（国际贸易学专业论文）工程企业国际市场进入方式选择.pdf

摘要 国际市场进入方式是企业为将其产品、技术、人员技能、管理或者其它资 源转移到国外时所采用的“制度性安排”。选择不合理的进入方式可以导致非常 严重的后果，所以进入方式是从事国际工程业务中最为关键的决策之一。本文 总结了国际性工程企业所采用各类进入方式，论述了其主要特点，并提出进入 方式建议。 本文结合具体的工程企业国际化经营案例提出了九类基本的市场进入方式， 包括：合资企业、独资企业、项目联合体、独资项目、b o t 项目、许可经营、战 略联盟、代表处、当地代理。这九类基本进入方式可以在国外市场进入过程中组 合采用。按照这些模式的不同属性，可以进一步划分为长期性短期性、投资性 契约性、竞争性合作性、营利性辅助性等类别。在现实的进入方式决策时，承 包商并不会关心进入方式属于何种类别，而是根据各类进入方式的风险水平、投 资回报、控制力度和资源投入确定进入策略。 结合前人对进入方式影响因素的研究，本文从公司内、外两方面对这些影响 因素进行了分析，其中外部因素包括母国因素、东道国因素( 市场因素和环境因 素) 和东道国一母国关系因素，内部因素包括企业规模因素和市场知识因素。 通常来说，以上这些因素会从不同角度对不同进入方式有促进或阻碍作用， 企业在作决策时应综合多方面因素的影响，而不是仅根据其中的个别因素。本文 结合前人的研究与工程企业国际化经营案例，详细论述了各类因素的影响以及针 对不同因素企业应如何决策等问题。 关键词：进入方式，跨国公司，工程企业，战略决策 a b s t r a c t e n t r ym o d ei sa ni n s t i t u t i o n a la r r a n g e m e n tt h a tm a k e sp o s s i b l ef o rt h ee n t r yo f a c o m p a n y ss e r v i c e s ，t e c h n o l o g y , h u m a ns k i l l s ，m a n a g e m e n to ro t h e rr e s o u r c e s i n t oaf o r e i g nc o u n t r y s e l e c t i n ga ni n a p p r o p r i a t ee n t r ym o d ec a nl e a dt o s i g n i f i c a n tn e g a t i v ec o n s e q u e n c e s t h ep u r p o s eo ft h i sr e s e a r c hw a st op r e s e n t v a r i o u se n t r ym o d e s ，c o m p a r ec h a r a c t e r i s t i c so fe a c he n t r ym o d e ，a n dr a i s et h e s e l e c t i o nr e c o m m e n d a t i o nf o ri n t e r n a t i o n a lc o n s t r u c t i o ni n d u s t r y c a s es t u d i e si d e n t i f i e da n dd e f i n e d 9b a s i ce n t r ym o d e su t i l i z e di nt h eb y e n g i n e e r i n gc o m p a n yi n c l u d i n g ：j o i n tv e n t u r ec o m p a n y , s o l ev e n t u r ec o m p a n y , j o i n tv e n t u r ep r o j e c t , s o l ev e n t u r ep r o j e c t , b o tp r o j e c t , l i c e n s i n g ，s t r a t e g i c a l l i a n c e , r e p r e s e n t a t i v eo f f i c e ，a n d l o c a la g e n t b a s i ce n t r ym o d e sc a bb e c o m b i n e dt h r o u g h o u tt h ee n t r yi n t oas i n g l ef o r e i g nm a r k e t t h e s ee n t r ym o d e s c a nb ec l a s s i f i e di n t oad i c h o t o m y ：p e r m a n e n te n t r yv e r s u sm o b i l ee n t r y , c o n t r a c t u a le n t r yv e r s u si n v e s t m e n te n t r y , c o o p e r a t i v ee n t r yv e