宝钢作业长制简介.doc

作业长制简介时间：2009-3-13 15:22:18 来源：转载 作者： 编辑：知为咨询 点击次数:680 【关闭】作业长制作为一种先进的基层管理模式，起源于美国，在日本兴盛，上世纪八十年代传入中国。 一、我国推行作业长制度的历史和现状:我国钢铁企业的作业长制度,随着上世纪八十年代上海宝钢的建设，在引进了日本新日铁实行的作业区管理方式和作业长制度,率先在宝钢推行的。进入二十一世纪后,酒泉钢铁公司、马鞍山钢铁公司等企业在吸收宝钢经验向国际钢铁巨头对标学习的基础上,结合企业自身特点推行了作业长制度,形成了各具特色的典型模式。目前,国内许多钢铁公司都看到了作业长制度会给企业带来巨大利益,一些企业已经着手试点,也有的企业正在积极酝酿准备,形成了全行业基层管理方式变革的热潮。作业长制的精髓是要实现对整个生产工艺流程的集中统一管理。作业长制中的岗位不是以传统的专业和工种来划分，而是按生产的空间来划分。这就需要专业技术人员、生产管理人员把生产管理的空间进行组合，明确每个岗位职责，每个岗位员工也就具备相应的技能。这样一来，每个岗位的责任都明确以后，实际上才解决了70的工作职责和工作量，另外30就要靠岗位之间的互补、协作来实现。 作业长制是以作业区为最基层的现场管理单位，以作业长为最基层的管理者，按照现场科学管理的要求，组织开展作业区的生产及各项管理工作的企业基层管理制度。其最大特点是作业长既是生产一线的指挥者，又是生产一线的经营管理者，使最了解生产现场的管理人员能够在现场直接、迅速地解决生产中的问题，从而提高生产作业效率。二、 什么是作业长制？作业长制度是一种先进的企业组织架构，是现代化装备水平较高的工业企业组织形式。它是以组织结构扁平化、专业化管理集中、管理重心下移为特征,以机构简化、人员精练、权责统一、管理高效为目标的管理系统，是高效率管理、高效率生产组织的基本组织制度，组织结构简单；管理层次简化；一元化领导；任务单一；工作重点突出；工作效率高。三、在基层实行作业长制的意义。 .强化基层生产指挥，有利于基层管理。实行作业长制，实现管理重心下移，可以强化基层的生产指挥，有利于基层管理。作业长较传统的车间主任而言，更接近生产现场，生产指挥更加准确、更加迅速、更加有力。所谓更加准确是指作业长接近生产现场，更加了解生产现场发生的问题和性质。所谓更加迅速是指作业长权责统一，发现问题可以马上处理。所谓更加有力是指作业长具有行政管理权，奖惩合一，指挥有力。 .有利于整个企业管理。（）基层管理是整个企业管理的基础。整个企业的管理可以分为三个层次，即高层决策层、中层管理层和基层作业层，企业的决策和管理最后都要依赖生产经营来体现。所以，基层管理是整个企业管理的基础。（）加强基层管理，有利于整个企业的管理。在基层实行作业长制，有利于加强基层管理。基层管理得力给企业的高层和中层管理提供了强有力的支持。企业的中、上层领导从而得以集中精力处理企业的决策和管理问题。四、推行作业长制的关键。推行作业长制的关键在于提高原有工段长或班组长的人员素质，因为作业长较工段长或班组长的权责增大，对人员素质的要求也就相应提高。宝钢推行作业长制实纪时间：2009-3-13 15:35:14 来源：转载 作者： 编辑：知为咨询 点击次数:881 【关闭】第一节作业长制 宝钢按照生产工序、工作性质，在分厂（车间）下划分若干作业区，设置作业长。作业长制就是在现场作业管理中强调以作业长为中心，强化现场作业管理，确保安全生产、完成产量、提高和稳定质量、降低消耗、提高工效的一种管理制度。主要特点有：作业长是生产第一线指挥者和经营管理者；车间的管理重点放在作业区；车间主任对作业长委让权力但不委让责任；对作业长的管理能力、思想政治工作能力和技术水平提出更高要求；在生产过程中，实行工序服从；作业长开展业务工作时，要树立全局观念，加强横向联系，主动协作。1985年3月25日，总厂批准企管协会与干部处、劳资处、教培中心共同草拟的关于在宝钢推行作业长制的建议报告，并决定在炼铁厂试点。1985年4月炼铁厂起草作业长制工作条例，在日方专家帮助下选定烧结车间试行，先后建立安全、操作、环境、自主管理和设备五个管理委员会，由作业长轮流担任主任委员，负责第一线的指挥和管理。