（工商管理专业论文）宝钢股份设备检修业务外包及供应商管理研究.pdf

2 0 0 0 s 眦a , ( 1 4 8 李四清宝铜股份设备检修业务外包及供应商管理研究 摘要 本文臣要分三个部分。主题思想是：运用自己在复旦m b a 学习中所学到的理论知 、 识和十几年来从事宝钢设备检修业务管理工作的经验j 对宝山钢铁股份有限公司设备 维修管理系统的子系统设备检修管理系统的检修业务外包管理和对提供检修服务的 供应商管理进行分析和研究。 第一部分：通过2 1 世纪国际化市场竞争环境的发展变化，对我国企业传统管理 模式影响的分析，运用供应链管理理论的指导思想，对现代企业管理模式的发展和变 化进行了探讨；同时结合政治经济学大师皿当斯密关于劳动分工理论，重点对业务 外包管理和供应商关系管理进行了理论分析和研究。 第二部分：对宝钢股份设备管理的发展和现状，熏点是对设备检修管理的发展和 现状进行了分析和探讨。运用供应链管理理论中业务外包管理理论和供应商关系的管 理理论，对宝钢股份设备检修业务外包管理和检修服务供应商管理的现状进行了分析 和探讨。利用详实的数字资料和图示对检修业务外包和供应商管理存在的问题进行了 比较深刻的剖析。 第三部分：根据上述对设备检修管理系统现状的分析和研究，针对宝钢股份设备 检修管理系统存在的问题，运用现代化的管理方法，大胆提出了针对设备检修管理系 统实旖管理系统再造的设想和方案，重点对检修业务外包和供应商管理提出了改革的 方案。 关键词：供应链业务外包供应商设备检修宝钢股份 7 ：，777 二二 f 型! ! ! 塑! 塑! 圭婴煎 圭塑壁丝堡鱼垫堡、业墨丛鱼墨垡室塑笪篓! ! ! 翌 a b s t r a c t t h isa r t ic lein c lu d e st h r e ep a r t s t h em a i n i d e aisa p p l y i n gt h ek n o w le d g e t h ea u t h o ra c q u ir e di nt h em b as t u d ya tf u d a nu n iv o r s i t y ，c o m b in i n gt h eo v e r t e n y e a rr e p a i r i n gt a s k sm a n a g e m e n te x p e r i e n c e si n b a o s t e ejc o m p a n yo ft h e a u t h o t oa r i a l y z ea n dr e s e a r c ht h em a n a g e m e n to ft h er e p a i r i n gc o n t r a c t o r s a sw e l1a st h em a n a g e m e n to fr e p a i r i n gc o m p o n e n t ss u p p li e r si nb a o s t e e ll t d c o p a r to n e ：i n t r o d u c i n gt h ed e v e l o p m e n ta n dc h a n g e so ft h ei n t e r n a t i o n a l m a r k e tc o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t ，a n a l y z i n gt h ei n f l u e n c e so f c h i n a s t r a d i t i o n a le n t e r p r i s e sm a n a g e m e n tp a t t e r n s ，u t i l i z i n gt h ep r i n c i p e so f s u p p l y - c h a n n e lt h e o r yt od is c u s st h ed e v e l o p m e n ta n dc h a n g e so ft h ee n t e r p r i s e m a n a g e m e n tp a t t e r n s tt h es a m et i m e i n t e g r a t i n gw i t ht h et h e o r yo fw o r k d i v i s i o np r o p o s e db yf a m o u se c o n o m i s ta d a ms m i t h ，t h ea n a l y s i sa n dr e s e a r c h f o c u so nt h em a n a g e m e n to fc o n t r a c t o r sa n ds u p p li e r s p a r tt w o ：a n a l y z i n ga n dd i s c u s s i n gt h eh i s t o r i c a ld e v e l o p m e n ta n ds t a t u s o ft h e e q u i p m e n tm a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l y t h ee q u i p m e n tm a i n t e n a n c ea n d r e p a i r i n gm a n a g e m e n ti nb a o s t