r s u sc o m p e t i t i v e e n t r y , a n do p e r a t i o ne n t r yv e r s u ss u p p o r t i v ee n t r y t h ed e f i n e dg r o u p s a r e h e l p f u li nt h ei d e n t i f i c a t i o no fe a c he n t r ym o d e h o w e v e r ，w h e nc o n t r a c t o r ss e l e c t e n t r ym o d e s ，t h e yd on o td i r e c t l y l o o ka tt h e s eg r o u p s i n s t e a d ，伍e ym a k e d e c i s i o n sb a s e do ht h es t r a t e g i ce f f e c t so fd i f f e r e n te n t r ym o d e si n c l u d i n gt h er i s k e x p o s u r e ，r e t u r n ，c o n t r o l ，a n dr e s o u r c ec o m m i t m e n t ar e v i e wo fp r i o rl i t e r a t u r eo nf o r e i g nm a r k e te n t r ym o d e sa n db u s i n e s sp r a c t i c e s o fs o m ei n t e r n a t i o n a lc o n t r a c t o r sl e dt ot h ei d e n t i f i c a t i o no ff a c t o r sw h i c hm a y i n f l u e n c et h ee n t r ym o d es e l e c t i o n t h e r ea r e ：h o s tc o u n t r yf a c t o r s ，h o m e - h o s t c o u n t r yr e l a t i o n s h i p ，h o m ec o u n t r yf a c t o r s ，a n dc o m p a n yi n t e r n a lf a c t o r s ( f i r m s i z ea n dm u l t i n a t i o n a le x p e r i e n c e ) e n t r ym o d es e l e c t i o ni sam u l t i v a r i a t ed e c i s i o np r o b l e m , u os i n g l ef a c t o ri sl i k e l y t oh a v ead e c i s i v ei n f l u e n c eo nt h ee n t r ym o d ef o rc o m p a n i e si ng e n e r a l , i tc a n o n l yb es a i dt h a ts u c hf a c t o r se n c o u r a g eo rd i s c o u r a g eap a r t i c u l a re n t r ym o d e t h er e s u l t sw e r ei n t e r p r e t e di nd e s c r i p t i v em a n n e rf o rs e l e c t i n gs u p e r i o re n t r y m o d e st op e n e t r a t et a r g e tf o r e i g nc o n s t r u c t i o nm a r k e t s k e yw o r d s ：e n t r ym o d e , m n e ，e n g i n e e r i n gc o m p a n y , s t r a t e g i cd e c i s i o n i i 第1 章前言 1 1 背景 国际工程承包市场是世界经济的重要组成部分。m a w h i n n e y ( 2 0 0 1 ) 将国际工程 项目定义为“某国工程企业在他国所从事的工程项目”。随着全球工程建设市场规 模的不断扩大，国际工程承包作为我国服务贸易出口的一个重要行业，有着很大 的发展潜力。 国际工程承包作为一种综合性的行业载体，可以带动资本、技术、货物、劳 务等多项国际贸易。对于工程企业自身而言，由于受国内市场规模和资源的限制， 企业的未来发展有很大的局限性，通过参与国际竞争，能够获得在国内市场无法 获得的发展机会，有利于企业拓宽赢利渠道，获得更大的市场份额。此外，通过 开拓国际市场，与其他国家的企业在国际工程承包市场上进行竞争，一方面可以 强化和突出自身企业的优势，另一方面可以发现自己的劣势，学习和借鉴其他企 业的优点和长处，从而促进企业的良性发展。 