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行、k 变化轨迹下企业战略调整：国际化视角 行业变化轨迹下企业战略调整：国际化视角 摘要 目前，许多中国的公司都已认识到，积极主动参与全球性竞争，并且在国 际化的过程中提升企业的国际竞争力，是中国公司得以持续生存与发展的有效 选择。然而面对当今激烈的市场竞争，每一个企业若想做出明智的战略决策，都 要首先了解自身所处的行业，清楚地分析自身所处行业正在经历的变化以及变 化的阶段。 针对如何从更高的高度上分析预测整个行业的变化趋势，指导企业做出合 理的战略选择，波士顿大学管理学院教授，哈佛大学战略和竞争力研究所高级 研究员阿妮塔麦加恩( a n i t a m m c g a h a n ) 教授提出了行业变化轨迹的理论。 本文首先对阿妮塔麦加恩教授的行业变化轨迹的理论进行了较为全面地 介绍。根据核心资产与核心业务活动是否受到淘汰的威胁这两个划分依据，阿 妮塔麦加恩教授将行业变化化分为四种类型：1 、激进式变化：行业的核心资 产和核心业务都遭受被淘汰的威胁；2 、创新式变化：当核心资产受到威胁而核 心业务保持稳定；3 、媒介式变化：当核心业务受到淘汰威胁，而核心资产仍有 创造价值的能力：4 、渐进式变化：核心资产和核心业务都没有受到威胁。在理 论介绍的基础上，本文针对每种变化轨迹的类型，提出了可供参考的企业应对 战略。最后，在对我国家电行业变化实际轨迹的分析基础上，文章界定j ，海尔 集团的国际化战略转移是符合行业变化轨迹理论的，这也是海尔集团取得成功 的要素之一。 本文旨在从国际化视角出发，对行业变化轨迹的理论加以详尽介绍，提出 应对各种变化的常见战略方案，以期能够对中国企业的国际化战略理论体系有 所丰富和完善。通过对中国家电行业的变化分析，验证了海尔集团国际化战略 的成功，也希望能为其他在国际化道路上探索前进的中国企业提供一些可资借 鉴的经验与参考。 关键词：行业变化行业变化轨迹国际化企业战略 行业变化轨迹下氽业战略调整：田际化视角 in d u s t r yc h a n g e st r a c ka n de n t e r p ris es t r a t e g y a d j u s t m e n t ：in t e r n a t io n ai p e r s p e c t iv e a b s t r a c t c u r r e n t l y ，m a n yc h i n e s ec o m p a n i e sa r ea l r e a d ya w a r eo ft h e i ra c t i v e p a r t i c i p a t i o ni ng l o b a lc o m p e t i t i o n a n di nt h ep r o c e s se n h a n c et h e i r i n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i v ee d g ec h i n e s ec o m p a n i e sc o n t i n u e ds u r v i v a la n d d e v e l o p m e n t o fa ne f f e c t i r e c h o i c e h o w e v e r ，f a c e dw i t hf i e r c e c o m p e t i t i o ni nt h em a r k e tt o d a y ，e v e r ye n t e r p r i s ew a n t st om a k eaw i s e s t r a t e g i cd e c i s i o nw es h o u l df i r s tu n d e r s t a n dt h ei n d u s t r yi ni t s e l f c l e a ra n a l y s i si t s e l fa n dt h ei n d u s t r yi su n d e r g o i n gc h a n g e sa sw e l la s c h a n g e si nt h es t a g e h o wt oa n a l y s i sa n dp r e d i c t i o n sf r o mah i g h e ra l t i t u d et h ew h o l e i n d u s t r yt r e n d s ，g u i d ea n dm a k er e a s o n a b l es t r a t e g i cc h o i c e b o s t o n u n i v e r s i t ys c h o o lo fm a n a g e m e n tp r o f e s s o r ，h a r v a r du n i v e r s i t y ，s e n i o r f e l l o wa tt h ei n s t i t u t ef o rs t r a t e g ya n dc o m p e