e e lc o m p a n y a p p l y i n gt h et h e o r i e sc o n c e r n i n g t h ec o n t r a c t o ra n ds u p p li e rm a n a g e m e n ti nt h et h e o r yo ft h es u p p l y - c h a n n e l ， ita n a l y z e sa n dd i s c u s s e st h es t a t u so ft h ec o n t r a c t o ra n ds u p p li e rm a n a g e m e n t i nb a o s t e e l c o m p a n y s p e c i f i cs t a r i s t i c a ld a t ea n dd i a g r a m s a r eu s e dt o a n a t o m i z et h ep r o b l e m si nt h ec u r r e n tm a n a g e m e n t p a r tt h r e e ：b a s e do nt h ep r e v i o u sa n a l y s i s f o c u s i n go nt h ep r o b l e m so f b a o s t e e lc o m p a n y ，a p p l y i n gt h em o d e r nm a n a g e m e n tm e t h o d s ，t h ea u t h o rp r o p o s e s t h es c h e m eo fr e c o n s t r u c t i n gt h ee q u i p m e n tm a i n t e n a n c ea n dr e p a i r i n g m a n a g e m e n ts y s t e m ，e s p e c i a ll yt h ec o n t r a c t o ra n ds u p p tie rm a n a g e m e n t in b a o s t e e1 c o m p a n y k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i n o u t s o u r c i n gs u p p l i e re q u i p m e n tm a i n t e n a n c e a n dr e p a i r i n gb a o s t e e ll t d c o 2 ( 1 0 0 s 糯j 0 4 8 李四清宝钢股份设备检修业务外包及供应商管理研究 1 前言 当今，人类社会已跨入2 l 世纪，中国正面临着经济知识化和经济全球化的挑战和冲 击。中国改革开放发展至今，已进入了结构大调整，经济上大转型，形势上大变化的 新格局，这些新变化已引起世人瞩目。但在发展的过程中仍存在着不少困难和问题， 特别是经济结构转型和建立完善的市场经济体系，以及人们思想观念的转轨过程中所 出现的困惑。如何适应现代的市场经济，适应中国加入w t o 后的经济竞争格局，迎 接知识经济、网络社会的经济全球化趋势，对中国来说，是机遇与挑战并存。 诞生于世纪之交的宝山钢铁股份有限公司，自创立以来，一直苦练内功，锐意改 革，不断学习，与时俱进，各项工作有序推进。在国有大中型企业改革的大潮中始终 走在前列，从国有企业的两权分离、建立现代企业制度、资产重组到股份制改造作了 大量的具有创新意识的艰苦的工作和探索，取得了显著的成效和辉煌的业绩。宝钢股 份为了在今后的激烈市场竞争中取得先机和竞争优势，建立核心竞争力，提升企业可 持续发展的能力，比照国际先进钢铁业的经营业绩，审慎分析现在和未来的经营环境， 科学地制定了振奋人心的“六年经营规划”，为保持企业旺盛的竞争能力和创新能力， 致力建设学习型宝钢股份，实施企业系统创新工程( e s n ，以用户满意和提高系统效 率为目标，逐步形成对外充分适应、快速响应，对内高效沟通、快速决策的管理思想 和管理风格，使“追求企业价值最大化”成为企业的核心价值观。“建成全球最具竞 争力的钢铁企业”成为广大员工共同追求的目标。 马克思在资本论中讲到“设备是企业的骨骼、肌肉和脉管”，由此可见，工 业化大生产中设备对于企业生产经营的重要程度。因此作为设备管理系统的一个子 系统，设备检修管理系统就必须适应宝钢股份生产经营发展的需要，不断学习创新，与 时俱进，运用现代化的管理思想和管理理念，武装管理人员的头脑，运用现代化的管理 技术和管理手段在检修系统实施管理创新、制度创新，迅速提升检修管理系统的管理 索质和管理水平，为把宝钢建成全球最具竞争力的钢铁企业做出自己的贡献。 本文运用现代化的管理理论一供应链管理理论，通过对宝钢股份设备检修管理系 统的现状分析，对检修管理系统所处环境的变化情况的分析，发现检修管理系统存在 的问题，找出产生这些问题的原因，提出解决方案。运用外包理论对检修业务的管理 方式和方法进行分析和研究，运用供应商管理理论和方法，加强对供应商的管理，建 立和完善对供应商的管理制约机制。利用流程再造理论和企业系统创新，对检修系统 业务流程进行研究和分析。提出流程再造方案，建立全新的检修系统的组织机构，开 发相应的计算机管理信息系统，为宝钢股份的设备检修管理提供技术支持手段。通过 对设备检修系统的管理实践和探索，做出有益的管理尝试，为钢铁企业设备检修管理 不断提升综合管理水平做出自己应有的贡献。 