对于工程企业的母国而言，可以从以下几个方面获得利益：( 1 ) 从国外工 程中获得外汇收入；( 2 ) 向国外工程输出设备和材料；( 3 ) 其他服务的出口( 如 保险、运输及金融服务等) ；( 4 ) 工程建成后，继续输出用于运行和维护的设 备材料和技术服务；( 5 ) 增加本国公民的就业。 对于项目的东道国而言，可以在缺少相应技术和资源的情况下完成项目，特 别是对于发展中国家，可以借此促进技术进步，加快经济发展，改善人民生活水 平。 工程项目具有临时性、独特性的特点，不但每一个项目都有特定的开始和结 束日期，而且都有着自身的特殊性1 。在项目执行过程中，还要处理好广泛的利益 相关者群体，包括项目团队成员及其家庭成员、业主和投资者、供应商、分包商、 政府部门、媒体、社区，乃至整个社会2 。如果工程企业进入国外市场，由于当地 环境的特殊性、需求和竞争条件的不同、应对和化解风险的能力减弱等原因，运 作国外项目所面对的困难要更加复杂。因此，在进入一个新国家之前，承包商首 先必须全面、系统、客观地考虑风险和受益的问题。 1 p r o j e c t m a n a g e m e n t i n s t i t u t e ( p m i ) 项目管理知识体系指南( 第3 版) ，电子工业出版社，2 0 0 5 年1 月 出版。 2 一些大型基础设施项目，如水坝、铁路、核电厂等，其运行的安全性和稳定性对于整个社会都会造成影响。 因此，进入与否和如何进入一个新的国外市场的决策对公司未来的盈利和可 持续发展至关重要。同样，在全球性竞争的格局下，对于立足于国内市场的公司 而言，充分了解外国竞争对手的进入策略，非常有利于维持其自身的竞争优势地 位。 面对国际工程承包市场激烈的竞争环境，总结国际工程市场进入方式，有助 于我国工程承包企业获得更多的国际市场准入机会，开拓或扩大国际市场，提高 国际化运营的能力。 此外，随着我国对国外工程公司设立独资企业限制的取消，立足于国内市场 的工程企业希望通过政府的保护来维持其市场份额越来越难，了解国外公司的进 入方式，有利于企业选择合理的竞争策略。 本文对于工程行业管理的政策制定者也有借鉴意义，有助于其制定相应政 策，以帮助本国承包商在国际市场的扩张。 1 2 问题的提出 项目是工程行业生存和发展的基础，如果说为了承接项目而进入某一国外市 场往往是起因于偶然性因素，那么，为了公司的生存和发展，决定长期在特定的 匡i 外市场经营则是出于战略性的考虑。经济全球化的深入，国际标准体系的建立 和完善，通讯、交通的日益便捷，市场规模的扩大及开放程度的提高，为工程企 业参与国际市场竞争创造了有利条件。因此，从上世纪9 0 年代以来的发展趋势是， 工程企业在迸入某一外国市场时，会更加考虑在该国的可持续的和长期的发展前 景。 问题也就随之而来：“公司是否进入某个国外市场”、“应该如何进入该市场”、 “不同的公司，不同的时机，进入的模式有何不同”? 由于现有的国外市场进入方 式主要针对制造型企业的情况发展起来的，本文将根据工程企业的特点，寻找适 用的解决方案。 1 3 研究目的 本文将结合国际工程市场的各种情况，对不同类型的进入方式以及选择的影 响因素进行系统论述。目的是对不同外界环境下、不同条件的工程企业如何选择 合适的模式进入国际市场提出建议。 1 4 研究范围 在通常的文献中，企业国际化经营的重点和难点主要是两个问题：( 1 ) 市 2 场的选择；( 2 ) 市场的进入方式。企业选择哪个市场、采取何种模式进入，都 是公司战略层面的决策问题，对于公司的未来发展将产生深远的影响。图1 1 概 要描述了公司在进入国外市场时的决策过程，这个过程将指导公司未来相当长的 一段时期内在国际经营活动，成功与否决定了公司的国际市场业务能否取得持续 增长。 图1 1国际市场进入的主要过程3 本文的论述着重在市场进入方式的选择问题。 一般而言，在工程项目的整个生命周期内，都要有工艺包设计、初步设计、 详细设计、采购、施工、试运行等阶段，在项目具体执行过程中，可以将这些阶 段组合。d r e w e r ( 2 0 0 1 ) 将国际工程分为四大类活动： ( 1 ) 设计服务：( 2 ) 施工 承包；( 3 ) 劳务输出；( 4 ) 设备材料采购服务。在这四类活动中，设计服务便 于避开壁垒，是最灵活的跨国活动。施工承包通常是从发展中国家输出到发达国 家。跨国的材料贸易与普通的货物贸易非常相似，但更依赖于工程市场，通常与 设计服务结合紧密。相对而言，跨国的劳务输出技术含量最低，通常由中介公司 即可完成，竞争也最为激烈。根据近年来的发展趋势，由于越来越多的项目以e p c ( 设计、采购、施工) 总承包方式出现，施工承包、设计咨询服务和采购服务的 结合越来越紧密，工程企业的发展方向也在顺应这一趋势，逐步将其主营业务调 3 资科来源：f r a n k l i n rr o o t , e n t r ys t r a t e g i e s f o r i n t e r n a t i o n a l m a r k e t s ”j o h n w i l e y & s o n s ，l n e1 9 9 4 3 整为以技术密集型的工程设计与咨询、工程总承包为主，这种企业我国称其为工 程公司，其业务的综合性最强，跨国经营的方式也最为复杂，这也是本文的研究 对象，在文中有时也被称为“工程企业”或“企业”。 