时代光华周坤：目标与绩效管理（pdf 71）

目标与绩效管理 讲师： 周 坤 资深企业管理咨询顾问、国内知名管理培训师。历任数家上市公司 集团总经理、原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师等 职。在三十余年的工作历程中亲历了中式、日式与美式三种风格各异 的管理模式，在企业战略规划、规范化管理、人力资源管理等方面有 着丰富的实践经验，并创立了全息管理系统。为摩托罗拉（中国）公 司、诺基亚（中国）公司、 IBM（中国）、长春一汽、红塔集团、中集 集团、 TCL 等 100 多家著名企业提供过管理顾问与培训服务。 第 1讲 透过游戏看实质 【 本讲重点 】 1.互动游戏：盲目执行酿恶果 2.小游戏揭示大问题 互动游戏：盲目执行酿恶果 本次课程的主题是现代企业的目标管理与绩效管理，其宗旨和最终目的是在 清楚对于企业管理的重要作用的基础上，让大家明白如何去执行。在还没有开始 正式的课程之前，我想先做一个小小的活动，在这个活动里面需要各位配合我， 我们在这里想首先选出两位，特别想当老板的人，有没有？举手示意一下想当老 板，想自己创业的有没有，如果没有人举手我就要点名了。有没有两个想当老板 的，我想选一男一女，这样我想请你们前面的两位，你们两位来配合我一下。你 们两个现在是老板，我这里有一个小小的活动，在这个活动里头需要有两组人， 你们是其中的一组人，这组人请你们两位站起来。 你们现在两个是老板，怎么当老板呢，我用一分钟的时间到外面去跟你们俩 人交待一下，请你们两个先出去，你们先安静一下。两位老板在外面，我想跟大 家讲一下这里面我还要在选择八个同事，干什么呢？我把大家情况告诉大家，现 在外头那两个他发财了，发财以后个人整了 200 万，哪来的不知道。 100 万他买 了一大堆的建筑材料。 两个人都准备盖一套大别墅，听明白了没有。还有 100 万干吗呢？建筑费， 他要请两个建筑工程队，帮他把这两个大别墅给盖起来，这个别墅充分的利用他 的材料，设计完美，盖得漂亮，充分发挥自己的想象，别墅盖得越好，建筑费就 越高，甚至可以超过 100 万有奖金，大家听明白了没有。 我现在就要选择两个建筑工程队，每队 4 个人，这边一组，这边一组，是两 个建筑工程队，这个我来挑一下，这样请你们前面的这四位，你们作为一组帮帮 我的忙，现在你们已经是一个建筑工程队，别墅盖得越好钱越多，请你们到这组。 因为前面出来比较方便一点，到这一组，你等一等，怎么弄等一等。那么我还需 要四位，你们这三位加您，你们到这一组好不好，请你们到这一组来，给大家展 示一下这里面的东西是什么呢？实际上是我们很熟悉的东西，（英文），美国的一 个玩具，这个就是你们的建筑材料，这是你们的建筑材料，你们各自拿自己建筑 材料以后，现在开始充分利用自己的想象，时间只有大概 5、 6 分钟， 6、 7 分钟 时间，你们就充分得用这些东西，这都是小孩玩的，家里面小孩玩的，咱们今天 大人也玩一把。怎么样去盖出一个别墅来，这全部都是盖房子的建筑材料，时间 从现在开始，我给大家 8 分钟左右的时间，我会喊停，好不好，开始。 在座的各位可以看他们怎么样去做这件事情，这里面有很多很多东西的，有 很多东西的，不要说是盖房子，连汽车都有，还有环保的，各方面的，你就看怎 么弄，你们现在就要充分利用你们的想象力，把这个工作给我完成了，人家把建 筑材料拿来了，人家老板就是要盖一个大别墅，怎么样盖出一个别墅来呢，你们 就要想办法去做好。有门有窗有墙壁，有各种各样的东西，所以这是一个很有趣 的玩具，你看有点意思，等一会你们要告诉你们的老板，你们的创意，你们的设 计思路，你们的创意，你们整个的设计过程，你们是怎么样去考虑这个问题的， 简单意思意思搭出一个房子就行，因为时间的关系，只要你们能搭出一个房子就 行，你们能把盖房子的设计意图，功能能够说清楚就行，这是窗户。 别着急有的是时间，平时小孩玩的，家里面孩子玩的，今天大人也玩一把， 建筑材料因为时间的关系也未必需要用完，能剩下来也无所谓，只要你把房子的 意思盖出来，他就好使。