2 0 0 0 s m b a 0 4 8 李四清 宝铜股份设备检修业务外包及供应商管理研究 2 现代企业管理理论一供应链管理理论概述 2 12 l 世纪全球经济一体化条件下企业的发展 2 1 12 l 世纪企业面临的市场环境和挑战 、 面临环境的主要特征 进入2 l 世纪以来，特别是我国加入w t o 以后，由于科学技术不断进步，全球化市场 和信息网络的形成，国际化市场的竞争愈来愈激烈。社会的进步在推动现代企业不断 发展的同时，也给企业的生存带来了极大的冲击。技术进步和需求多样化使得产品寿 命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压 力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足 用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新 产品的竞争而展开。 具体而言，现阶段企业面临的市场环境主要有以下特征： 1 、 企业应对的市场竞争己不仅仅是国内市场的竞争，而是国际化市场激烈、复 杂的竞争。企业的竞争者是全球范围内的竞争者。 2 、 技术的进步，特别是高新技术的发展，对从事传统产业的企业的冲击相当猛 烈，高质薰、低成本的替代产品对企业原有产品带来了相当大的冲击。 3 、 企业机制转换特别是国有企业改革的步伐无法满足市场经济条件下竞争对 企业生产运营及市场营销的要求。 4 、 信息技术特别是互联网技术的发展，改变了过去那种内于信息不对称而使企 业赢得超额利润的情况，使得企业的商业彳于为更加公开、更加透明化。“公平、效率” 的原则更大限度的发挥作用。 5 、政府职能的转变，市场机制的建立、完善，政策法规的建立和完善等，都对 企业所面对的市场环境产生深刻的影响。 二、 企业面临的挑战 国际形势发展的总体趋势仍然是政治的多极化和全球经济的一体化。我国加入 w t o 以后，我国的整体关税将从2 2 1 降至1 7 ，关税对整个民族工业的保护作用和 职能不断在削弱，这是经济全球化的大趋势所决定的。 科学技术的进步为经济全球化提供了各种必要的手段和物质保证，而其中信息技 术的目新月异更成为推动经济全球化的一大动力。全球经济一体化对我国企业来讲， 既是一种机遇，又是一种挑战。方面，随着国际化市场的形成，对于我国企业来说， 应该抓住这个有利的发展机会，积极开展跨国经营活动，把我国企业的产品销售到国 际市场上去，这样才更有利于促进我国国民经济的发展。另一方面，在世界经济全球 化进程中，国际竞争更加激烈，而且在全球性竞争中，包括中国在内的发展中国家由 2 2 0 0 0 s m b a 0 4 8 李四清 宝钢股份设备检修业务外包及供应商管理研究 于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位。 因此，面对经济全球化这机遇和挑战，我国企业必须不断提高自我适应能力， 加快改革步伐，彻底改变原有的旧管理模式，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使 世界经济全球化的进程成为促进我国国民经济发展的动力。 2 1 2 w t 0 后新的竞争环境下国有企业管理模式的影响 、 全球市场竞争的主要特点 进入2 0 世纪9 0 年代以来，企业市场竞争的环境已经发生了很大变化，在这个时 期里，市场竞争的特点，可以用三个字来表示：即“变、快、广” 按照唯物辩证法的观点，“变”是永恒的：经济和科学技术在迅猛发展，企业所 处的政治、社会环境在变，市场需求不断在变，知识和技术不断在更新，产品的生产 周期和寿命周期在变，同类产品和相关替代产品数量在迅速增多，顾客需求越来越个 性化。企业如何应对这些变化，建立自身的竞争优势，发现和占有更多的“奶酪”， 获得可持续性发展的能力，是至关重要的。 以上这些变化，最大的特点就是在飞速的“快”变。特别是由于信息技术的发展， 为快变提供了强有力的技术支持。当然，这就要求企业必须能够快速应对各种变化， 尤其是对市场需求要建立快速响应机制，跟踪迅速的变化，并不误时机地做出相应地 正确决策。如果说过去市场竞争是“大胜小”，在信息时代则是“快胜慢”，时间和速 度已经是起决定作用的竞争因素。 所谓“广”，就是经济全球化以后，尤其是互联网技术的发展和应用，企业所面 临的市场竞争是全球化的市场竞争，既要面对全球竞争对手，又要丽对全球市场需求。 既面临巨大的挑战，又面临着前所未有的机遇。 针对以上特点，企业耍想在这种严峻的竞争环境下生存和发展下去，必须具有较 强的处理变化和由环境引起的不确定性的能力。 二、 传统管理模式介绍 管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资 源，高质量、低成本、快速及时的转换为市场所需的产品和服务。企业要适应不断发 展变化的市场需求，就必须能在最短的生产周期里提供消费者所需的高质量、低成本 的产品或服务。 从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需 要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原 材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。即“纵向一体化”( y e r t i c a l i n t e g r a t i o n ) 管理模式。我国企业特别是国有大中型企业过去贯采用“大而全”、 “小而全”的经营管理模式，这也是“纵向一体化”的种表现形式。