第2 章国际市场进入方式及其对比分析 2 1 进入方式定义 对于进入方式的定义在许多文献中有论述。a n d e r s o n & g a t i g n o n ( 1 9 8 6 ) 认 为海外市场进入方式是企业为寻求企业营运活动及业务功能成功推展至海外方 式的选择。r o o t ( 1 9 9 4 ) 认为所谓海外市场进入方式”是企业为将其产品、技术、 人员技能、管理或者其它资源转移到国外时所采用的“制度性安排”( i n s t i t u t i o n a l a r r a n g e m e n t ) 。借鉴以上的定义，本文定义工程企业国际市场进入方式为“工程企 业将其技术、人员、资金、管理或者其它资源转移到国外，从事以工程项目承包 为主的经营活动时所采用的制度性安排”。 2 2 工程企业国际市场进入方式的主要类型 a n d e r s e n & g a t i g n o n ( 1 9 8 6 ) 、a g a r w a l & r a m a s w a m i ( 1 9 9 2 ) 、p a n & t s e ( 2 0 0 0 ) 等通过对工程企业国际市场进入方式的调查，将进入方式类型归纳为： 全资分支机构( 新建或收购) 、合资企业( 多数股权、平等股权、少数股权) 、 特许经营琏锁经营、技术研发合同、联盟、出口、管理合同、国际租赁、补偿贸 易、代表处( 办事处) 等。在一些文章中( k o g u ta n ds i n g h1 9 8 8 ) ，并购被视为 进入方式的一种，而有些文章则认为并购只是通过股权运作来建立全资或合资企 业的具体方式。此外，对于将出口、国际租赁等作为工程企业进入方式也有争议。 本文根据上述研究，结合一些工程企业跨国经营的具体案例，总结了合资企 业、独资企业、项目联合体、独资项目、b o t 项目、许可经营、战略联盟、代表 处、当地代理等九类基本的国际市场进入方式。 ( 1 ) 合资企业( j o i n tv e n t u r ec o m p a n y ) 进入者和其他一个或多个合作方成立一个合资企业，来共同投资或进行一系 列决策活动。合资企业的形式可以是合伙公司或有限责任公司。 工程行业企业合资的目的通常是为了优势互补、实现协同效应。进入者出于 开拓市场的考虑，当地企业则是为了利用进入者的技术、管理、资金优势提高自 身竞争力。在许多东亚国家，政府鼓励外国工程公司与当地企业成立合资公司， 4 这将有利于当地工程企业竞争力的提高( b i n ga n dt i o n g1 9 9 9 ) 。 承包商与业主之间的合资公司也是进入者打开东道国市场的有效途径。这种 合资公司往往在双方有过良好的项目合作经历之后成立，业主的大量后继工程可 以由合资企业建设，既降低了成本，又便于管理。 通过股权收购成立合资企业也是较为普遍的方式，日本j g c 公司通过购买了 4 5 美国m w k e l l o g g i 程公司的股份，顺利地进入了中东市场。瑞典s k a n s k a 公 司通过购买当地企业股份，以合资企业方式进入了德国和捷克工程市场。 成立合资企业后，合作各方应避免在东道国以外市场上的直接竞争，否则将 不利于合资企业的经营。北京京鼎工程公司就是这方面的失败案例，该公司由台 湾中鼎公司与北京石化工程公司合资组建，但是此后两家母公司间、合资公司与 北京工程公司间都存在竞争，导致公司发展受限，最终北京方面退出合资公司。 此外，根据进入企业在合资时出资的多少，还可以将合资企业分为少数股权 合资、对等股权合资和多数股权合资。在有些国家，政府为了保护本国产业发展， 对于外国公司与本国企业合资所占股权份额有规定4 。但大多数情况下，进入者可 以凭借其谈判能力自主地与当地企业建立合资企业。 ( 2 ) 独资企业( s o l ev e n t u r ec o m p a n y ) 独资企业的盈亏和有关责任均由进入者独自承担，可以通过新建或收购东道 国企业的方式实现。其优点是进入者可以按照自己的意愿对公司进行管理，无需 经过成立合资的谈判过程，并且可以避免沟通及利益冲突等问题。 与新建分公司相比，收购或兼并东道国所在地工程企业的起点更高，虽然可 能面l 临当地政府的限制和公司合并过程的震荡等不利因素，但并购以后所获得的 有形和无形资产将大大提高进入者在当地市场扩张的效率。v a l e n c e ( 2 0 0 3 ) 通过对 欧美工程企业国际化经营的调查发现，并购方式的使用频率自1 9 9 6 年以来有明显 提高，绝大多数并购发生在欧洲工程企业向北美和亚洲市场扩张过程中，而美国 工程企业对采用这种方式并不热衷。 独资企业是风险最大的一种进入方式，因此，跨国公司通常会在成立独资公 司前以其他方式进入东道国，充分了解当地情况，从而为独立经营做好准备。