t i t i v e n e s sa n i t am c g a h a n ( ma n i t a m c g a h a n ) ，ap r o f e s s o ro ft h e o r e t i c a lt r a c ki n d u s t r yc h a n g e s p r o f e s s o ra n i t am c g a h a np a p e rt ot r a c kc h a n g e si nt h ei n d u s t r yf o ram o r e t h o r o u g hi n t r o d u c ti o nt ot h et h e o r y p r o f e s s o ra n i t am c g a h a np a p e rt ot r a c kc h a n g e si nt h ei n d u s t r yf o r am o r et h o r o u g hi n t r o d u c t i o nt ot h et h e o r y a c c o r d i n gc o r ea s s e t sa n d c o r eb u s i n e s sa c t i v i t i e sw i l l b ee l i m i n a t e db a s e do nt h et h r e a to f d i v i s i o nt w o p r o f e s s o ra n i t am c g a h a nw i l lb ed i v i d e di n t of o u rt y p e s ： o n eo ft h ei n d u s t r yc h a n g e s ，r a d i c a lc h a n g e s ：t h ec o r ea s s e t sa n dc o r e b u s i n e s ss e c t o r sa r es u b j e c t e dt ot h et h r e a to fb e i n ge l i m i n a t e d2 ， i n n o v a t i v ec h a n g e s ：w h e nt h ec o r ea s s e t sr e m a i n e ds t a b l ec o r eb u s i n e s s i su n d e rt h r e a ta n d3 ，t h em e d i a - c h a n g e s ：w h e nt h et h r e a tt ot h ec o r e b u s i n e s sw i hb ee l i m i n a t e d a n dt h ea b i l i t yt oc r e a t ev a l u et h e r e f o u r c o r ea s s e t s ，i n c r e m e n t a lc h a n g e s ：c o r ea s s e t sa n dc o r eb u s i n e s sa r en o t b e i n gt h r e a t e n e d i nt h e o r yo nt h eb a s i st h a tt r a c k sc h a n g e si nt h et y p e o fp a p e re a c h ，ar e f e r e n c et ot h ec o p i n gs t r a t e g i e so fe n t e r p r i s e s f i n a ll y ，t h ec h a n g e si nc h i n a sh o u s e h o l de l e c t r i c a la p p li a n c ei n d u s t r y 行业变化轨迹下企业战略调整：国际化视角 b a s e do nt h ea n a l y s i so ft h ea c t u a lt r a j e c t o r y ，t h ea r t i c l ed e f i n e st h e h a i e rg r o u p si n t e r n a t i o n a ls t r a t e g yi si n1 i n ew i t hi n d u s t r yc h a n g e s t r a n s f e rt r a j e c t o r yt h e o r y t h i si so n ee l e m e n to ft h es u c c e s so fh a i e r g r o u p t h i sp a p e rf r o mt h ei n t e r n a t i o n a lp e r s p e c t i v e t h et h e o r e t i c a l t r a j e c t o r yo ft h ei n d u s t r yc h a n g e si nd e t a i l ，c o m