这种传统管理 模式在市场经济环境下无法快速响应用户需求，使得企业丧失了许多市场机遇。 2 0 0 0 s a k a 0 4 8 李四清 宝钢股份设备检修业务外包及供应商管理研究 从生产计划与控制机制看，企业生产管理系统在不同时期有不同的发展和变化。 1 9 6 0 年代前，管理模式是通过确定经济定货批量、安全库存、订货点，来保证生产 的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并来取得期望 的成果。1 9 6 0 年代中期，出现了物料需求计划( m r p ) ，较好地解决了相关需求管理 问题。此后，人们就直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划 ( m r p i ) 、即时生产制( j i t ) 及精细生产( l p ) 等新的生产方式。这些新的生产方 式对提高企业经济效益和市场竞争能力起到了相当大的作用。到了1 9 9 0 年代前后， 市场的需求特征发生了很大的变化，世界经济出现了全球一体化的特征，这些变化对 企业参与国际市场竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理方式只考虑企业内部资 源的合理使用和优化配置，已不能满足新的竞争形势的需要。尤其是企业在当前的市 场竞争环境里，一切都要求企业能够快速响应客户需求，而要达到这一目的，仅靠一 个企业所拥有的资源是不够的，要借助企业的外部资源才能达到快速响应市场需求、 建立企业核心竞争力的目的。此时，由于i t 技术强有力的支撑，供应链管理思想和 e r p 管理模式应运而生。 三、 企业管理模式的发展 随着经济的发展、企业外部环境的变化，企业的管理模式也随之发生变化。管理 模式的变化大致分为两个大的阶段。 1 基于单个企业的管理模式 基于单个企业的管理模式，是指管理模式的设计以某一个企业的资源利用为核 心，资源的概念仅局限于本企业。比较典型的管理模式有：计算机辅助设计与制造 ( c a d c a m ) 、柔性制造系统( f m s ) 、计算机集成制造系统( c i m s ) 、m r p i i e r p 、即时 生产( j i t ) 、精细生产( l p ) 等等。 以上这几种管理模式，都是以一个企业的资源为主，考虑的都是本企业制造资源 的安排问题。但是，在当前市场竞争环境下，仅靠一个企业的资源难以使市场上的用 户得到满意的服务，自己也难以获得理想的效益。 2 基于扩展企业的管理模式 由于全球性的竞争使得市场变化速度太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调 艇的速度赶不上市场需求的变化。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题， 美国率先提出了以虚拟企业( v e ) 或动态联盟为基础的敏捷制造管理模式。提出敏捷 制造管理模式是一次企业管理战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的 买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布 式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死 我活的竞争关系为既有竞争、又有合作的“双赢”( w i n - w i n ) 关系。虚拟企业这种新 的管理指导思想，只有通过供应链管理模式才能付诸实施。 四、 供应链管理模式的产生与发展 4 - 2 0 0 0 s m b a 0 4 8 李四清宝铜股份设备检修业务外包及供应商管理研究 由于“纵向一体化”管理模式越来越不适应经济发展的需要，从1 9 8 0 年代后期 开始，世界上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向”。体化”思 想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东茁：产品 方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。 “横向一体化”形成厂一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“网 链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接 起来，便形成了供应链( s u p p l yc h a i n ) 。这条链上的节点企业必须达到同步、协调 运行，才有可能使链上的所有企业都能够受益。于二是便产生了供应链管理( s c m ) 这 一新的经营与运作模式。 2 2供应链管理理论概述 2 2 1 供应链和供应链管理的概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品，最后由销售网把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销 商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链是由各种实体构成的网络，网络上流动着物流、资金流和信息流。这些实 体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用 户。一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。