如 果没有一定基础，独资公司很有可能面临经营困难，中国港湾( c h i n ah a r b o r ) 曾于1 9 8 5 年在新加坡成立分公司，但一直到1 9 9 2 年都没有接到任何项目，此后中 4 一些国家对合资企业中外资比例的限制：马来西亚( s 打o ) 、泰国( 5 丑9 ) ，印尼( s 洱9 ) 、印度( 签i ) 、 墨两哥( 鲋9 ) 、阿联- q ( 5 ；4 9 ) 、科威特( 纠9 ) 、巴皋斯坦( 签1 ) 、安曼( 幻o ) 、埃及( 鲥9 ) ( c h e n c h u a n ，“e n t r y s t r a t e g i e s f o r i n t e r n a t i o n a l c o n s t r u c t i o n m a r k e t s ，”1 8 2 1 9 0 。2 0 0 5 ) 。 5 国港湾与当地公司成立合资企业，在当地的经营由此发生转折。 独资企业方式通常被大企业采用，除了大企业自身所具备的实力以外，另外 一个重要原因是不愿意因为合资而使其专有技术、管理资源优势受损。 ( 3 ) 项目联合体( j o i n t v e n t u r e p r o j e c t ) 项目联合体是企业为了执行特定的项目而成立的非法人联合体，合作双方根 据合作协议分配利润和责任。项目联合体与合资企业间的本质区别是，项目联合 体不是法人，由于联合体成立的依据是具体的项目，因此，一旦项目执行完毕， 联合体即按协议解散。 与合资公司一样，如果与项目当地公司组成联合体，进入者可以利用当地公 司的经验、社会资源和基础设施，有利于项目执行。此外，如东道国对成立合资 公司有限制时，可以成立项目联合体避开限制。 项目联合体运作方式主要有两种：一种是来自不同公司的团队组成共同的项 目管理队伍，联合体共同对项目的盈亏负责；另外一种联合体项目中，不同公司 组成各自的项目管理团队负责其合同范围内的工作，并相应地承担其盈亏责任， 对于合同未尽之处，还会以联合基金的形式按比例分摊。成立项目联合体之后， 除了项目团队中的专职人员外，来自成员公司的更高级管理人员通常需要定期召 开会议，协调项目中的问题。 2 0 0 3 年中石化与a k e rk v a e r n e r 成立项目联合体承建沙特y a n s a b 聚烯烃项目， 项目团队由双方人员共同组成，除了各自与业主签订项目合同以外，双方之间通 过一个桥协议( b r i d g ea g r e e m e n t ) 规定各自的责任，并成立高层管理委员会定期 召开会议( s p o n s o rm e e t i n g ) 解决未尽问题。与a k e rk v a e r n e r 相比，中石化此前 在沙特没有类似的项目经验，并且项目人员在管理经验、语言、当地文化的了解 等方面也相对欠缺，但是中方在施工人力和资金支持方面有充分保障。尽管整个 安排体现了优势互补的双赢原则，但由于合作双方文化、沟通上的差距以及利益 冲突，导致合作过程中多次出现了相互推诿、相互指责等问题。 中石化与a k e rk v a e m e r 项目联合体中出现的问题也是项目联合体运行中出 现的普遍问题，与合资企业不同的是，项目联合体中团队成员受项目进度的限制， 没有足够的时间加深相互了解，如果联合体来自不同文化背景，沟通的难度将更 大，这是管理者需要重视的问题。 ( 4 ) 独资项目( s o l ev e n t u r ep r o j e c t ) 即由公司组成项目团队独立执行项目，并承担该项目的所有利润和责任。 6 这种进入方式具有很强的灵活性，公司只承担特定项目的风险，从而避免设 立独资公司进行长期经营所需的间接费用。 这种方式往往是由于公司在比较偶然的情况下，承接了某国外项目，因而没 有来得及作出战略上的长期考虑。由于工程项目的执行时间跨度比较大，所以， 公司可以在此期间进一步了解东道国的政治、社会环境和市场规模及发展潜力。 如果公司认为东道国适合长期发展，那么就可以投入更多的资源开发当地市场。 因此，即使是偶然的一个项目，如果运作比较成功的话，将会是该公司在东道国 进行长期经营的开端。 与其他投资性进入方式相比，这是一种纯粹的契约性进入方式。如果工程企 业母国与东道国之间的文化距离非常小，并且彼此市场开放，比如在欧盟国家和 北美地区，由于人员、技术、资金跨国流动基本不受限制，企业无须采取投资性 进入方式就可以在东道国维持长期经营。 ( 5 ) b o t 项目 b o t b p ：建造一运营一转让，由承包商自行承担大型基础设施或工业项目的 设计、建设、运营、融资与维护，在特许期限( 通常为1 0 至f j 3 0 年) 内运营该设施， 合同期满后，该设施将无偿或按协议价移交给东道国政府。 在1 9 8 6 年e n r 的一份调研报告中指出，当年被调研承包商中，有6 0 曾经为 要求融资的项目提出过这种建议，其中又有6 0 的承包商因此成功中标，合同总 额达6 0 亿美元。 b o t 项目是一种受各国政府特别是发展中国家青睐的项目融资方式，b o t 将 融资、建设、运营和移交聚合为一体，可以使政府借助私人部门的介入，降低政 府债务，提高资金使用效率，转移建设运营中的风险。b o t 通常以公开招标的方 式进行投资者招商，不仅增加了政府的透明度，而且项目的建设成本相对较低， 有利于政府进行成本控制，更好地满足公众需求。世界银行，亚洲开发银行等机 构也鼓励采用b o t 方式建设其所投资的项目。 