华为发展之道与华为价值评价系统.ppt

华为发展之道与华为价值评价系统-华为的管理哲学与高绩效评价机制,彭剑锋教授,中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长,题记：国企全面深化改革与向华为学习,1、产权结构：从单一所有制到混和所有制2、政府角色：从管资产到管资本，从当家长到当股东3、管理模式：从无差别监管到分类监管4、经营者定位：从政治家或政府官员定位到职业经理人。,题记：国企全面深化改革与向华为学习,5、人才配置：从党政主导到市场化选聘6、人才体制：从二元结构到一体化（党管干部，人力部门管工人）,人才机制与制度创新7、核心目标：从国有资产保值增值到注入动力，激发活力（人才与资本）,向华为学什么?,学习华为的一点启发，一个思考，一项行动?,你会发现：学华为回归本质、回归常识,回归经营的本质：经营价值。客户客户、人才价值、资本价值。回归管理常识：将管理常识做到位，最简单的管理工具是最有效的管理工具。回归管理基本功：最优化、简单化、规范化、标准化,对标学习的态度,华为学习IBM的态度：先僵化、再优化、后固化。削足适履。任正非的“血洗”精神！标杆学习三要素：谦虚地学、批判地学、创新地学,一、华为成长的奇迹：华为的发展与办公环境之变迁,1988,1993,1995,1996,1999,2008,2011,（1）销售收入与全球市场：2013年华为销售收入达2390亿（395亿美元）,超过爱立信（353亿美元）,位居全球五大电信基础设施供应商之首。利润达210亿元。华为预计未来5年复合增长率将保持10左右，2018年销售收入将达700亿美元。从05年开始华为海外销售收入超过国内市场，2013年达68。华为将产品买到了全球，并进入国际主流市场。其产品覆盖到全球150多个国家和地区。华为建立了遍布全球的营销渠道与服务网络体系。,华为的与众不同与全球竞争力：,（2）华为的研发投入与全球研发布局：华为基本法颁布后，每年10%的销售额用于研发投入，2013年研发投入330亿人民币，占销售收入14，近十年研发投入超过1300亿人民币，在全球拥有16个研发中心.（美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科等国家）。华为研发国际化主要包括：1、建立海外研究所、2、通过开展技术合作、加入技术联盟的方式,有效吸收海外高端研发成果。,华为的与众不同与全球竞争力：,（3）华为08年国际专利申请首次超过西门子、丰田，成为全球第一大专利申请公司。同时华为加入了全球一百二多个标准组织,成为行业标准的制定者与重要参与首华为研发-.pptx.（4）管理机制的国际化。从1998年开始，华为系统地引入世界级管理咨询公司帮助其构建国际化的管理机制与组织体系。从集成研发（IpD），集成供应链（Isc）,业务流程、人力资源管理、财务管理、质量控制等各方面与IBM、Hay、Mercer、普华永道、德勤、盖洛普、德国应用研究院（FHG）等全球三十多家咨询公司合作。为国际化的长期战略构建了系统管理平台。,华为的与众不同与全球竞争力：,管理机制国际化,国际化要内化全球资源，因此它需要“内部”国际化，从管理、人力资源、财务、公共关系等问题上实现全面国际化。国际化的企业离不开国际化的管理。国际企业之所以领先，在于其先进的管理，管理是华为的核心竞争力。任正非认为，职业化管理和国际化人才，是成为世界一流企业的必要条件。,中国首部企业宪章华为公司基本法正式推出。这部法规的出台标志着华为在有序领导下的二次创业的启动。,1996年,HayGroup（合益集团）合作进行人力资源管理变革。,1997年,与IBM公司合作，重整了业务流程，建立了集成产品开发流程和优化集成供应链。,1999年,华为持续开展管理变革，聚焦公司全球流程架构的建设与持续优化，改良公司组织机构的设置。,2011年,（5）华为的人才结构与人才国际化：倒三角人才结构,研发人员46，营销服务人员33，管理人员9，生产人员12。加速人才本地化，不断提升海外员工入职率（本地员工聘用率平均每年增长15以上,）同时大量引进海外高科技人才。（6）华为的股权结构：86的员工拥有公司98的分红权（虚拟受限股）。任正非个人只占1.24左右,真正的人力资本合伙人制。形成全员利益共同体。,华为的与众不同：,基于央企与世界一流主要瓶颈差距确定其他关键成功领域和要素,自主研发自主品牌管理与商业模式集团管控风险管理,国际化是对企业的再造！,自主研发自主品牌管理与商业模式集团管控风险管理,最大最主要差距软实力！,软实力！,软实力！