当年，自主管理完成40项，96人获奖，设备点检发现问题1252项，解决重大隐患19项，千人负伤率0.74。焦化厂煤焦车间也在同年5月开始试点，为全厂推行这一制度提供了经验。1986年4月24日，总厂召开作业长制试点工作经验交流会，肯定炼铁厂烧结车间和焦化厂煤焦车间取得的经验，总厂提出：“宝钢要创造出一个新型的适应现代化管理需要的管理体系，推行作业长制是宝钢管理体制之一，要克服推行中的一些障碍，大力培训作业长。”经研所、劳资处、干部处分别草拟关于推行作业长制度中几个问题的通知、关于建立作业长和组长津贴制度的规定、关于进一步推行作业长制的通知和关于委任和聘任作业长的几点意见四个文件，对有关问题作出相应规定，同时发布作业长的职责权限，使作业长工作有所遵循。1986年10月，总厂成立“作业长制推进小组”，由总厂常务副厂长任组长，成员有干部处、劳资处，教培中心、经研所负责人，办事机构设在经研所企业管理室，1988年7月改由企业管理处企业管理科承担。以各厂、部为主定期和不定期地组织作业长研讨和联谊，加强横向联系，增进友谊，交流经验，在此基础上，建立了总厂作业长研修会。1989年起制订实施推进作业长制竞赛评比办法和作业长同业务竞赛评比办法，并将推进作业长制纳入各厂、部季度考核。1989年1月11日明确作业长有奖金分配权和人员调配权，1990年又颁发作业长管理暂行条例等三个文件。1991年教委对作业长任职资格培训的实施作出规定，并开始审定发证，实行作业长职务与资格双轨制，大力培养后备作业长。1992年，作业长管理条例正式印发。当年5月，企管处、财务处联合在初轧厂召开“加强作业区成本”动员会，掀起全厂作业区开展成本管理高潮。经过八年推行作业长制，基本上实现了五个目标：全厂100的车间建立起名符其实的作业长制；符合基本条件的作业长不低于总数的90；“上水平”和“双增双节”目标100落实到作业长身上，也为生产车间只设一名车间主任打下基础。作业长任职与资格培训形成制度，并编出了一系列专用教材。各厂作业长的工作重点、工作方式逐步形成自己的特色。这一项基层管理制度尚需在实践中不断完善。第二节计划值管理 计划值是总厂规定的生产、技术、物资、费用等共通的基本指标。其主要特点：基本指标水平不留余地，要求平均完成率接近100准确，但不与奖金挂钩，以保证如实反映。健全的管理组织与全面计划管理体制相配套；计划值项目计算式建立在大量基本数据和数理统计分析基础上；计划值的差异分析要进行经济评价，成为成本分析一部分；采用上下结合滚动方式编制，进行动态管理；不孤立强调单项或局部指标的先进水平，而注重指标在综合平衡基础上的先进性，一般不低于前6个月水平。1984年2月，新日铁根据技术协作合同向宝钢提交计划值管理手册方案。同年5月，总厂派有关人员赴新日铁学习“计划值管理方式”，回国后起草宝钢计划值管理方案，经总厂审定后决定试行。1985年1月，又根据方案编写成宝钢计划值管理手册初稿。同时，新日铁派遣专家第一次来宝钢指导，4月，第二次来宝钢交流，7月16日至翌年3月15日，第三次到宝钢指导计划值管理方式的推进工作。1985年5月，总厂批准计划值管理手册试行，5月至7月以手册为教材，举办计划值管理基础知识培训班，焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、能源部参加。9月6日发文统一产品产量和计划值中生产能力类的实际值计算方法。11月制订计划值所对应的实际值计算方法，焦化厂等上述五单位在1985年10月至12月第一次试编计划值，计216项。1986年3月，技术处编成宝钢计划值管理规程。4月至6月，焦化厂等五单位正式编制计划值。1985年9月9日，总厂成立计划值委员会，下设计划值管理推进小组。1986年3月13日，总厂级计划值管理业务和人员由技术处转入计划处。1986年12月18日，总厂对计划值委员会成员调整，由总厂常务副厂长兼主任，总厂副厂长兼副主任，总厂厂长助理、副总及各厂、部、处正职等为委员。1987年4月，计划值委员会审议通过计划值管理制度并颁发施行。1988年1月，总厂正式出版计划值管理手册，发放厂使用。