b o t 项目对承包商的融资能力要求高，承包商的母国政府或商业银行通常会 介入，多个承包商组成项目联合体也不失为一种降低风险的好办法。b o t 项目的 政府一方大多为发展中国家，因此，对于该国政治风险的评估尤为重要。 由于b o t 项目可以大大降低业主的投资成本，在石化、电力等一些投资回收 期较长的大型非政府项目建设中也被广泛采用。 ( 6 ) 许可经营( l i c e n s i n g ) 7 一个国家的承包商将某些资源的使用权有限地给予经营许可权的受让方，包 括专利、商标、技术和管理方式等。 这是一种资金成本和资源投入比较低的进入方式，其缺点是进入者的收益也 只是限于特许权使用费，许可经营还有一个容易被忽视的缺点，那就是在目标市 场甚至在本国市场培养出一个竞争对手，在获得许可方的技术以后，被许可方可 能成为世界市场上的一个强大竞争对手。许可经营的另外一个潜在风险是，如果 使用者经营不善或专利应用不当，将会对专利拥有者的声誉造成较大负面影响。 许可经营也经常被用来作为吸引合作方、争取项目的辅助手段。发展中国家 也可以在项目招标时，向拥有专利的一方( 通常是发达国家的工程企业) 要求使 用权利。在上世纪9 0 年代，我国通过这种方式获得了大量石化工艺包的使用权， 通过对这些专利的研究，几个主要的石化工程公司也逐步建立和完善了本企业的 工艺技术路线，大大加强了竞争力。 ( 7 ) 战略联盟( s t r a t e g i ca l l i a n c e ) 战略联盟是指企业间为了增进成员的共同利益，基于相互信任而建立的长期 合作关系。 工程行业战略联盟成员来源非常广泛，可以包括：业主、供应商、金融机构 以及承包商之间。联盟的关系可以是横向( 承包商之间) 也可以是纵向的( 承包 商与业主或供应商之间) ( t s ee ta 1 1 9 9 7 ) 。 战略联盟的存续期一般较长，不局限于特定的项目和项目阶段。通常，战略 联盟可以帮助进入者降低投资风险、共享技术、提高效率、加快反应速度、提高 竞争力( t s cc ta l1 9 9 7 ) 。比如，进入者可以通过与当地公司合作，以便从政府 机关获得有关经营许可，熟悉当地的法律和技术标准，了解市场资源信息和竞争 对手的情况( b a d g e ra n dm u l l i g a n1 9 9 5 ) 。对于希望保持独立性的中型企业，战 略联盟提供了一条开拓国际市场的有效途径。 承包商战略联盟的达成一般可以分为以下四个阶段5 ： a 合作方能力考察：各方通常有过合作的经历，了解彼此的能力和资源情况； b 发起：有合作经历的承包商中一方或多方表达合作意向，甚至可以提出框 架协议； c 关于合作备忘录协议合同的谈判：合作协议通常是原则性、不排他的， 其中可包括避免彼此竞争的措施。协议通常还会规定适当的有效期： 5 p i e t r o f o r t e ，r ，b u i l d m g i n t e r n a t i o n a lc o n s t r u c t i o na l l i a n c e s ：s u c c e s s f u l p a r t n e r i n g f o r c o n s t r u c t i o nf i n n s ，t a y l o r f r a n c i sb o o k sl t d ，n e wy o r k ，1 9 9 6 8 d 协议的进一步执行：成立诸如管理委员会执行团队来协调协议的执行。 战略联盟的成立与进入者承接具体项目之间没有必然联系，但可以对市场开 发和项目执行起到辅助作用。同时，战略联盟还会促进其他进入方式( 包括合资 公司、项目联合体、许可证等) 的形成和发展。中国石化集团与沙特a t a m o c o 在 2 0 0 3 年建立战略联盟以后，双方不但在2 0 0 5 年签订了沙特东部省区块的联合开发 勘探合同( 项目联合体) ，还于2 0 0 7 年初成立了福建森美合资公司，战略联盟为 双方开展多层次、多领域的合作奠定了基础。 与合同形式的合资企业和项目联合体相比，战略联盟的优点是企业没有资源 投入方面的责任( 或非常有限) ，因而也不必担心专有技术( k n o wh o w ) 扩散等 问题，但其缺点是由于缺乏对成员的约束，其作用有时候达不到预期效果。 ( 8 ) 代表处( r e p r e s e n t a t i v eo f f i c e ) 承包商成立的以非经营性活动为主的机构。职责是代表母公司进行业务联 络、产品推销、市场开发、合同管理、谈判及信息获取等。 相对于合资企业等进入方式，代表处是一种非常灵活、便捷的方式，成立和 关闭的手续相对简单，开办和日常运行的费用较低。在东道国对外资工程企业有 法律限制时，可以利用代表处形式规避这种限制。比如，中国对外商独资的勘察 设计单位的设立限制到2 0 0 6 年底才放开，因此。众多国际工程公司在受限期间只 能在中国开设代表处，其主要的职能是业务联络和市场公关，提高母公司在中国 市场的知名度，熟悉中国的社会和自然环境，为公司的未来持续经营奠定基础。 代表处也可以与合资公司、分公司等其他进入方式共存。