m o ns t r a t e g yt od e a l w i t ht h e m a n yc h a n g e s i nt h e p r o g r a m w i t hav i e wt o t h e i n t e r n a t i o n a l i z a t i o no fc h i n e s ee n t e r p r i s e sa n dt h es t r a t e g i ct h e o r yh a s e n r i c h e da n dp e r f e c t e d a n a l y s i so ft h eh o u s e h o l d a p p li a n c ei n d u s t r yi n c h i n a ，h a i e rg r o u p si n t e r n a t i o n a ls t r a t e g yp r o v e ds u c c e s s f u l w ea l s o h o p et oe x p l o r et h er o a da h e a di no t h e rc h i n e s ee n t e r p r i s e sl e a r nf r o m t h ee x p e r i e n c ea n dc a np r o v i d es o m er e f e r e n c e k e yw o r d s ：t h ein d u s t r yc h a n g e s t r a c kin d u s t r yc h a n g e s n t e r n a to n aiiz a tio n e n t e r p ris es t r a t e g y 独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写 过的研究成果，也不包含未获得 ( 注；垫遗直墓他益墨挂剔岂盟 殴：奎拦互窒2 或其他教育机构的学位或证书使用过的材料。与我一同工作的同志对本研 究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名；兮儆 签字日期：上扣7 年厂月7 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有 关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权学校可以将学 位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手 段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 导师签字：一、，多耵 二 签字日期：，夕年月7e t 电话： 邮编 连 日 仃眵1粥妇 名 年 签 9 者 扣 睹 b 文 期 沦 日 位 字 学 签 行业变化轨迹下秘眦战略调整：圉际化税角 o 导论 0 1 研究背景与意义 0 l1 研究背景 目前，许多中国的公司都业已认识到，积极主动参与全球性竞争，并且在 国际化的过程中提升企业的国际竞争力，是中国公司得以持续生存与发展的有 效选择。当今激烈的市场竞争要求企业必须在第一时间对战略反映做出最准确 的判断。要在自己的企业里进行明智的投资，就应该了解整个行业正在发生什 么样的变化，然两，要想准确地了解一个行业的变化并非易事。企业若是错误 的理解了行业变化的线索，就只好做出错误的行动部署，后果不堪设想。 l 、理论背景 针对如何从更高的高度上分析预测整个行业的变化趋势，指导企业做出合 理的战略选择，波士顿大学管理学院教授、哈佛大学战略和竞争力研究所高级 研究员阿妮塔麦加恩( a n i t a m m c g a h a n ) 教授提出了行业变化轨迹的理论。 她认为，要真正了解自己行业的发展方向，必须用更长远的眼光从一个较高的 层次来看待自己的经营环境。麦加恩教授和她的团队自2 0 世纪9 0 年代早期开 始直到今天，花费了1 0 多年的时间，起初着重考察了行业结构如何影响企业的 赢利能力以及投资者的收益率，而后通过统计分析产生了若干关于行业演变的 假设命题。利用系列对行业机构、行业变化和竞争优势的案例研究，检验并 提炼了前述的假设命题，从而得出的行业变化轨迹的结论，并将“随行业发展 轨迹而动”的战略思考方式发表于产业迸化方式：获得与维持卓越业绩的原 则( h o wi n d u s t r i e se v o l v e ：p r i n c i p l e sf o ra c h i e v i n ga n ds u s t a i n i n g s u p e r i o rp e r f o r m a n c e 哈佛商学院出版社，2 0 0 4 ) 一书中。 2 、企业国际化背景 企业国际化的驱动力主要有： ( 1 ) 、寻求竞争优势及持续增长的需要。 行业变化轨迹下企业战略调整：国际化视角 ( 2 ) 、国内市场饱和及开发国外市场的需要。 ( 3 ) 、开发与建立技术优势。 ( 4 ) 、提高经营绩效的需要。 