不需要把建筑材料都用完，用完我们的时间也未必够， 你只要盖出一个意思就行。 我们还有车库，还有环保绿化，真不错，把那意思盖出来，没问题，随便你 充分发挥自己的想象。这边的速度快一点，还有保安，时间过去一半了，我看有 门，基本上地基已经打好了，有门。把创意能够说清楚就行，否则我们就要花比 较多的时间，真的把这个房子盖起来，估计要 20 分钟，我们只有 10 分钟。 我们坐在下面的也可以看他们做，每个人动动脑筋，如果您上去会不会比他 们更高明一些，可别拆了，时间差不多了，把他意思上去就行，最后 2 分钟，意 思上去就行。准备盖房顶了，还有天台，还有车库，想办法把他支上，弄点柱子， 上房顶，最后 1 分钟，好就行了，把房顶放上，好了，怎么样，放上去就行，还 有小人，还有一辆汽车，还送一辆车，太不错了，时间差不多了。 时间到，我们停手了，我们一组一组看，你们这四位把这个房子盖好以后， 你们选一位代表，哪一位来讲一下设计思路，以及你们对这个房子盖好以后，对 老板的需求，一共是 100 万，你们觉得这房子盖好以后，你看先把设计思路说出 来好不好，整个一个设计思路说一下。 首先我就讲一下主体的构思，首先我们这个别墅是注重环保型的，首先这个 绿地要全是绿的，绿化面积达到 85%以上，我们使用基本上有围墙，绿化有树、 花园、健身场所，这个可以晨练的时候，可以休息。这个可以是单独的一个房子。 这个人是什么人？ 这个是岗楼，专门有保卫。 里面的那个呢？ 这个是保姆，别墅非常大。 这还有一辆汽车。 这是车，这是车库。 太漂亮了，这样一个设计思路下来以后，按照原来的协议就说整个别墅盖好 是 100 万的建筑费，你们预计期望就说是希望能不能再加点奖金，还是说这 100 万你们就可以了。 我们预计说服老板超出 100 万。 超出 100 万，希望能给点奖金，好谢谢， 你们也派一个代表讲一下你们的设计思路，你们的设计思路是什么样的，讲 出来听听。 某某：我们这个设计思路主导思想是理想型的，有点类似于米开朗基罗那种艺术 型的，首先设计规模就是适合现代的建筑物，比较务实的就是门窗，落地门窗。 最关键的就是我们房顶是比较有特点的，可能坐在台底下的同事，或者同学们看 不到，我们是透风的，采光和空气更换都是最先进的，而且如果遇到雨天这个屋 顶是可以打开的。其他基本上是趋向于艺术风格，需要参观，要有一定的欣赏能 力。 我现在想问，按照原协议是 100 万，你现在搞到米开朗基罗的这个格调了， 是了不得，又有汽车，又有人，有环保各个方面都做得非常好，现实与理想相结 合，我想请问你们觉得在你们的期望值里面是希望这个老板 100 万要不要再加一 点的。 个东西是肯定的，这个关键是在于欣赏者。 关键在于他有没有欣赏能力，如果没欣赏能力，他就未必给你奖金，如果他 是有一定的欣赏能力，他应该给你一部分的奖金，除了 100 万以外还应该给奖金， 谢谢。这个等一会，两个建筑工程队讲出了他们的设计风格，同时也讲出了他们 的需要，他们的期望值是付足 100 万，另外希望给到适当的奖金，是不是这样的 要求。我们来问问两位老板，你是这个别墅的老板， 200 万血汗钱， 100 万买了 建筑费， 100 万让他们给你盖别墅，现在别墅盖到这个样子。我想请问是不是你 心目中要的别墅和你准不准备付这 100 万的工程费，另外要不要付奖金。 是这样，首先他这个房子盖得和我心目中的我所需要的别墅有一定的差距， 基本上说是在如期盖完了，但是和我心目中所要求的差距在哪里呢？比如这个别 墅他需要颜色，比如这个房顶我想用一个红色的。还有这个门的侧面，就是墙侧 面我想用白色的，后面用成蓝色的，但是这个他不符合我心目中的 反正没有什么地方符合你原来的想法的，你就一句话，给钱还是打官司，建 筑材料全弄成这样。 我想还是法庭上见。 法庭上见，一分钱不给，法庭上见，你们俩等着打官司吧，还想拿奖金门都 没有，这边。 我看这个房子不光是跟我的想法有出入，跟所有人的想法都会有出入。因为 这个房子的比例来说，他的高度和他的宽度跟墙的感觉他不像别墅，最多算一个 车库。 