( 如图2 2 1 所示：一 个供应链中的物流、资金流和信息流) 物流向一方流动而资金流则向相反方向流动，退货和赊购是例外的情况。信息的 流动在这里要求是双向流通的。需求信息流自下而上流动，而供应信息流则自上而下 流动。定单是从用户向供应商移动，而定单收到通知、货运通知和发票则是以相反的 方向流动。 近几年全球性竞争日趋激烈。商业环境中新的需求和新技术的应用( 主要的信息 技术和数据处理系统) 迫使企业重新审视自身发展战略和运作模式。供应链管理在这 场企业鏖战中扮演着重要角色。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，可以定义为对从原始供应商到最终用 户物流的计划和控制，把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体使供应链上各 企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。供应链管理 的目标是建立个高效率的公司并为最终用户创造价值。 2 0 0 0 s 1 帕a 0 4 8 李四清 宝钢股份设备检修业务外包及供应商管理研究 - 睬信息滠 图2 2 1 供应链中的物流、资金流和信息流 2 2 2 供应链管理内容 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管 理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以信息技术为依托， 围绕供应、生产作业、物流( 主要指制造过程) 、满足需求来实旌的。 供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理，供应 链产品需求预测和计划，供应链的设计，企业内部与企业之间物料供应与需求管理， 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制、用户服务和 物流，供应链交互信息管理等。 2 2 3 集成化的供应链管理 集成化的供应链管理就是抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的 各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现 代管理技术，将企业生产经营过程中有关的入、技术、经营管理三要素有机的集成并 有序运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进 行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机的集成起来进行 管理，达到全局动态最优目标。 集成化供应链管理的核心是由顾客化需求一集成化计划一业务流程重组一面向 对象过程控制组成“作业回路”；由顾客化策略一信息共享一调整适应性一仓造性团 队组成“策略回路”；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业“性能评价与提高 回路”。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。 6 2 0 0 0 s l b a 0 4 8 李四清 宝钢股份设备检修业务外包及供应商管理研究 3 供应链企业业务外包理论概述 3 1 亚当斯密在国富论中关于“分工”的论述 国富论出版于资本主义发展初期，在英圜工业革命以前。当日寸英国的手工制 造业正在向大工业过渡，产业的发展还受着封建残余制度和流行的重商主义限制政策 的束缚。这本书被誉为“第一部系统的伟大的经济学著作”，对经济学的发展和资本 主义的发展都起了重大的促进作用。在书中的第一编的前三章，斯密就劳动分工作了 专门的论述。应该说劳动分工程度如何，直接影响着专业化水平的发展，从某种意义 上来讲，劳动分工就是行业专业化的开始。 3 1 1 论劳动分工 劳动生产力最大的改进，以及劳动在任何地方运作或应用中所体现的技能、熟练 和判断的大部分，似乎都是劳动分工的结果。劳动分工是劳动效率提高的主要原因。 斯密在文中列举了制针业的具体例子，当然，分工的效果在其他行业以及在不同职业 的划分中也是一样的。效率提高的原因主要是由于分工是每一个工人的熟练程度的提 高，工序间时间的节约和机器的应用。 3 1 2论引起劳动分工的原因 斯密认为，劳动分工提供了那么多好处，它最初却并不是由于任何人类的智慧， 预见到并想要得到分工所能带来的普遍富裕，而是起因于人性中进行交换的倾向，这 种倾向只有人才有，交换倾向受到自利心的鼓励，并导致劳动分工。分工使得才能的 差异比天赋的差异更加重要，分工使才能的差异变为有用。劳动分工受到交换能力的 限制，即受到市场范围的限制。市场的范围越广泛，交换的需要就越多，也就是说对 劳动分工的要求也越高。 3 2现代企业核心竞争力的形成 3 2 1 核心竞争力的概念 1 企业竞争力的概念 所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品及服务的能力，是企 业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。企业 竞争力是企业持续发展、后劲增长、资产增值和效益提高的能力。因此，就企业本身 来说，竞争力因素大体上包括：采用新技术的速度和技术改造的进度；新产品、新技 术研究、开发的状况；劳动生产率的提高；产品的质量优势；综合成本的降低和各种 开支的节约。