尽管国际化已成为很多企业的共识，但与世界每年近4 千亿美元的外国直 接投资( f d i ) 额相比，我国每年的对外投资总额仅仅其占0 0 1 强。这既说明 了中国目前在经济全球化过程中的角色地位，也从一个侧面反映出中国企业在 国际化进程中所处的阶段，即绝大多数中国的公司尚处在国际化的最初阶段一 产品与劳务出口阶段。 正是在这种大环境下，海尔集团国际化的成功更显得分外有价值。我们迫 切需要站在国际化的视角，探讨一下行业变化轨迹理论下中国企业的战略调整。 0 1 2 研究的意义 企业对战略的研究，最终仍要落实于找到符合自己的战略选择。企业所处 的行业在不断发生着变化，因此也没有哪一项战略可以适用于所有行业的所有 企业。 l 、了解行业演变的独特轨迹对战略制定非常重要，这样企业就能根据自身 行业的变化实质，判断出真正合适自身的企业战略，抛弃那些纷繁复杂而于自 身无效的战略方案。 z 、对行业变化轨迹的理论总结有助于企业少走弯路，尽可能的在第一时间 对行业变化做出正确的预测，缩短反应时间，降低反应成本，使企业顺应行业 的变化轨迹，做到随行业变化轨迹而动，抓住先机，取得行业领先。 3 、通过研究各个变化轨迹下的宏观应对措施，也可以探讨该理论实际指导 性，与可操作性。 与此同时，历数国内率先进行国际化尝试的企业，海尔集团的活跃表现确 实是一大亮点。海尔集团是如何在中国家电行业的变化发展过程中不断推进国 际化的，相信会给正在摸索前进的其他企业带来不少启示。 行业变化轨迹f 企业战略调整：国际化视角 0 2 研究的现状 克莱顿克里斯滕森的相关理论： 关于行业变动的研究，目前尚不算深入。影响比较大的主要有克莱顿克 里斯滕森( c l a y t o nm c h r i s t e n s e n ) 的观点。这位哈佛管理学院教授，是“颠 覆性技术”( d i s r u p t i v et e c h n o l o g y ) 这一理念的提出者。他曾在其那本经典 的管理趋势书创新者的窘境( t h ei n n o v a t o r sd i l e m m a ) 中写道：“成功 的公司，不论它们的能力来源于何处，都擅长对市场中发展着的变革做出反 应。”然而，这毕竟只是“持续性创新”( s u s t a i n i n gi n n o v a t i o n ) ，也就是一 般企业通常都具备的“常识”。作为一名享誉全球的创新理论家，克里斯滕森 在随后的困境与出路：企业如何制定破坏性增长战略( t h ei n n o v a t o r s s o l u t i o n ：c r e a t i n ga n ds u s t a i n i n gs u c c e s s f u lg r o w t h ) 一书中他大胆预言： “大公司过于讨好现有客户，不敢尝试新产品、新作法，反而无法维持繁荣景 象，市场上真正能博取广大商机的，往往是破坏性创新( d i s r u p t i v e i n n o v a t i o n ) 。”在人云亦云创新好的时代，克利斯坦森已然摒弃“持续性创 新”，开始迎接破坏性变革的挑战。 克莱顿克里斯滕森教授的关于持续性创新和破坏性创新的阐述，与阿妮 塔麦加恩教授的理论中，渐进式和激进式变化轨迹理论观点极为相似。，肯里。 斯滕森认为，老牌企业之所以不能成功应对颠覆性变化，是因为老企业原有的 能力只能够进行维持性创新，即通过改进原产品和服务来留住原来的主流客户。 颠覆性创新则是通过推出新产品或新服务来开创一个全新的市场。颠覆性创新 发生的时间没有规律可循，所以没有一家公司拥有常规的应对流程。因此，企 业需要开创一个新的组织结空间，培育新的能力。最终的选择取决于企业资源、 流程、价值观与新项目的匹配度。 他所预见得企业破坏性变革一般变化要点为： 企业需要做的首先并且最重要的是，不能区分可持续性和破坏性的技术。 可持续性的技术是“在主要市场的主流顾客长久以来所重视的范围内”提高已 有产品的销售量。而破坏性的技术能带来的产品销售量要低一些，总之，破坏 性技术以一种很难理解、并且更难预测的方式转变着市场。 行业变化轨迹下企业战略调整：国际化视角 企业其次要注意的是，技术的进步往往会超过市场的需求。这意味着，公 司经常会“高估”市场，给顾客一些超出他们需要或不愿意购买的东西。 最后，来自顾客和股东两方面的压力会影响公司的革新。破坏性技术相对 来说风险较大、回报率低，因此公司一般都会避开它们，而侧重于可持续性技 术直到一切已经太晚了。 克里斯滕森教授也给出了的几条准则来指导企业： 第一，公司不能光指望由顾客需求来引导革新。顾客无法预测新的技术， 因此也不能准确地说出他们想要什么，管理层必须尝试去预测和引导顾客需求。 第二，公司的规模要与市场的规模相匹配。如果市场不大，建立一个单独 的小公司去服务于它是比较合适的。 第三，继续开发针对主流市场的可持续性技术，而不是将破坏性技术硬塞 进不合适的市场。 第四，公司要发展自己适应新技术的能力，尤其是在市场营销方面。 最后，公司应该做好准备，许多先进的新技术都有可能失败。第一个吃螃 蟹的人并不见得就有优势，而跟随在技术潮流倡导者后面的公司往往有更大的 收获。 0 3 文章结构、创新点 论文首先介绍了行业变化轨迹理论的研究背景及相关的两个划分依据：核 心资产与核心业务活动是否受到淘汰的威胁。