,十三要素排序与逻辑关系图,公司治理(体制创新),企业管理(管理创新),社会责任(和谐发展),自主研发(技术创新),集团管控,人才开发企业文化,管理与商业模式,风险管理,自主品牌,业务结构,绩效衡量与管理,绩效衡量与管理,手段途径：信息化购并重组国际化,在要素量化测评基础上形成要素体系雷达图,绩效差距,绩效差距,华为人力资源结构：,2、笔者主要从企业战略转型与系统变革的角度对华为发展阶段进行划分，主要探索企业在每一个发展阶段所面临的问题与挑战，成长的瓶颈，企业家的思考、企业进行战略转型、系统管理变革与创新的主要举措，成效与得失，从而探究华为成功的关键要素与背景，以还原与复盘的方式研究华为哪些学不到与哪些学得到。突破成长瓶颈、实现持续发展（教师）-副本(2)-副本-副本.ppt,华为发展四阶段,创业求生存,二次创业，迈向国际化,世界级企业,云计算的领跑者,1987-1995,1996-2004,2005-2010,2011-2013,艰苦奋斗产品创新,管理变革国际化,电信解决方案供应商开放合作,组织转型云管端一体化,1987年，创立。1988年开始自主开发PBX。1994年推出C华为在欠发达市场操作”买方信贷”存在很大风险;华为主要是以价格低夺取定单,在技术上与国际电信商还有差距;一旦欧洲和印度网络设备商以更低廉的价格参与国际市场竞争,华为的生存空间会越来越小.,母子公司的管控企业规模越来越大,跨地区程度也越高,投资控股关系也越复杂;管控模式问题尤为重要;重新明确和调整总部的职能定位,不能沿用原有的组织结构和管控模式;华为推行的是先依靠国际一流的管理顾问公司来实现制度改变,再由制度改变逐步促进人的改变;确定未来CEO和国际化管理层非常重要.,资源配置的问题从2000年开始营销系统的精兵强将都抽调到国际市场.国内市场力量严重受影响.许多国内办事处主任都是年轻员工,缺乏经验,使得中兴在国内市场夺走华为部分客户.,国际品牌一个发展中国家的品牌,越是经营高端产品,国际影响力就越低;华为品牌在国际化环境中基本没有任何优势;华为一直以自有品牌与OEM并行的方式开拓国际市场,但洽谈贴牌合作过程很艰难.国际电信巨头的防备与挑衅.,华为国际化经营中所遇到的障碍,主要是反倾销，反收购，反干预2009年12月8日开始，印度财政部宣布将对原产于中国的同步数字传输设备征收临时反倾销税，华为的成本增加了50%。2010年应比利时一家小公司的起诉欧盟发起了对中国有史以来最大的反倾销调查，华为中兴遭遇外企恶意投诉我国20亿美元的产品面临欧洲贸易保护。2011年2月，华为收购3Leaf的举措被美国外商投资委员会否决,华为国际化经营中所遇到的障碍,2012年5月28日消息，据英国金融时报报道，欧盟对华为提出诉讼，指控其从非法政府补贴中获益。2012年10月8日美国国会发布报告称，华为为中国情报部门提供了干预美国通信网络的机会，并建议相关美国公司尽量避免同华为中兴合作，以避免造成知识产权方面的损失。,35,华为全球化的启示,对于中国制造型企业走向国际的启示,先进的技术实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础。,重视研发投入，技术的先进性和成熟性处于业界领先地位。即使在低谷时期，华为也保障销售收入10%以上的研发投入。,积极参与国际国内电信标准的起草和制定工作。参与标准的制定既扩大了企业的影响力，奠定其行业内的主导地位，同时又会带来新的商机。,从以前简单的提供产品到现在提供全网络的解决方案，是在电信NGN，3G时代取得成功的先机。,差异战略化的营销理念是开拓国际市场的关键。,关系营销成为其海外市场拓展的利器，而“普遍客户原则”则为其赢得更多的客户打下坚实的基础;,周到完善的服务，包括快速的反应能力（供货、工程实施、服务升级等），而对客户培训不但树立其诚信的形象，还弥补了与客户的文化差异。,36,华为全球化的启示,对于中国制造型企业走向国际的启示,国际化的发展需要与国际接轨的管理体系。,“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系使得其对多变的国际市场具有快速的反应和决策能力；,灵活巧妙的公关合作方式使得国际化发展道路更为平坦便捷。,在海外市场与国际巨头的合作,跟随中国的外交路线，通过政府带动的国家公关项目,在银行信贷，进出口贸易方面也具备较多便利优势,37,华为全球化的启示,中国企业全球化征途上需谨慎前行,中国企业在全球化过程中需要准确思考以下关键问题并具有相关的解决措施，比如国际市场准入问题、全球化规则问题、市场网络和研发网络的构建问题、文化与法律问题、知识产权与标准问题等。,要在国际市场分得一杯羹，中国企业需要在经营思路上改变过去对规模制造、价格竞争的过分依赖。学习华为从最初的“以利润换市场”真正演进为“以实力和服务赢市场”的境地。,要走向全球化，要成为全球公司，就要按全球化公司的规则办事，要向全球化公司学习，建立全球化的基础管理体系，否则无法支持企业的全球化业务运营，华为这一方面有很多值得正走向全球化的中国企业学习。,国际