你的建筑材料给了他们，现在你还就一句话，咱干脆一点给钱不给钱？ 肯定是不给钱的。 打不打官司？ 我还要索损失费的。 索赔，还要索赔是不是，这个结果是不是出乎所有人的预料呢，还是我们大 家已经预计到呢，我现在问一个很关键的问题，很关键的问题，在他们刚才的 10 分钟里面有没有人和你沟通过。 没有，他们只给我盖房子，并没有问我所需要什么样的房子。 就是没有你什么事，人家就根本就没理你，人家在那盖房子，你在哪人家根 本就没把你当回事，是不是这个概念，是不是这个问题，对。我想请问这个老板， 人家又没有理你，在整个过程里面有没有理你。 没有，很遗憾。 整个就是屁股对着你，你在这转了八圈也没人跟你说一句话，是不是这个问 题，对，所以就导致这样一个结果。我们给两个倒霉的老板和不成功的两个建筑 队给点掌声，请你们回去好不好。 我们把这个撤一下，等等等等，把那个撤一下，拿回去以后，放在那个塑料 袋里头，放在那个塑料袋里头，撤到一边或者撤出去都可以的，撤出去吧，撤出 去，撤出去帮我装到那个袋子，别丢了就行。我不知道参与这个活动的和看这个 活动的同事，这个游戏结束以后您的感想是什么。大家去想一想看，我们今天只 是一个小小的游戏和活动，但是如果这个游戏变成了一个现实，是在我们的工作 中，在我们的商场上，出现了这样的问题后果是什么，我们有没有考虑到这个问 题，就不像今天做游戏这么简单了，他最终的结果是什么？很可能会令到一个企 业怎么样？倒闭。所以这时候我们会发现我们出现的问题在哪里？为什么，我们 辛辛苦苦一年到头 365 天，忙忙碌碌、忙忙碌碌地工作，忙得脚打后脑勺，我们 每天都很辛苦，我们每天都很敬业，但是忙到最后的结果是什么呢？是不能够获 得你的上司、你的同事、你的老板，尤其是你的客户的认同，有没有这个可能。 我们很辛苦，我们经常讲一句话，我对得起这份工资，我没偷懒，你让我干什么 我就干什么，我 365 天我没闲着，我天天在干活，老板不满意骂你，同事不理解 你，各兄弟部门无法配合，客户呢？永远不满意，我都不知道该怎么样让你满意， 你还要我怎么着。 就跟这两个建筑队的情况是一模一样，我们这时候要深思一个问题，我们到 底出了什么问题，哪个地方出毛病，所以我们应该去考虑当今一个现代化的企业， 仅仅靠勤奋、仅仅靠玩命足够不足够，说我很勤奋，你看两个建筑队是不是很勤 奋， 8 分钟房子盖出来了。连设计带盖就起来了，而且思路都很超前，米开朗基 罗，整个一个现代又跟现实又跟理想又要结合，还有工人、还有保安，还有汽车 都有，你说哪不好，结果不但拿不到钱，索赔，我们要法庭上见。去年有一本书 非常非常的流行， 执行力 有没有，我们认为我们今天站在这里再去讲执行的 重要毫无意义，为什么？因为我们都现在都知道执行的重要，执行的重要已经知 道了，再下一步是什么？是什么呢？是如何执行，再去讨论执行的重要性没有意 义，我们要去讨论的是如何去执行，这才是我们今天课程的一个宗旨和一个目的， 如何执行。 在我多次的课程里面我都讲到了企业管理的系统化问题，我们不能东一榔头 西一棒子，整个一个企业的管理的体系五大模型，企业的发展战略规划；规范化 管理；人力资源管理；市场营销管理；资本运营；财务管理，我的课程也是紧紧 地围绕着这五大模型来展开的。 每个模块具体包含的内容和每个模块的关键点如图 1-1 所示： 图 1-1 企业管理系统的五大支柱及其内容 这五大模块共同构成了企业管理系统，五个模块缺一不可，而且五个模块之 间互相联动。在之前的课程中，我们已经详细地讲解了企业发展战略决策系统以 及规范化管理系统，在本讲中我们将进入第三个模块 人力资源管理中最为核心 的内容，即目标管理和绩效管理的分析。 第 2讲 企业管理的系统结构 【 本讲重点 】 1.企业各级管理者工作侧重 2.企业管理的错位 3.应对企业管理错位的途径 4.回路管理与“两个基于做三定” 各级管理者工作侧重 侧重的不同内容 看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简，从纷繁芜杂的琐事和表征中抓 住主要问题以及问题的主要方面，进而有的放矢地寻求解决方法。