在此基础上，进而阐述了行业变 化轨迹理论的基本内容，即四种变化轨迹：i 、激进式变化：行业的核心资产和 核心业务都遭受被淘汰的威胁；2 、创新式变化：当核心资产受到威胁而核心业 务保持稳定；3 、媒介式变化：当核心业务受到淘汰威胁，而核心资产仍有创造 价值的能力：4 、渐进式变化：核心资产和核心业务都没有受到威胁。 第二章宏观上阐述了如何界定企业自身所处的行业变化轨迹以及在行业 生命周期理论的指导下行业所处的变化阶段。 文章第三部分则是针对每种变化轨迹的类型，分别提出了可供参考的企业 应对战略。虽然我们无法做到所述的战略能绝对适用于所有本行业内的每一家 4 行业变化轨迹下企业战略调整：国际化锐角 企业，但还是尽可能的给出了一些通常可行的战略建议，并逐一进行了介绍分 析。 第四部分作为对理论的一点补充说明，补充了作为跨行业的多元化经营问 题。同时基于对理论的分析以及与现实情况的比较，提出了一点对理论不足之 处的认识。 最后一部分是立足于国际化视角，就某一具体行业、典型企业的现实情况 进行理论应用。这里是以我国家电行业的变化与海尔集团的国际化进程作为案 例开展的，末尾部分还对今后国内外家电行业的发展做出了预测，以供参考。 1 行业变化轨迹理论 1 1 行业变化轨迹理论提出的背景 波士顿大学管理学院教授，哈佛大学战略和竞争力研究所高级研究员阿妮 塔麦加恩( a n i t am m c g a h a n ) ，在产业进化方式：获得与维持卓越业绩 的原则( h o wi n d u s t r i e se v o l v e ：p r i n c i p l e sf o ra c h i e v i n ga n ds u s t a i n i n g s u p e r i o rp e r f o r m a n c e ) 一书中提出“随行业发展轨迹而动”的战略思考方式。 要在自己的企业里进行明智的投资，就应该了解整个行业正在发生什么样 的变化。然而，人们并不总是很容易就能了解自己行业的变化。企业若是误解 行业变化的线索，则只好得出错误的结论。 阿妮塔麦加恩教授认为，要真正了解自己行业的发展方向，必须用更长 远的眼光从一个较高的层次来看待自己的经营环境。麦加恩教授和她的团队自 2 0 世纪9 0 年代早期开始直到今天，花费了l o 多年的时间，起初着重考察了行 业结构如何影响企业的赢利能力以及投资者的收益率，而后通过统计分析产生 了若干关于行业演变的假设命题。利用一系列对行业机构、行业变化和竞争优 势的案例研究，检验并提炼了前述的假设命题，从而得出的行业变化轨迹的结 论，并简化为行业一般会沿着四种独特的轨迹激进式轨迹、渐进式轨迹、 创新式轨迹和媒介式轨迹演变。她同时认为，企业的战略制定若与行业变 化的轨迹不一致，是不可能获得成功的，这删种轨迹对业务中什么会创造利润 行业变化轨迹下企业战略调整：国际化视角 设定了上限，企业的创新行为，应遵循在这些上限之中。 1 2 四种类型的划分依据： 在具体接触行业变动的形式划分之前，我们先探讨两个对于本理论有重要 意义的概念： 核心业务活动：企业吸引和留住供应商和顾客的经常性的行为。 核心资产：是公司经营核心业务效率更高的耐用资源，包括无形资产。 阿妮塔麦加恩教授把行业变化的原因归结为收到两类淘汰的威胁：一类 是对行业的核心业务活动产生的威胁，也就是对那些曾经为行业产生利润的主 要业务活动得威胁。当这些活动与供应商和客户的相关性由于外界的某些新选 择而减少时，它们就收到了威胁。例如，在汽车业，因为顾客们开始从网上寻 求自己想要购买的汽车的特点、性能和价格方面的数据，许多特许经销商因此 发觉自己传统的销售活动越来越得不到重视。另一类则是对行业的核心资产的 威胁，也就是对那些曾经使企业与众不同的资源、知识和品牌资本的威胁。例 如；在制药业，随着专利过期以及新药的开发，风靡时的药品不断受到威胁。 1 3 四种变化类型 由两类威胁存在与否的情况，可将行业正经历的变化归纳为以下四类： 1 、激进式变化：行业的核心资产和核心业务都遭受被淘汰的威胁。 在这种情况下，往往是由于某个外部替代品的出现，行业既有能力和资源 的重要性被削弱，积累起来的知识资本和品牌资本逐渐被侵蚀，客户关系和供 应商关系也受到冲击。激进式的行业变化通常随着某项新技术的大量应用而发 生，相对来说，较为少见；政府对行业管制政策的变化或仅仅因为消费者品位 的改变也可能引起行业的激进式变化。这一变化轨迹最接近哈佛大学克莱 顿克里斯滕森( c l a y t o nm c h r i s t e n s e n ) 教授的“破坏性变革( d i s r u p t i v e c h a n g e ) ”的概念。 激进式变化轨迹下的行业最终会发生巨大的转变，但并非说这些变化将一 蹴而就，甚至有时会经历几十年的时间才逐渐明朗并完成。 行业变化轨迹下铷出战略调整：同际化视角 2 、渐进式变化：核心资产和核心业务都没有受到威胁。 在这些行业中，基本的资产、活动以及技术都保持稳定，顾客、供应商和 行业现有的公司都倾向于维持现状。渐进式变化与克里斯滕森教授所说的“持 续性( s u s t a i n i n g ) ”变革最为相似。随着行业的进步，技术可能产生巨大影响， 但一切的发生都在现有业务的框架之内。 