另外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等， - 2 0 0 0 s m b a 0 4 8 李四清 宝铜股份设备检修业务外包及供应商管理研究 对企业竞争力都有重要的影响。 2 企业核心竞争力的概念 从企业的长远发展来看，企业竞争优势来源于比竞争对手更低的成本、更快的速 度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。由于任 何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而 必须将有限的资源集中在核心业务上。 所谓核心竞争力，就是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量， 是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键能力， 这种能力是一组技术与技能的综合体，并非是企业拥有的项技术或技能。 3 2 2 企业核心竞争力的形成 1 企业核心竞争力建立的途径 构建企业核心竞争力的途径主要有两条；内却培育和外部交易。理论和实践证明， 企业竞争优势的直接来源在于内部管理性战略的实施能力，即把企业的技术和生产技 能融合进生产能力中去的能力。外部交易也能促进企业核心竞争力的形成和发展，利 用外部交易型策略也是迅速增强和获取核心竞争力的有效途径，但必须通过内部资源 整合，将其吸收并予以发展，才能成为真正的企业核心能力。 2 企业核心竞争力的建立 企业核心竞争力是一种有组织的集体行为，它是通过协调各种生成技术并集合多 种技术来表现。建立核心能力首先需要做到企业内部上下达成共识。其次企业不但要 发展已有的构成核心能力的技术与技能，同时还要不断从外部获取构成核心能力的技 能与技术。另外，企业还需要在长期的经营实践中不断发展核心竞争力。再有，要是 企业持续发展，应将企业的核心竞争力应用于更多的产品和服务上，使企业获得更大 的竞争优势。 3 3 供应链管理环境下的企业业务外包 3 3 1 外包战略的兴起 外包是指由内部生产的投入品( 有形商品、知识产权、服务等) 转变为从外部供 应商处购买。外包战略的实质是企业重新确定企业的定位，截取企业价值链中比较窄 的部分，缩小经营范围，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对 优势的领域，构筑自己的竞争优势。 外包的兴起有其深刻的社会经济原因。首先，以i t 为标志的新兴技术的兴起， 带动了整个社会经济的迅速发展，整个社会经济处于重新整合的时期。新兴技术和经 济全球化大规模地侵蚀了人们已经习惯的生产方式和生活方式，商业模式己成为企业 - 8 - 2 0 0 0 s m b a 0 4 8 李四清宝钢股份设备检修业务外包及供应商管理研究 创新的主要对象。在这样不确定性的经营环境里，企业的反应速度就成为非常重要的 核心能力和竞争优势的源泉，企业只有对环境做出迅速的反应，才能在竞争中立于小 败之地。研究表明，企业规模与企业组织的官僚性之间有很大的相关性和必然性，因 而，要提高企业的反应速度，在时间上赢得竞争优势，就必须尽可能地精简自己企业 的规模确保企业的业务顺利开展，提升企业的竞争能力。而外包战略正好能很好地 满足这些要求。其次，相关行业的发展趋于成熟。相关行业主要是指各种零配件或资 源的供应商所组成的行业。这些行业的成熟会形成行业内企业较好的竞争格局。交易 费用经济学已经证明，上下游企业的资产专用性程度越高，通过市场交易方式的成本 就越高。而供应方或需求方的竞争越趋于完全竞争，上下游企业的资产专用程度就越 低，进而通过市场交易方式的交易费用就越低，资源配置的效率就越高。随着行业日 趋成熟，市场交易成本大大降低，外包的规模相对于整个行业的规模其比例会越来越 大。再次，竞争日益国际化的发展，使市场范围大规模地扩大，这将促使专业化进一 步发展。社会专业化发展的过程必定伴随大量的企业调整( 主要是缩小) 其经营范围， 以便更好地利用社会分工所带来的好处，从企业战略角度考虑，这个过程就是外包。 最后，市场成熟和体制健全也降低了企业之间交易的不确定性，提高了企业间交易的 效率，使外包战略的运营成本大大降低。 3 3 2 外包所带来的竞争优势和风险 1 外包的优势 ( 1 ) 利用外包战略，公司可以集中有限的资源，建立自己的核心能力，并使其 不断得到提升，进而构筑公司所在行业的进入壁垒，从而确保公司能够长期获得高额 利润，并引导行业朝着有利于企业自身的方向发展。 ( 2 ) 公司利用外包战略可以减小公司的规模，精简公司的组织，从而减轻由于 规模膨胀而造成的组织反应迟钝，缺乏创新精神的问题，使组织更加灵活地进行竞争。 同时，规模偏小的公司，管理事务比较简单，更易于公司专注于自己核心能力的培养。 依照我们前文己分析到的组织规模与组织官僚性之间的关系，公司要想在激烈变化的 环境里实现成长，就必须尽量控制公司的规模，以确保公司灵活反应的能力，外包战 略在该方面具有非常重要的意义。可以预料，在相当长的时期内，这种为适应竞争而 精简公司组织模式的外包会有很大的持续发展。 ( 3 ) 外包战略的一项重要优势在于其能降低风险和与合作伙伴分担风险。在迅 速变化的市场和技术环境下，通过外包，公司可以与相关公司建立起战略联盟，利用 其战略伙伴们的优势资源，缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，减轻在较长 的时间里由于技术或市场需求的变化所造成的产品风险。