为提高计划值的准确性、稳定性，自1988年起计划值编制周期由每季度一次改为半年一次，其中安排一次调整。1986年10月至1991年10月，先后有钢管厂、运输部、水运部、自备电厂、冷轧厂、热轧厂、财务处、设备部、生产部、物资部、技术部、自动化部、备件公司、废钢公司从试编逐步进入正式编制计划值。1991年12月，总厂全面实行计划值管理。计划值在企业生产应用中，发挥目标管理作用，取得明显成效。以1990年为例：能源部针对焦炉煤气供应紧张的矛盾，利用计划值进行限量平衡，达到预期目标；生产部对生产过程以计划值为目标进行管理和控制，达到不翻生铁、不放冷锭和多产铁水、多吃废钢、降低铁水比的目的；运输部利用计划值使混铁车的月检停修时间从24小时台压缩到2小时台，确保混铁车的周转使用。1992年开始，总厂全面推行计划值同成本管理相结合，对生产成本进行有效控制。计划值精度已出现明显提高趋势，计划值精度在正负5范围内的比例已稳定在85以上。第三节标准化作业 标准化作业包括作业标准化和管理标准化两部分，内容分八个方面：安全工作标准化；工作程序标准化；行为动作标准化；标准基准规范化；管理方法标准化；时间系列标准化；礼仪环境标准化；服装标志标准化。标准化作业保证企业职工按照有关标准、规程、制度进行工作或操作，以达到预期的目标效果。标准化作业的重点是抓岗位规程的实施。岗位规程必须包括：安全、操作、管理项目、信息和异常处理内容。岗位规程文件采用统一格式，统一纸张，统一代码，活页装订。它的修改权由所在车间（科）行使。一、标准化作业起步阶段1984年夏，总厂团委向总厂领导请战，由团委组织推进标准化作业活动。12月总厂召开第一次标准化作业经验交流会，能源部和炼铁厂高炉车间介绍经验。1985年5月4日，炼铁厂高炉车间团员、育年倡议：把红旗插在岗位上。5月17日，总厂团委决定进行标准岗评选，从双月中旬开始检查，月底授旗。当年第一次评出炼铁厂水渣操作室等48个岗位授予锦旗，并命名为“总厂标准岗”。1986年起改为按季度评选。1985年6月21日，总厂领导提出各厂党政各有一名主要领导负责抓标准化作业，确保顺利投产，为进一步落实，当月充实总厂标准化作业检查组，加强组织领导，并在团委设办事机构，负责检查落实。二、标准化作业深入开展阶段1987年6月总厂成立标准化作业推进委员会，办公室设在技术部。推进委员会为进一步推进标准化作业首先决定开展“四再”（再教育、再学习、再考核、再提高）活动，将来自全国五湖四海的人员带来的各地各厂不同的操作习惯、工作程序统一到标准规范上。总厂办公室选编标准化作业实例（包括严重违规的16例和严格坚持的12例），供班组学习；日方派遗专家前来指导。7月15日召开第一次推进委员会全体会议，具体部署开展“四再”活动，以及如何做到组织、内容、措施、计划四落实。1987年7月30日，总厂党委宣传部在能源部水源车间召开现场交流会，提出：从提高思想认识抓起，抓好班组长以上骨干培训，明确主抓的职能部门，抓标准化作业的同时抓好标准化管理。8月16日，技术部增设效率科，专抓标准化作业。9月总厂工会、团委和推进委员会办公室共同组织“十佳标准岗”、“十佳标准化作业标兵”的评选。1988年2月，推进委员会会同总厂工会开展“总厂标准化作业竞赛活动”。1988年3月1日推进委员会全体委员26人，巡检能源部、钢管厂现场，强调通过检查，促进工作；此后坚持每季度一次巡视检查制度。1988年9月，推进委员会、安环处、劳资处组成联合巡检组，每月巡检现场二至三次，不论白天、夜间、节假日，突击进行。1989年查出大小问题2859个，当年整改率90以上，检查结果用简报或录像形式在每月的安全例会上公布。该年度全厂千人死亡率比国家指标下降60。1990年4月推进委员会办公室制定宝钢总厂标准化作业推进工作管理制度，1991年编制并下发宝钢总厂标准化作业推进工作手册。在标准化作业基础上积累起来的操作经验，进一步改进并创造出先进操作方法。1991年11月总厂表彰并命名刘利卷形控制操作法等12项为总厂先进操作法。 第四节点检定修制 1982年9月总厂第一次设备工作会议确定以全员维护、点检和定修制为设备管理方式。重要设备预防维修，次要设备事后维修，要改善的设备采用改善维修或维修预防对策，目的是提高设备运转率，降低维修成本。