渐进式变化并不意味着变化很小，也不是变化缓慢。随着时间的推移，企 业的核心资源趋向于升值，日积月累的变化也会带来显著的进步或是巨大的变 革。 3 、创新式变化：当核心资产受到威胁而核心业务保持稳定。 处于创新式变化轨迹上的行业中，客户关系和供应商关系一般较为稳定， 但资产处于不断变动之中。 4 、媒介式变化：当核心业务受到淘汰威胁，而核心资产仍有创造价值的能 力。 当行业处于媒介式演变的轨迹上时，其核心业务活动受到威胁，但若改 变这些行业核心资产的运用方式，核心资产知识、品牌资本、专利，甚至 工厂里的专业设备仍能保持绝大部分的价值。 媒介式变化对企业的挑战性在于这不仅意味着公司必须维护其已有宝贵 的资产，同时还要设法重建各项重要关系。尽管与客户或供应商的关系事实上 已经相当脆弱，管理人员往往还是想当然地认为长期客户仍然满意，原有的供 应商关系仍然可靠，从而低估核心业务面临的威胁。再者，核心资产往往有所 升值，这进一步迷惑了管理人员。在发生媒介式变化期间，行业的压力往往会 不断增加，直至达到某个爆发点，随后各种关系土崩瓦解，直至周期重复时才 能暂时重建起来。( 见表一) 行业变化轨迹下企业战略调整：国际化视角 行业变化的四种轨迹 核心业务活动 受到威胁未受威胁 受 激进式变化创新式变化 到一切都悬而未决。例如：固定电行业不断重新开发资产和资源。 威 话话机制造商、隔日送达信件邮递公例如：电影业、运动队经营业，以及 核 胁 心 司，以及旅行社投资银行 资 产 未 媒介式变化渐进式变化 受 各种关系很脆弱。例如：汽车特公司进行渐进式实验，并根据反 威 胁 许经销商、投资代理公司，以及拍卖馈进行调整。例如：在线拍卖、商用 行航空公司、长途货运 2 企业战略分析的准备 2 1 面临何种变化 表一 确定自己的行业正处于何种变化轨迹上是比较困难的。惯性思维、客户需 求和竞争对手的策略，很容易使人糊涂不已或者困惑不解，所以为确保其精确 性，分析必须重点突出、有系统性。 2 i 1 明确所处行业 明确自身所处的行业看似是件很轻松的事，但也不是每个企业管理者都 能对自己的行业都能准确地脱口而出。可以利用明确竞争对手来检验你企业自 身所处的行业： 首先确定行业内拥有相同顾客和供应商的公司。许多经济学家用“5 法则” 来衡量某些公司的共性是否足以使它们成为直接竞争对手：如果一家公司5 的 价格波动导致客户或供应商转向另一家公司，那么这两家公司就是直接竞争对 手。倘若几个公司打算吸引相同的买主，并依靠相同的供应商，这就进步证 明它们是直接竞争对手。假如一些公司使用类似的技术创造价值，它们很可能 也是直接竞争对手。 行业变化轨迹下食业战略调整：围瓯化视角 确定了竞争对手的同时，也就验证_ 自己的所处行业，这也确保了以后研 究工作的有的放矢。 2 1 2 核心业务活动与核心资产 对于核心业务活动与核心资产的界定，这里也有一个简易的方法可以检验 某样东西是不是核心：如果它今天被废除，尽管努力去弥补缺失，一年之后利 润是否会更低呢? 如果答案是肯定的，那么，它就一定是核心。 例如，在拍卖业，评估艺术作品的能力就是一项核心活动。在软饮料行业， 可口可乐的商标就是一项核心资产。失去这些核心资产中的任何一个，都会严 重损害各自行业的赢利能力。 2 1 3 确定核心资产和核心业务是否受到威胁 真正的威胁可能使核心资产和业务活动失去赢利能力；它必须严重到足以 危及至少一家行业领先者的生存，必须广泛到足以影响该行业的每一家公司。 一旦知道核心业务和核心资产是否受到威胁，你就可以确定四个变化轨迹q | 哪 一个适用于企业所处的行业。 2 2 行业变化轨迹阶段的确定 2 2 1 行业生命周期理论 要想好好使用行业变化轨迹理论，除了确定自身行业变化的类型，还应该 尽快确定行业变化所处的阶段。经典的行业生命周期模式适用于理解渐进式和 创新式变化。但这一模式并不适用于正在经历激进式或媒介式变化的行业。 在传统的生命周期模式里，行业变化从散乱期开始，因为各个公司在试验 不同的市场策略。这些公司提供各种不同的产品，经营的量也不大。它们往往 是私营企业，具有创业精神，主要服务于狭小的地区。随着时间的推移，行业 会经历一次淘汰。这通常是因为某一具体的商业模式比任何其他模式都更加合 理。竞争者效率提高，销售量增加，行业为供应商和购买者创造出空前的价值。 当行业发展到成熟阶段，销售增长速度放慢，行业领先企业往往固守自己的地 行业变化轨迹下企业战略调整：国际化视角 位。随着销售量下降，行业走向了衰退。这一阶段公司常常通过渐进地提高 效率来恢复赢利能力。 ， 但是，假如将这种模式运用到正经历激进式或媒介式变化的行业上，也许 到头来你会试图恢复你在该行业中的地位，而这一地位已不可能再产生丰厚的 收益；或者，也许到头来你会在既有行业和新兴行业中都错失良机。 对于那些处于激进式或媒介式变化轨迹上的行业，一个更准确的模式是 “替代模式”，该模式反映了顾客和供应商对不同程度的淘汰威胁做出的不同反 应。在最初的兴起阶段，新兴企业完全值得注意，但其重要程度也许并不足以 促使成熟企业进行结构重组。随着新方法在量上的集聚，老牌企业也许可以通 过调整一些业务活动来回应。在共存期，顾客和供应商对评估这种新方法变得 日益老练，因此，即便在老行业也会出现创造价值的新机遇。