另外，由于战略联盟的各方 都可以利用公司原有的技术和设备，因而将从撼体上降低整个项目的投资额，从而也 就降低了各公司的投资风险。此外，由于战略联盟的各方都利用了各自的优势资源， 2 0 0 0 s v l b a 0 4 8 李四清宝钢股份设各检修业务外包及供应商管理研究 将有利于提高新的产品或服务的质量，提高新产品开拓市场的成功率。最后，采用外 包战略的公司在与其战略伙伴共同开发新产品时，实现了与它们共担风险的目的，从 而降低了由于新产品开发失败给公司造成巨大损失的可能性。 在像我国这样社会资金相对稀缺、企业实力较弱的环境里，外包的传统理由更具 有实际意义，即公司可以通过外包获得供应商的投资以及外包伙伴的创新能力和专业 技能，以实现自身难以完成的新产品开发或市场开拓等问题。这一点我们可以从我国 的一些成功的外包战略实践案例中得到证明。 2 外包的风险 ( 1 ) 外包常常会使公司失去对+ 一些产品或服务的控制，从而增加了公司正常生 产的不确定性，公司有可能丧失对外包的控制，进而影响到公司接个业务的发展。因 而，采取外包战略的公司应该一直关注对方的行为，并与其保持畅通的沟通渠道。 ( 2 ) 外包所产生的收益分配的不确定性，会使公司承担很大的盈利风险。其一， 由于资产的专用性( 无论是地点专用性、物资资产专用性、贡献资产还是人力资源的 专用性) ，对于已签订外包合同的双方，必定会处于一定程度的双边垄断。双边垄断 的程度与外包的产品或服务所在的行业竞争激烈程度负相关。其二，任何外包的合同 都是不完全合同，因为签订外包合同的双方都不可能完全预测到未来执行合同时可能 出现的各种情况，以及相应的解决办法；即使可以预测到未来执行合同时可能出现的 所有情况和相应采取的对策，却不可能完全没有争议地把它们写迸合同中；即使可以 都写进合同中，也不能确保所有条款都有可证实性( 从而双方发生争议时可以采取第 三方调停) 。同时，把未来执行合同时所有可能出现的情况以及相应的解决办法都写 进合同里，成本将是非常高的。我们现实的经济环境是动态的，太详尽的合同条款将 会限制双方对环境变化的应变能力，这也是签订合同的潜在成本。其合同的不完全性 与双边垄断的结合将产笪! 一定的准租金，由于机会主义的存在，对于准租金的分配会 有很大的不确定性，从而提高了外包收益的不确定性。 ( 3 ) 外包所产生的一个比较大的潜在的问题是有关员工的问题。由于担心失业， 公司的外包行为会使那些没有被解雇的员工士气低落，降低了他们的职业道德标准。 他们将逐步丧失对公司的归属感和责任感，失去了做好工作的内在动力，导致整个公 司生产效率的降低。如果处理不好的话，有可能引起大规模的罢工，对公司的发展造 成很大的打击。 ( 4 ) 外包战略所造成的最重要的潜在风险是有关公司学习机会和核心能力培养 机会的丧失问题。许多对外包战略持批评态度的学者和企业家指出，目前许多企业的 外包实践很可能只获得了短期的竞争优势，而丧失了获得关键技能和构建未来核心能 力的机会。那些把部分生产外包给低成本生产翥的企业或许有可能保住他们当前产品 的竞争优势，但却丧失了研制新代产品的能力。熬合资源管理( i n t e g r a t e dr e s u r c e m a n a g e m e n t ) 就强调，设计和生产是一对密切相关的技能，强调企业资源的不可分割 - 1 0 - 2 0 0 0 s 地a 0 4 8 李四清宝铜股份设备检修业务外包及供应商管理研究 性。通过外包部分或全部产品的生产环节，破坏了作为整体的设计。生产活动的巨动 关系，损坏了公司的竞争能力。从根本上讲，公司的核心竞争能力是企业独特的知识 和技能的集合，它对企业的作用，在于用动态的整合资源的能力，提供与企业环境变 化相适应的应变能力。我们可以发现，整合资源管理在本质j 二与核心竞争力是致的， 因此，许多采取外包战略的公司还保留一定的生产能力，并使公司的设计部门与该有 限的生产能力保持紧密的联系，以便保护和发展这种深层次的跨职能的整合竞争能 力，而这些能力是他们取得未来成功的关键。 3 3 3 外包的内容及方式 “外包什么”和“怎么外包”是一对有很强互动作用的两个问题，不宜把它们割 裂开来分别进行分析。因为“外包什么”这个问题的答案，在很大程度上依赖于公司 对该外包内容所可能采取的外包方式，相同的外包内容和不同的外包方式所产生的收 益和所带来的风险以及成本是有很大不同的：而“怎么外包”的答案主要依据外包的 内容，即“怎么外包”在很大程度上是由公司外包的生产活动的特征和性质所决定的。 因此，我们在这里把“外包什么”和“怎么外包”这两个问题放在起分析。 要分析“外包什么”和“怎么外包”这对问题。根据上述讨论的通过外包获得的 竞争优势和外包引起的风险分析，我们认为，战略制定者首先应针对每一个可能外包 出去的生产活动和相应的外包方式( 主要指外包合同所规定的双方的权利和义务) ， 从三个方面对其进行评估。( 1 ) 在考虑了交易成本的前提下，针对某项生产活动，外 包战略可能给公司带来的竞争优势是什么? ( 2 ) 该项活动被外包出去后，由于市场 失灵和合同的不完备对公司造成的可能伤害有多大? ( 3 ) 通过合同条款的设计，使 公司对外包的活动有较好的控制，并有一定的灵活性，以适应最终市场的需求变化， 在这些方面，公司能做些什么? 通过外包能给公司带来很大的竞争优势，同时，公司也由此承担了不同程度的风 险，因此公司应对外包实施相应程度的控制，如通过建立合资企业，或者签订详尽的 长期合同等。如果采用以上措施还不能确保公司对外包控制的话，公司可以采用内部 生产的方式来化解外包风险。当某项生产活动对公司构建持续竞争优势的作用不大， 同时外包战略使公司承担的风险较小时，公司可采取较轻程度控制的外包方式，最极 端的情况是，直接从市场上购买。