从简化的角度 来看，一个企业的人力资源不外乎有三个层级的管理人员和工作人员，那就是高 层、中层和基层。不同层级的管理者其工作侧重点是不同的： 图 1-2 企业各级管理者的工作侧重划分 企业管理的错位 在中国的很多企业，高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制 定计划，以及为了让员工承诺目标和计划而进行团队建设等工作内容上，换言之， 高层在做中层的事情；而与此同时，企业中层忙得一塌糊涂，在做基层的事情； 最后，基层则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈 阔论。这种现状充分说明很多企业的管理是错位的，这种管理的错位会严重地制 约一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。 应对企业管理错位的途径 应对管理错位的正确途径在于正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的事 情、应该肩负的责任。我们今天的课程就是要讲解如何真正做到正本清源，去克 服企业的管理错位。下面让我们先来通过传统企业与现代企业的对比，看看其管 理重心、管理者工作侧重以及管理者必须具备的素质等方面的异同。 1以往与现代企业管理重心的区别 、 以往企业管理重心 建国 50 多年来，由于以往计划经济以及平均主义的影响，中国的企业在管 理上形成了诸多带有明显时代特征的“特色”。因为观念上受到束缚，尽管改革 开放取得了非常喜人的成就，以及加入 WTO 带来了国际企业管理新思潮的冲击， 但是那些“特色”在很多企业还是根深蒂固的，并直接导致了“一言堂”“经营 管理靠关系”等不合理现象的继续蔓延。 图 1-3 以往企业管理重心的总结 现代企业管理重心 与之相对应的，作为一个现代化企业的管理重心已经发生了非常大的改变。 这些改变是与企业管理中逐渐强调人性化相适应的，通过众多实践证明，它们更 加符合现代市场竞争以及企业成长发展的需要。 图 1-4 现代企业管理重心的归纳 2以往与现代管理者工作侧重的区别 以往管理者工作侧重 在以往企业管理重心的指引下，企业的管理者一年 365 天都沉浸于平衡部门 与部门之间的边界矛盾，结果越调节矛盾越多、越复杂；制定规章制度，结果是 规章制度越多，相对被执行的就越少。这样最终形成一个管理和工作上的漩涡， 令管理者们深陷其中而无法自拔。 图 1-5 以往企业管理者的工作侧重 现代管理者工作侧重 以往企业管理者的工作侧重中既没有整个工作的计划，也没有绩效目标，缺 乏目的明确的指挥，自然也就无法获得企业管理所希望达到的状态，这在以往的 企业中是一个很大的问题。而我们通过下图可以发现，现代企业管理者的工作侧 重同样发生了极大的转变： 图 1-6 现代企业管理者的工作侧重 3以往与现代管理者必备素质的异同 以往管理者必备素质 基于以往企业管理者的工作侧重，以往的企业管理者需要具备以下这些我们 曾经耳熟能详的素质，达到了这些素质要求之后就认为他们是合格的。 图 1-7 现代管理者必备素质 以往管理者必须具备的素质总结 作为一个现代化企业的管理者，以上的素质同样需要，然而由于竞争环境的 变化，仅仅具备这些优良传统是不够的，除此之外还要具备六条新的素质。这些 新的素质在管理思想传统守旧的企业中不仅是中层管理者不需要具备的，而且是 不允许具备的。 图 1-8 现代管理者必须具备的新素质总结 “任务型”与“目标型”企业 以上我们提到的传统守旧的企业绝大多数都是“任务型”的企业，这样的企 业内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是具体管理者的上级所下达的，前 者的工作实际上就是按照后者所下达的内容生搬硬套地去执行。而在一个真正能 够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中，工作的目标、计划以及任务都是管 理者自己来制定的，这样的企业才是真正意义上的“目标型”企业。 