在最后的主导阶 段，行业的产品和服务是根据反映了新方法受欢迎程度的新标准来评估的。( 见 图一) 传统模式 眵嘲? 鼍” 。g 柳弼# 4 霉甄7 r ”夥j；_ ”7 9 严蟹”“镕荔 散乱祷l 蠢； 成 莨 。 衰退 g 簿 l；f l l ，r 彰 _ 一 “ ，霭 簇j ，“。二一 ，t k 缸“。0 j di s o 渤 替代模式 时间 一”二l 二i 。 簇聚共存| 圭霉 i 一一一 一一一一一一一。_ z = ：；( ， f “ p 。 繇兴行业 阮， 。一 l ， ，垂 图一 1 0 行业变化轨迹下企业战略调整：国际化视角 2 2 2 对于行业复合式变化过程 有的行业变化也许会经历复合式变化，及呈现多重轨迹的变化特征，看似 难以界定其变化轨迹。分析时，可把握一个原则，即一个行业一般每次仅沿着 一个轨迹演变，发生多重变化其实是多次变化。 一个行业几乎总是首先沿着渐进式或创新式轨迹变化，因为总的来说，假 如行业中的公司没有一个明确的模式来组织它们的核心业务，它们就不可能获 得价值。随着时间的推移，该行业可能感受到要去改变这些活动的压力例 如，可能是受客户需求和新技术的推动。可能被淘汰的威胁会驱使该行业突然 发生激进式或媒介式变化。随着行业重组其核心活动和核心资产，被淘汰的威 胁会逐渐消失，标志着行业回到了渐进式或创新式变化的轨迹上。虽然从这些 转变中幸存下来的公司必须以更小的规模和非常不同的方式运作，但它们有时 还能保持赢利能力。 行业不会经常转换它们的变化轨迹，根据阿妮塔麦加恩教授的研究，在 其研究过的行业中，没有一个在1 0 年内改变变化轨迹的次数超过一次。，因此， 我们一般可以认为某个行业至少好几年都处在一个演变轨迹上。 3 对应四种变化类型的企业战略调整 3 1 激进式变化轨迹下企业战略调整建议 处于激进式变化轨迹的行业会发生巨大的转变。但这种转变并非一蹴而 就，往往要历经很久才能逐渐明朗并完成。最终，行业得以彻底改变通常 还会缩水。 激进式变革好的一面是：处于激进式变化轨迹的行业往往在一段时间内仍 能赢利，尤其是当这些行业中的公司相应减少自己的承诺时更是如此。同时， 公司如果及早发现自己所处的变化轨迹，还有时间制定公司未来可以选用的战 略。 行业变化轨迹下企业战略调整：国际化视角 3 1 1 核心资产成本核算 一旦判断自身处于激进式变化轨迹下，应尽快评估企业的核心资产贬值速 度，确定在更新核心资产方面的投入。尽管外部压力很大，但进行全面而又详 细的成本核算是非常值得的，因为在此时，数据往往呈现出企业的资产价值在 业务的不同部门之间会发生出人意料的变化。 这一分析的目的在于，将那些能够维持竞争地位的部门和竞争地位将被很 快侵蚀的部门区分开来。一般情况下，这一评估将会为明了知识产权的价值和 如何更有力的保护知识产权提供重要的信息。 3 1 2 接受发生变化的必然性 应对行业激进式变化的公司必须接受发生变化的必然性，详细制订一条路 线，对陷入困境的业务，在不增加的投资的情况下，实现利润的最大化这 一点说起来容易做起来难。 根据阿妮塔麦加恩教授的理论，“应对激进式变化惟一明智的方法是，重 视变化的最终结局及其对公司当前战略可能带来的影响。退出并不是惟一的选 择，有时在其他竞争者退出行业后，幸存的少数企业还能保持赢利。” 3 1 3 寻找顾客的新需求，顾客满意战略 认识到威胁的到来，就要在获取眼前利润与预期投资之间争取恰当的平 衡，此时不妨站在目标顾客的角度，设身处地的分析一下，新的变化将会为他 们带来哪些新的市场选择，寻找出顾客的新需求，开发出新天地。 1 、顾客的需求与潜在需求 企业所提供的服务或产品是为了去满足顾客的需求。顾客的购买行为是基 于其需求基础之上的，也就是说任何顾客必须具备购买或消费需求，才会产生 购买行为。因此，在行业变化过程中，为了达成实际业务，企业仍要立足于最基 本的工作就是要掌握顾客的需求。 不同的顾客会有不同的需求，即使是同一个顾客，其需求也不是一成不变 的，他们会对产品和服务的品质、消费程序、消费方式等会有不同的喜好标准。 行业变化轨迹f 仓业战略调整：囡际化视角 因此，企业应充分了解不同顾客的需求以及顾客不同时期的不同需求，才能从 中发掘到顾客新的选择取向。 2 、需求的“冰山理论” 在心理学中有一个冰山理论。其内容是说，在人类全部的思维活动中，处 于意识层面之上的只占5 ，而潜意识占有9 5 的份额。在特殊外力的作用下， 处于潜意识层面的东西可以被牵引到意识层面，从而为人们所感知。 在研究顾客需求时，同样可以借鉴冰山理论，来说明大量的消费需求由于 受到主客观因素的影响沉落在需求意识的底层，甚至潜意识当中。只有通过外 力( 一般是企业营销手段) ，才能将这些沉没在意识底层或者尘封于潜意识中的 需求唤醒或为企业所认知。这对于处在激进式行业变化中的企业来说，相当于 可以补充新的核心业务关系，从而大大改善现有处境。消费者需求冰山中，大 约只有十分之一是看得见的部分，也就是“外显需求”，只占需求的十分之一左 右，至于剩下的十分之九，全部都是无法看到的部分，都是“隐藏需求”。