快，竞争优势与领先地位都显得非常脆弱易失，如果价 值链的每个环节都搞经营，则意味着在许多方面都存在很大的风险。与供应商合作，可 将价值链部分坏节转嫁给其他企业，实现真f 的风险分担，对客户的需求能快速反应。 因此，供应商和生产商之间的协同管理是对市场全球化，竞争激烈化，革新快速化和 技术快速化的真f 合理的反应。这种战略为相互有联系的个人、部门、公司、客户和供 应商之问相互理解和达成共识提供了机会，使得他们之间再也不必相互竞争，而是为了 共同的目标相互协作。这种战略的实施也使传统的竞争者发生了变化，他们不再把对抗 看作竞争性市场之间你死我活的拼抢，而是看作竞争市场之间和供应链之间的种种冲 突。过去的敌对组织，在今天就快要相互协作结成联盟了。 第二节协同供应管理的价值收益 生产商与供应商在协同管理的过程中，各个环节需要相互渗透协调，实现“你中有 我，我中有你，的较高境界。这两个相互信任的组织享有共同的远景目标，在长期合作中 追求增加价值，建立起共同承担风险，共享收益的可靠关系，最终实现双赢的结果。海 尔通过对外部资源的整合，使供应商由原来的2 ，3 3 6 家优化至9 7 8 家，国际化供应商上 升了2 0 ，世界5 0 0 强企业中，g e ，爱默生，m o l e x 等4 4 家成为海尔的供应商。强大 t o n yl e n d r u m 薯，郑忠朴译战略联盟伙伴关系手册，企业管理出版社，2 0 0 4 年，第l 撕 8 一 笙二要塑旦! ! 查笪型塑壅塑 的全球供应网络，不仅有力地保证了海尔产品的质量和交货期，而且一批国际化大公司 已经以其高科技和新技术参与到海尔的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比 例商达3 2 5 。他们与海尔共同面向客户，使定单增值，与海尔之间从过去简单的买卖关 系，变成了今天共赢的伙伴关系。 一、从供应商至伙伴关系的变化特点 生产商与供应商建立协同管理关系即确定了双方的伙伴关系，这是一个根本性变化 的合作关系。建立这种长期的合作关系需要具有新的视野和一个新色思维。 ( 一) 伙伴关系的特点 1 协作、信任和长期的合作关系； 2 生产商不再一味地要求供应商降低价格作为合作的基础，而是关心相互的经营理 念； 3 打破生产商高高在上的地位，将供应商作为实现预计利润的伙伴； 4 根据生产商的业绩和效益付酬给生产商，而不是根据产品的单位价格； 5 双方的合作谈判是以共同的利益为基础，而不是基于各自的利益和单一的组织。 ( 二) 协同管理的增值过程 从供应商到合作伙伴进行协同管理是一个价值不断增值并且不断提商的过程。这个 过程出一系列显著的变化组成，是做事和理解事情的一个根本性变化。这一变化可以通 过下面的图表加强理解。 图i 一2 将战赂伙伴关系和其他客户供应商放在一个图中，把客户、供应商关系分成 三类：交易商关系；供应商关系；合作伙伴关系。 9 、墼堡旦! ! 壁堡型塑壅堕 + 复杂桎 + 时间 ，投资回报率 t 竞争优势 + 客户满意 ，创新 关系管删经理 竺表 交易商 岫经理主要帐目经理 伙伴捅蚴经理 f 经2 堡遴因素 燧掣婆譬竺兰竺! 竺7 酬糨：t o n y l c n d r u m 雀i , 郑器z 磷锹瓶栅_ 加复萎篙嚣纛搴竺黧竺，双方的合作愈加魁双方合作方趣 t 煅g , 纛誉：慧篓嚣：方的投资回报率，竟；磊爿：篡罢；雾嚣= 更 产品的创新速度得以加快。 “”同。备尸明满蒽程 络意黧黧黧慧黛蝴黼渤谶憾黼懒 孑源挖掘组织之间的潜力，使企业获得前所柔；磊妊荔裂篡纛主嚣霎网 ( ) 协同管理过程分析 我们将从协同管理的蹭个方面进行分析。 同拓墨萎嚣嘉篓警2 ：耋三使竺本分散子生产商与供应商处的分散资源统一起来，共 同拓展企业外部资源粢飙舻方面，基于协同善二_ 蓉丢罢簇罢了篡黧詈 一 兰二里坐型! 壁笪翌些塞堕 商的压力。企业之间通过建立合作关系，促进了资源的合理利用和配置，节约了生产成 本。 2 生产过程的控制方面 首先，协同管理扩大了企业规模优势，从而大大降低了成本。通过对企业内部进行 生产结构的调整以加强生产能力，提高了企业生产效率；其次，生产商和供应商可进行 生产技术，管理流程的信息交流，改进各自的薄弱环节；此外，协同管理降低了企业研 发风险，使企业更能有利于把握住机遇。对任何一个企业来说，研究和开发项新产 品，常常受到自身能力有限，信息资源不完全，对市场了解不彻底，需要付出很高的代 价。而随着技术的日益复杂化，开发的成本也日益增多，而且具有很高的风险。在这种 情况下，通过协同管理有效地避免了孤军奋战从而降低了风险。 3 管理方面 信息共享，经验交流使得生产商与供应商之间提高了管理水平和效率。相比兼并而 言，协同管理更容易实旌，企业之间仍保持了自身的独立性，也槲有更多的自主权。华 尔街的并购风潮曾经席卷全球，但这样的兼并不仅意味着大量资金的投入，而且并购双 狞的企业文化差异性同样制约了成功率。相比之下，协同管理有效地避免了这些问题， 弊在数个市场上横向或纵向建立起来。 4 销售方面 销售环节是协同管理的一个重要的环节。企业不仅要直接面对市场需求变化所带来的 压力，更要承担来自竞争对手的压力。企业进入新的产业需用克服产业壁垒，进入新的 雨场也同样克服各种各样的困难。而通过协同管理，就可有效地克服壁垒。因为一旦协 同得到完美管理，合作双方将比各自发展具有更加广阔的战略灵活性，最终实现双赢。 致多跨国企业在进入新兴市场的时候，经常会选择本地供应商进行协同，推行本地化战 貉，有效地降低了企业的市场风险和生产成本。 ( 二) 协同管理的价值优势分析 通过以上四个环节对协同管理的分析，我们同样可以看到协同管理带来的利润如下四 万面的利润。 1 成本控制 订单处理流程自动化使效率达到最大化；市场和企业内部交易市场的集成可迅速比 铰供应商的优劣；完善的计划编制工具，精确地匹配供求与需求。 2 资产管理 第一章协i 爿供应管理的实旖 缩短订单执行周期，将物料加速转换为资金；降低库存；更高效地利用资源同时又 不降低应付突发事件的能力；尽可能利用现有制造能力，获得最大生产力。 3 增加