1“回路管理” 在开始讨论“目标型”之前，我们先来看看中国传统文化与现代企业管理之 间的联系。中国许多传统文化的精髓对现代企业管理而言是非常具有借鉴和指导 意义的，其中道家的思想就很值得再学习和再挖掘。 正如道家思想所论述的那样，大自然达到均衡了则风调雨顺，万一大自然失 衡就会产生灾难；而如果出现了非常严重的失衡，那么就意味着死亡的到来。企 业管理也是同样的道理，我们不能违反自然的规律和法则，一旦逆法则和规律而 行则必然会吃亏碰壁，若严重地违反就只会引领着企业走向死亡。中国企业管理 最大的问题之一就是只有从上到下的管理体系，而缺乏从下到上的管理体系，形 象地讲就是我们的管理缺乏回路，远没有达到理想的均衡状态。这种现状也就决 定了以往传统陈旧的企业都是属于“任务型”的而非“目标型”的。 【 自检 】 请您回答以下问题： 回路管理在企业的管理实际中并不是那么晦涩深奥、难以理解的，在很多具 体的管理环节都有体现，请在以下的选项中选出哪些是符合回路管理思想的： （ ） A.高层管理者在确定组织的使命和长期目标并将之传达给组织中的每一个 人的同时，主动征求和听取下属的看法和建议； B.年终宣布下年度预期达成的各项目标； C.倡导较低阶层人员通过建议和实际表现的绩效来帮助高层主管认识组织 的能力和环境，帮助其修订组织的基本政策； D.管理者呆坐办公室静候所布置工作的执行情况。 _ _ 见参考答案 1-1 2现代企业的上下级关系 从另外一个角度来看，与传统守旧的企业中普遍存在的命令式的、呆板的、 缺乏主观能动性的上下级关系不同，一个现代化企业中的上下级关系要主动和灵 活得多，下属能够通过“两个基于做三定”来能动地与上级沟通、交流并完成工 作。 在企业管理中，管理者开始对“两个基于”进行思考可以说是一个翻天覆地 的变化。对于任何一个企业而言，如果中层以上的管理人员，当然也包括高层都 能做到“两个基于”从而自己做“三定”，那么公司将会发生脱胎换骨的转变。 企业管理的实践证明，“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标，它将 使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，这才是真正意义上的 执行力。 3“目标”与“任务” 要真正做到“两个基于做三定”可不是轻而易举的事，首先我们遇到的难题 就是区分“目标”与“任务”，因为只有将它们区分清楚后才能够切实地做到“三 定”。时至今日，在中国绝大部分的企业内，各级管理者对于目标和任务并没有 进行区分；相反，一直以来，我们都认为这两个概念本来就差不多，是否清楚分 辨对于企业实际的管理工作也没什么利害关系。这是一个很大的管理误区，下面 我们将通过三个案例所引出的问题来看看目标和任务混淆后究竟会产生怎样的 后果： 案例一 交管部门的工作本末倒置 交管部门的工作目标是保障道路畅通，保障人民生命财产安全，而处理违章 和进行罚款是为了达到这个目标而需要具体完成的任务。案例中的交管部门工作 人员为了提高自身的经济效益而颠倒了目标和任务的内容，根本无益于目标的最 终实现。 案例二 如何设定目标是绩效考核的关键 破案率高并不意味着犯罪率低，而公安部门的工作目标应该是保障人民群众 的生命财产安全，维护安定团结的社会环境，因此不能仅仅依据破获案件的数量 多少来对公安人员进行奖励。相反，如果抓住盗贼、小偷等罪犯就有奖金，没有 抓到则令公安干警一贫如洗，人民群众所企盼的平安环境是无论如何也不能实现 的。 案例三 绝大多数情况下没有人去关心目标，只有人去关心任务 公司业务部的任务非常明确，就是多做业务，而监察部的任务也是非常明确 的，即监管业务部门在工作过程中“吃回扣”的现象，防止对公司利益的严重损 害。然而，由于在各自部门工作任务相互抵触的情况下，自然而然他们之间的矛 盾和冲突是非常尖锐的，缺乏共同的工作目标，必然导致公司整体的绩效下降。 图 1-9 目标与任务混淆的后果 【 本讲小结 】 本讲的重点是在以往企业和现代企业的管理工作重心、各级管理者工作侧重 的变化和“任务型”与“目标型”企业管理的比较两部分内容。