( 见 图二) 嚣攘 图二 雷祺广西大学申请硕士学位论文消费者需求的识别与培育研究 3 、寻找途径与建议 如何加强对隐性的、深层次的、更有价值的顾客需求的识别，建立客户关 系，达成企业所盼望的核心业务活动，不妨参考以下几点： ( 1 ) 、直接深入到消费者当中的客户体验制 客户体验制度就是把企业中的某一个产品视为一个项目，任命一位经理 人，由他全权负责有关这个产品的全部工作，像管理一家独立公司一样管理一 行业变化轨迹下企业战略调整：国际化视角 个产品，要求产品经理经常深入到消费者和基层当中去，体验消费者的感受。 通过产品经理客户体验制，建立以消费者需求为中心的改进产品或服务的市场 定位。在产品经理客户体验制下，会极大地关注消费者和竞争的差别性优势， 有效地克服产品品牌的趋同现象，以差别性改进产品的市场定位，以差异性、 独特性、个性化的产品来满足消费者的需求，从而以差别化战略参与竞争并最 终赢得竞争。 ( 2 ) 、从顾客不满意处着手 消费者是企业产品或服务的最终使用者，企业提供的产品或服务存在一些 不方便、不完善和不尽人意之处，只有消费者最清楚。他们的投诉和抱怨意味 着企业提供的产品或服务必然存在某种或某些缺陷，而分析他们的投诉或抱怨 就是发现尚未完全满足的顾客需求的最好线索。 一般来说，消费者在试用产品或接受服务过程中，由于消费者个性需求不 同，有些产品或服务适合大众需求而不适合个性需求，尤其是在个性消费时代。 这种需求的差异性导致消费者对企业不满。因此，企业应注重消费者的投诉或 抱怨，从中发现或挖掘顾客的潜在需求。这要求企业要有耐心，倾听顾客的心 声，摆正态度，认真总结分析，与消费者完成互动。 ( 3 ) 、竞争对手分析法 也许你的企业所面临的威胁来自不同行业的竞争，但落脚于某一企业的应 对来说，竞争对手的产品如果存在缺陷，可是一大利好。所谓竞争对手分析法， 就是企业对竞争对手提供的产品或服务进行分析，从中发现产品或服务的缺陷， 而缺陷的背后隐藏着消费者对该产品或服务的新期盼，隐藏着得不到满足的需 求，以及一些市场空白点和消费者需求变化的趋势。 在进行竞争对手分析时，企业应该从竞争对手关注的目标和原因着手，看 看怎样才能增加和保持市场份额? 还有哪些需求没有完全或完全没有得到满 足? 顾客目前正在使用什么产品? 为什么顾客会喜欢这个产品? 我们的竞争产 品是如何满足这一需求的? 你的产品比对手强在哪里? 你的产品与对手在哪些 方面相同? 对手的产品比我们强在哪里? 带着以上问号分析，企业将会更有针对性地抓住潜在的和未发现的需求， 协f k 变化轨迹下伊_ k 战略调整：b 司际化视角 以突破常规的富有冲击力的营销，挖掘、引导、创造并满足市场需求，在击败 竞争对手的同时，顺利度过行业的激进式变化。 ( 4 ) 、注重采集客户信息 企业通过采集和积累有关消费者的各方面信息，经过处理后利用计算机综 合成有条理的数据库，然后在各种软件的支持下，产生企业经营活动所需要的 各种详细、准确的数据通过数据库的建立和分析，可以帮助企业更为准确地找 到目标顾客群、降低营销成本，提高营销效率，并且可以为营销和新产品开发 提供准确的信息。 ( 5 ) 、通过需求细分发现需求 目前，随着市场竞争的日益加剧，在面临激进式变化时，许多企业手足无 措，出现了众多企业在同一细分市场上你我争斗，大打“价格战”、“广告战”， 进行低层次竞争的现象，很少有企业能意识到通过“需求细分”去开拓新市场。 所谓需求细分，是指企业通过研究不同消费群体的消费需求差异，将一个 整体市场按消费者需求的不同特征划分成若干个需求区问，开发出具有不同特 殊功能的产品或采取有针对性的营销举措，去满足某一特定消费群体的消费需 求。需求细分实际上是在2 1 世纪新的市场竞争环境下，对传统的市场细分理论 的运用。 只有尽可能了解每个细分市场，才能使供给满足特定顾客群的需求。每个 需求区间都有一些自身的特点，使自己与其他的需求区间相区分。需求细分是 在需求调查的基础上进行的：首先，移去目标顾客的共同需求，即移去目标顾 客共同要求的产品属性。其次，对顾客的剩余需求进行分类。在移去顾客的共 同需求后，剩余的需求可能具有局部的共同性，把这些局部的共同性需求进行 归类，就可得到一些差异性较大的需求类别，这些需求类别所对应的就是细分 需求区间。 4 、顾客满意度 对于处在激进式变化轨迹下的企业，既要积极地追求短期利润，同时又要 避免做出那些今后可能不能兑现承诺的投资，故而留住现有顾客，稳定现有业 务也将是关系成败的重要一环。 行业变化轨迹下企业战略调整：国际化视角 “顾客满意”或“顾客满意度”，作为一种以顾客满意为核心、以信息技 术为基础，以顾客满意指标为工具而发展起来的一种现代企业管理的观念和手 段，也称为c s ( c u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ) 战略，或称顾客满意战略。其基本 指导思想是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，从顾客的视点而非 企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求。顾客满意战略把顾客需求( 包括 潜在需求) 作为企业设计和开发产品的源头，在产品功能及价格设定、分销促销 环节的建立、售后服务系统的完善等方面以服务顾客为原则，最大限度地提升 顾客的满意感，及时跟踪研究顾客购买的满意程度，并依此设定改进目标，及 时修正并完善企业的经营环节，成功留住老顾客，并以此稳定和