由设备部组织编制设备系统业务流程和点检、定修等17项设备管理制度，为全面推行点检定修制作准备。一期工程投产后点检定修制得到实施。1989年总厂决定，二期设备按一期同样方式管理，以保持设备的完好和运行。一、点检制点检是对设备作预防性检查，以判定何时进行何种维修。生产设备接工艺流程划分若干管理区段，每个区段二至三名点检员组成专业点检组，直接负责设备点检和维修管理。1982年，炼铁原料车间的技术人员在日方专家指导下，首先制订点检制度、点检基准和点检计划，办班培训人员，进行点检实践。1985年，焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、能源部和水运部共设点检工段21个，分89个点检组，点检员429人，其中技术人员145名，老工人136名。投产初期，因习惯势力影响，有的二级厂没有把技术水平高、有管理能力的检修工选拔到点检岗位，点检不能正常进行，设备故障增多。1986年8月，总厂针对出现的问题，要求二级厂厂长亲抓点检，把水平高、责任性强的检修工调到点检岗位；点检提出的检修项目，检修方必须无条件执行；总厂成立点检推进小组，由二级厂、部点检骨干21人组成。1988年3月，总厂核定焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、钢管厂、水运部和能源部的点检员，由618人核为404人，要求三年内调整到核定数。同年，制订点检工作考核办法（暂行），1989年设备部编制精密点检标准（用精密仪表进行综合性测试调查的标准），对1990年考核合格的点检员实行点检员岗位津贴。二、定修制计划检修分定修、年修和日修，通过点检员对设备点检、状态监测、倾向管理得到设备状态信息，制订检修计划。根据点检对设备损耗情况的测定合理安排定修。在保证生产工艺线上物流畅通和力求检修工作量均衡的基础上，确定哪些主要生产作业线（以下简称主作业线）同时定修，哪些可单独定修，针对不同组合，设定各组合中主作业线的定修周期、日期、目标时间和基准负荷人数等系列数值，排列成定修模型，成为定修标准。一经设定，不准随意变动。一期主作业线的定修组合为焦炉、高炉、炼钢、初轧同时定修，钢管、烧结单独定修。二期投产后，定修组合为焦炉、烧结、高炉、炼钢、连铸和初轧同时定修，钢管、热轧、冷轧单独定修。定修周期取决于主要零部件和设备的实际技术状况。1985年主作业线的定修周期，焦炉、高炉、烧结30天，炼钢、初轧7天。随着管理水平提高，1987年炼钢、初轧定修周期延长为10天；1989年高炉延长至45天，炼钢、初轧延长至15天，钢管定修周期为10天；1991年，二期连铸、热轧、冷轧的定修周期为10天。三、全员维护制全员维护制是点检定修制的配套制度。生产操作人员负有用好、维护好设备的直接责任，承担设备的清扫、紧固、调整、给油脂、小修理和日常点检业务，具体项目和内容与维修方协商确定后，签订生产与维修分工协议。投产初期，协议往往流于形式，生产方强调人少，无力承担，或认为给油脂、清扫是维修部门的事，生产工人不应承担。为推进全员管理，1987年9月总厂制订推进TPM全员维修和暂行奖励办法，1988年12月生产部制订将设备维修纳入生产操作人员岗位责任制的规定；1989年7月总厂决定设备管理执行下级对上级负责的四级责任制，二级厂厂长、部长抓好设备，作为抓生产、质量的基础任务，保证生产与维修分工协议得到贯彻执行。 第五节自主管理活动 自主管理活动是宝钢实现全员管理的一项基础工作，广大职工在自己工作范围内提出课题，自愿组成小组，运用科学管理方法和专业知识，自己动手解决问题，完成课题，发表成果，进行集体活动。1984年7月，焦化厂煤焦处理车间实习队到新日铁大分制铁所焦炉工场实习，学习并借鉴受我国“鞍钢宪法”中“两参一改三结合”启发而创行于日本大中型企业的自主管理活动。1984年11月初回国，提出“建设一个充满活力的车间”的目标，开展自主管理活动。经过一系列准备，1985年3月，该车间率先成立自主管理活动促进委员会，并以出国实习人员和青年积极分子为主体，组成4个自主管理小组，开展选题和解决问题、完成课题活动。5月11日，首次召开自主管理成果发布会，水处理小组提出在管阀