美国f l o u t - d a n i e l 工 程公司分别在北京、上海设有代表处和独资公司，两者有明确的业务分工，都直 接向总部负责，北京办事处负责大中华地区的市场开发，而上海的独资公司则以 项目执行为主。 ( 9 ) 当地代理( l o c a la g e n t ) 进入者与当地代理商之闻建立的一种合同关系，代理赢将为进入者提供当地 市场信息，并提供政府公关、许可证申请、签证办理、进出口清关等协助。 如果东道国是对外开放程度高的国家，进入者是否选择当地代理通常是出于 成本、效率方面的考虑，但在有些国家如阿联酋、沙特、卡塔尔等海湾合作组 织国家，这种方式是强制性的。在项目投标前，进入者必须按规定寻找到当地相 应领域的代理公司。出代理公司将进入者的业务状况、资信资料、代理协议等文 件送交相关管理部门，获得批准后，工程企业才能进行投标， 9 中石化目前在沙特执行的工程项目中，为了处理好与王室、当地政府、海关 等机构的关系，聘请了大量当地代理。沙特没有宪法，古兰经是最高法典， 政府部门的规章制度也通常比较模糊，把聘请当地代理作为制度既能增加国民就 业，又给寻租创造机会。 2 3 工程企业进入方式的特点及属性划分 按照进入方式的特性，可以将其划分为长期短期、契约投资、竞争合作、 营利辅助性进入方式，见表2 1 。通过对比分析，可进一步说明不同进入方式的 特点，有助于企业在具体决策时选择。 表2 i 各类进入方式属性划分 进入方式短期长期竞争合作 投资契约营利辅助 合资企业长期合作型投资营利 独资企业长期竞争型投资营利 项目联合体短期合作型契约营利 独资项目短期竞争型契约营利 b o t 项目 均有可能合作型均有可能营利 许可经营长期合作型契约 营利 战略联盟长期合作型契约辅助 代表处长期竞争型 投资辅助 当地代理均有可能合作型契约辅助 ( 1 ) 长期v s 短期 按照进入目标市场后的存在时间、本地化经营的程度和组织结构的延续性， 可以将进入方式分为短期进入方式和长期进入方式。由于工程规模和工程性质的 不同，其建设时间差别较大，即使是一个特大规模的土建工程，其建设周期可能 要持续数年乃至更久，因此，短期和长期性进入方式不能从时间的长短上来划分， 而是取决于公司在东道国经营组织结构的性质。 短期性进入方式具有灵活性、试探性、低风险性的特点，工程企业通过组建 项目管理团队在东道国开展业务，该团队以完成项目为目标，一般在会项目完工 后即告解散。这种进入方式通常在公司国际化经营的初期采用，如果业务开展比 较顺利，并且对在东道国的前景有足够信心，公司就可能迸一步建立稳定的组织 机构，在目标市场进行长期、持续的经营，有利于公司提高投资效率、摊低间接 1 0 成本，建立稳定的当地合作伙伴关系网，并树立起公司品牌形象。 在一些特殊情况下，即使公司在短期进入的情况下成功运作，仍然不会考虑 在东道国的长期存在，比如政治性的援建项目，公司在东道国有着非常明确的任 务，项目执行完毕后就会退出该国市场。 一 ( 2 ) 契约v s 投资 按照是否有资产性投资行为，可以将进入方式分为契约性和投资性。 r o o t ( 1 9 9 4 ) 认为，采取投资性进入方式时，公司会增加在东道国的营销资 源投入，有利于其充分发挥自己的竞争优势。但投资进入需要更多的资金、管理 和其他公司资源，高资源投入意味着更高的风险，因此，投资进入所需要的信息 要远多于其他模式，此时战略规划就显得尤其重要。 在某些项目的执行过程中，多个承包商根据项目执行的需要，可以成立公司 法人性质的项目联合体，一旦项目结束，该实体即解散，由于这种合作只是在项 目层面，其本质仍是契约型进入方式。 ( 3 ) 竞争v s 合作 按照与当地公司或其他进入者之间关系，可以分为竞争性迸入方式和合作性 进入方式。 一个工程项目在执行过程中，承包商除了处理与业主、政府部门的关系外， 还要与设备和材料供应商、专业服务供应商分包商( 桩基处理、消防施工等) 合 作，有时候会有小承包商将部分工程分包给大承包商的现象。所以，如果工程企 业竞争力不强或对当地市场了解不够，采用合作性进入方式可以在经营许可、寻 找市场、获取资源等方面得到帮助，有助于其尽快在当地市场站稳脚跟。 当然，对于业务范围相同或相近的公司，相互间的竞争关系是绝对的，合作 只是暂时的，进入者应根据自身的实力，确定合理的进入策略。 ( 4 ) 营利v s 辅助 以上九类迸入方式中还可以分为营和性进入方式和辅助性进入方式。前六类 模式需要企业在人员、资金、技术、管理方面进行全方位投入，是工程企业营利 的直接手段。后三种模式往往作为项目执行或经营的辅助手段，占用资源较少， 其本身并不直接创造利润，但正如前文所述，这些模式对于企业市场开发、风险 控制、品牌推广有着不可替代的重要作用，因此，工程企业要在东道国有所作为， 必须善于应用这三类辅助性进入方式。 第3 章进入方式选择 3 1 进入方式选择的影响因素 有关企业国际化经营的理论是近3 0 年来跨国公司研究领域的重点，主要有区 位理论( c a l v e t ，1 9 8 1 ) 、交易成本理论( w i l l i a m s o n1 9 7 5 ：h e n n a r t1 9 8 2 ) 、内部 化理论( b u c k l ya n dc a s s o n ，1 9 7 6 1r u g m a n , 1 9 8 1 ) 以及d u n n i n g 的生产折衷理论 ( e c l e c t i ca p p r o a c h ) 。 