1、岗位评估实施细则.doc

岗位评估实施细则一、 岗位评估小组：参加岗位评估培训人员二、 岗位评估细则：1、 岗位评估是依据职位说明书中的“主要职责、任职资格、工作关系”三大核心要素来开展的，具体评分标准见表1、表2、表3。2、 岗位评估是一场针对岗位而开展的评估，而绝非针对该岗位的人来开展的评估工作。三、 岗位评估结果应用：1、 根据对岗位评估者所设计的评估权重，分别统计各岗位最终评估得分。2、 岗位评估的最后得分作为该岗位薪酬设计的重要依据。四、时间进度安排：实施内容实施人完成时间开展岗位评估培训刘淼斌开展岗位评估岗位评估小组成员分数汇总统计项目老师 五、分数统计计算方法： 岗位得分技能水平分（1分析解决问题的能力分）承担的职务责任分 实例：人事助理岗位得分=70%100技能水平分（119%分析解决问题的能力分）30%50承担的职务责任分=98.3各职位对应的值对应的职位或职衔总经理/副总30%70%总监/经理40%60%主管50%50%组长/工程师60%40%其它岗位70%30%第 6 页 共 6 页表1：“技能水平”维度评价指导表作业员人事助理管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导、一线主管、业务员决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等部门经理决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响主管几个部门的经理或副总、总监决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响事业部总经理，中型组织CEO对组织进行全面管理大型组织的CEO人际技能基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识基本熟悉简单工作程序复印机操作员50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、电气技师87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528608基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、人力资源顾问、贸易员、中层主管152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608总经理608700800熟练专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840表1-1：人际技能三级示意表等级说明举例1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总表2：“分析解决问题的能力”维度评价指导表作业员人事助理思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择操作员相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择质检员、人事专员、会计人员不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案工艺技术员、部门主管变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案部门经理、项目经理、总监、副总等新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案设计总监、专家工程师、CEO思维环境高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助操作员10%14%19%25%33%常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助接待员、打字员、订单收订员12%16%22%29%38%半常规性的有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助人力资源助理、秘书、电工14%19%25%33%43%标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助调度员、行政助理、拟稿人、维修领班16%22%29%38%50%明确规定的对特定目标有明确规定的框架会计、劳资关系专员、人力资源顾问、贸易员、中层主管19%25%33%43%总经理57%广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象人力资源经理、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）22%29%38%50%66%一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁25%33%43%57%76%抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考大型CEO，董事长29%38%50%66%87%表3：“承担的职务责任”维度评价指导表职务责任大小等级微小少量中量大量金额范围1000元以下1000-10000元10000-100000元100000元以上人事助理职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导体力劳动者、工厂工人101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115标准的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导作业员贸易助理、木工253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问87115152200115152200264152200264350200264350总经理460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608广泛性指导的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400一般性无指引的组织政策的制定者董事长304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112表3-1：职务对后果形成的影响四级示意表等级说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用文