而对于处在对控制有极端要求的两极( 或两种极端 情况) 之间的连续中间状态。公司一般应采取适度控制的外包战略。从而使公司具有 一定的控制力和灵活性。 从本质上讲，任何外包的决策都不是在利用外包还是自己生产之间进行选择，而 是在供应商的独立程度与发包者的控制力之间建立有利于双方的平衡，即在激励供应 商与确保发包者的安全之间建立有利于双方的平衡。如果双方在设计外包的治理机制 时，过多地强调了供应商的独立性，毫无疑问，这将使供应商有更大的行动空间，有 2 0 0 0 s 船a 0 4 8 李四情宝钢股份设备检修业务外包及供应商管理研究 更多的激励去刑生产或开发活动进行管理，但是这却会伤害发包者的控制力，从而提 高发包者的风险，降低发包方通过外包所获得的收益，最终将影响到发包者的积极性。 当发包者和供应商之间的关系处理得不太合理时，必然会破坏两者的平衡，造成一方 收益的增加和另一方收益的减少，并且一方获得收益的增加量小于另一方收益的减少 量，没有实现资源的最优配置，因此需要适当调整治理机制，以期增加双方的收益， 并降低外包的风险。 不同的外包所产生的成本和风险有很大的不同，因而将有不同的控制方式与之匹 配。从理论上分析，对于每一种外包业务和相对应的外包方与承包方来说，总有一种 最佳的机制与之相匹配。因此相对于外包方和承包方，外包的内容对外包机制的设计 影响最大，对整个外包的成本和收益都有决定性的影响。我们知道，外包的成本、收 益和风险主要是由外包内容和外包机制决定的，而外包内容是外包机制的决定因素， 因此外包的收益、成本和风险其主要的决定因素还是外包的内容。接下来的问题就是 要讨论企业应外包什么。“外包什么”与“不能外包什么”是同一问题的两个方面。 根据我们上面对外包内容和相应的外包方式进行收益、成本和风险分析的结论，根据 对外包理论的分析和国内外外包实践的发展，我们初步总结出三条关于不可外包的原 则。 1 公司不应外包那些利用了自己l 核心能力的业务，如核心部件的生产或营销渠 道的管理。因为公司本身就在该业务领域里有竞争优势，从而可以提高整个公司产品 的竞争力。 2 公司不能把那些对整个业务的顺利开展具有决定性影响的业务或生产外包出 去，即使从成本上分析，公司在该领域里没有竞争优势，公司也不能将这些业务或生 产外包出去。凯玛特沿着价值链评估其各阶段的竞争优势，决定应该把物流外包出去， 而同时沃尔玛却在建立自己的地面运输队，正是这项决策严重影响了凯玛特的长期竞 争力，最终使凯玛特在同沃尔玛的竞争中，节节败退。 3 公司战略的决策者不应把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的 学习机会的生产活动外包出去。在前面我们已经讨论过，作为竞争优势来源的知识在 公司开拓新业务方面越来越重要。 在我国，市场机制的健全，社会信用制度的发展，逐渐地建立起企业间共同遵守 的游戏规则，减轻了企业间市场交易的不确定性，降低了市场交易成本。目前我国的 许多产业都已比较成熟，绝大部分行业都已成长为买方市场，市场细分日益深入，市 场上企业间的竞争日趋激烈，信息技术的发展使沟通更加便利，这些都将促进我国企 业外包实践的发展。加入世界贸易组织后，我国的企业将面临更加严峻的竞争局面， 如何建立自己的竞争优势，通过何种途径确立自己的竞争优势，并在整体上提升我国 产业的竞争力，都是很重要的、很紧迫的研究课题，从本文对外包战略的分析中可以 看出，该战略能很好地适应我国的经济状况，满足企业的竞争需要。因而我们认为， 1 2 一 2 0 0 0 5 m b a 0 4 8 李四清宝钢股份设备检修业务外包及供应商管理研究 外包战略将是我国企业获得竞争优势的一一个重要的途径，企业内部生产( 或服务) 的 外包化将成为我国企业再造的重要方向。 宝钢股份设备检修业务外包及供应商管理研究 4 供应链管理战略下的供应商关系管理( s r m ) 4 1 供应链企业间合作的理论基础 供应链集成的最高层次是企业间的战略协作问题，当企业以动态联盟的形式加入 供应链时，即展开了合作对策的过程，企业之间通过一种协商机制，谋求一种双赢的 目标。集成化供应链管理和传统的基于物流的单一企业的供应链管理是不同的，它强 调企业闻的合作与协调机制，特别是动态联盟的供应链。 随着全球制造、敏捷制造、虚拟制造等先进制造模式的出现，产生了以动态联盟 为特征的新的企业组织形式，使原有的企业生产组织和资源配置方式发生了质的变 化。最能反映这一变化的是供应链管理思想。集成化供应链是以资源外用为特征的集 成企业网络，它改变了原来的“纵向一体化”模式，向“横向一体化”模式转变。市 场的竞争不再是单一企业的竞争，而是联盟之间的竞争，即供应链之间的竞争。 从经济学、营销学的角度看，进入2 0 世纪9 0 年代以来，企业经营镶略由原来的 敌对性竞争发展成为合作性竞争是全球竞争趋势。合作性对策是目前对策论中一个热 点问题。以团队和自我管理团队为形式的新的企业管理对象，合作性、竞争性、和独 立性己成为未来企业管理者面临的新课题。在这种管理模式下，建设性对话和群体协 商将发挥有利作用。 4 2 供应商战略合作伙伴关系的形成 4 2 1 供应链合作关系的定义 供应链合作关系，也就是供应商一制造商关系。可以说，供应链合作关系是供应 商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品物流为核心转向以集成合作 为核心。在集成合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互需求和技术