在这些理论的基础上，学者们总结了影响跨国公司国际进入方式选择的因素 或变量，这些变量基本上可以归为两大类，即：环境变量与交易变量，此外，、阢 c h a nk i m 和p e t e rh w a n g ( 1 9 9 2 ) 又将跨国公司全球战略变量纳入进入方式选择的 理论分析。 交易成本理论从最低交易成本的角度来分析企业组织的界限，交易的特性、 频率、外在环境等都会影响最佳交易的选择。内部化理论认为，根据交易成本理 论，当企业品牌、知名度、附加值越高时，越容易引起其它竞争厂商搭便车方式 进入，企业则会选择以直接投入方式将外部市场内部化而不会采取授权或合资等 方式，从而限制竞争者的发展。 生产折衷理论认为，跨国公司对一个目标市场进入方式的选择主要受三个因 索的影响：公司的所有权优势、市场的区位优势以及公司内部交易的内部化优势。 区位优势包括东道国的国家风险和跨国公司做出区位选择时对东道国的熟悉程 度，所有权优势和内部化优势则主要关注特定产业和特定公司的相关变量。当企 业只有所有权优势时，将选择许可证；当企业既有所有权优势又有内部化优势时， 将选择出口；只有当企业同对具备上述三种优势时，才选择对外直接投瓷。 r o o t ( 1 9 9 4 ) 把进入方式的影响因素归纳为外部因素和内部因素，其中外部 因素包括东道国市场因素、生产要素、环境要素。内部因素包括产品因素和资源 投入度因素。 上述理论均主要针对制造业，并且没有对服务业、特别是工程行业进入方式 决策理论进行研究。有关工程企业国外市场进入方式的影响因素，在c h e r tc h u a n ( 2 0 0 5 ) 对5 2 2 家工程企业所进行的调查中，发现主要影响来自四个方面：东道国因 素、母国因素、东道国一母国关系以及公司内部因素。 结合上述研究成果，本文迸入方式的影响因素可以分为外部因素和内部因 素，外部因素包括母国因素、东道国因素( 市场因素和环境因素) 和东道国一母 1 2 国关系因素，内部因素包括企业规模因素和国际市场知识因素，如图3 1 。 图3 1 进入方式决策的影响因素 囱部固嚣 3 2 外部因素对进入方式选择的影响 ( 1 ) 东道国环境因素 东道国的政治、经济和社会文化因素特征对进入方式的选择有显著的影响 ( r o o t1 9 9 4 ) 。在考察了解东道国投资环境时，不但要立足现在，更要着眼未来， 投资环境的发展方向将决定企业的未来。评估东道国的政治风险是企业进入方式 决策过程中首要环节，如果东道国风险较高，则企业不宜进入或者应选择非投资 性模式进入( a g a r w a la n dr a m a s w a m i1 9 9 2 ) 。 r o o t ( 1 9 9 4 ) 总结了四种对跨国进入决策有显著影响的政治风险：股政治风 险( 如：政权颠覆、侵略) 、所有权控制权风险( 如：政府征用、合同废除、强 制出售) 、经营风险( 如：进口限制、价格管制、外籍员工限制) 和转移风险( 如： 红利无法返回母国、汇率管制) 。r o o t 还提供了一个四级决策模型，按上述次序 将此四类风险依次排列，任何一个风险不能达到标准，则无需继续下一步评估。 一旦这些风险有成为现实的可能，跨国公司应该认识到其后果，尽量减少资源投 入，在没有造成实质性损失前迅速撤出该市场( h i l le ta 1 1 9 9 0 ) 。 对于工程企业来说，不同性质的企业对于上述风险有不同的感知程度。如果 企业并非以投资方式进入或者在东道国的业务以工程管理、咨询为主，那么只需 投资必要的办公场所和办公设备就可以维持企业经营，某些设施甚至可以通过租 赁方式获得，企业主要凭借人力资源和专有技术获得利润，此时，企业对于经营 风险和转移风险最为敏感。2 0 0 5 年中石化曾在加拿大承揽油砂矿储罐区建设项 目，由于当地失业率偏高，政府对外籍员工的进入采取了更为严格的标准，导致 项目工资成本远远超出预算并最终失败。 如果工程企业在项目承包时以投资方式进入，那么对所有权控制权风险最 为关注。比如中石化国际勘探开发公司在中东和中亚有大量的油田勘探项目，中 方负责勘探阶段的主要投资，并享有开发资源分成。此外，诸如公路、电厂等b o t 方式的公共设施项目，也都需要企业投入大量的资金，企业必须在进入之前慎重 评估项目未来控制权的风险。事实上，上世纪五六十年代直至九十年代，由于石 油价格的不断攀升，中东、拉美等地区产油国就曾多次发生过外国公司油田被收 归国有的事件。 进入壁垒是一个不可忽视的法律因素，由于各国条件的不同，政府设立的壁 垒措施也会有较大的差异。主要有以下几种情况： a 为了保护本国工程企业的市场份额，政府可能会设置全方位的壁垒，包括 对准入企业资信评级、专业经营资质、人员从业资格等提出具体要求，也可能会 直接限制进入者的经营范围，使外来工程企业只能承接某些特殊性质的项目，如 世界银行投资项目、外国政府投资项目，以及本国承包商无力完成的项目； b 为了保证工程建设质量、提高工程技术水平，那么壁垒将主要是对企业的 技术资质、经济实力、工程业绩等提出限制； c 为了保护国内的相关产业，比如雇用本国居民、采购本国设备材料、必 须与本国企业联合承包等。 工程企