首先我们从企业 管理人员在企业实际经营管理中所存在的两个问题出发，结合系统性管理的概 念，引出了对目标管理和绩效管理的分析和探讨。然后我们介绍了以往和现代企 业的管理重心、管理者工作侧重及其所需素质的异同。最后，通过对回路管理、 现代企业上下级的关系以及“目标”与“任务”的讨论，得出“任务型”企业管 理的最大症结就在于忙而无效，从而为下一讲引出目标管理作了铺垫。 【 心得体会 】 _ _ _ 第 3讲 目标管理（一） 【 本讲重点 】 1.“目标”与“任务” 2.目标绩效管理的导入 3.目标管理的流程 4.目标的确定 目标绩效管理导入 1目标绩效管理导入的必要性 通过第一讲的讨论，再看看我们身边众多经营不善的企业，不难发现它们都 是任务型的，即任务都很明确，然而却没有目标：不知道企业以及部门经营与运 作最终的目的，不知道客户的要求是什么，更不清楚如何形成计划、怎样组建和 培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好。这样又回到了本课程开始所提出的 “执行力”的问题，企业管理中缺乏过程，缺乏执行力。 2目标绩效管理的含义 致力于向“目标型”企业的转型，就是要在企业中倡导和实行目标绩效管理 （ MBO， Management By Objective），把企业组织变成目标一致、以绩效为导向 的团队。目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程 也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”） 来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标 而开展的一系列管理活动。 、 、 、 、 3目标绩效管理的误区 国内很多企业已经开始了对于“目标管理”的尝试，在内部的管理体系中设 定了诸如“销售额目标”“回款额目标”“市场份额目标”“产量目标”“质量 控制目标”等大量指标，但却简单地以为将这些指标聚集在一起就是在从事目标 管理了，其实这与真正的目标绩效管理还是有着本质的差别的。 4目标绩效管理的结构 真正意义上的企业目标绩效管理应该是一个整体的结构，通过以下这个类似 橙子剖面的结构图形象地理解其完整的体系。 图 2-1 目标绩效管理的结构图 图 2-1 所示的六部分共同组成了一个完整的、系统化的目标绩效管理体系， 然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候，国内的很多企业又犯了“各取所需、 断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病，即把自己想要的东西留下来，把不想 要的、觉得麻烦的东西抛掉，因此才会出现前面提到的错误和问题。 目标管理的流程 企业在推行目标管理的时候，应该遵循以下相互关联的逻辑流程： 图 2-2 目标管理的流程图 第一步确定企业的整体发展战略目标始终是我们进行企业管理的出发点；而 第二、三步则都属于目标的分解过程，其间高层领导者根据分目标的要求，既要 给下属一定的指导和监 督，又要给下属相应的权限和工作条件，以利于下属能够独立自主地实现自 己的目标；第四步则是大多数企业经常忽略的环节，即企业必须确保各功能模块 和各岗位的员工要认同所分解下去的目标，这些内容在后面将会有专门的章节进 行探讨；最后两个部分是属于目标管理周期中定期评估和监控以及终期评估和奖 惩的内容，值得一提的是，在做好过程管理的基础上，管理者有必要对下属目标 完成的情况进行总体评价，并给予相应的物质鼓励，以进一步激发下属的组织目 标认同感和工作自豪感，同时注意考核评价的依据只能是目标的实施结果，而不 是努力程度或者关系的亲疏远近。 目标的确定 下面进入目标管理的第一步 确定目标的环节。我们将从宏观目标的确定 原则、目前企业确定各级目标所存在的误区以及目标确定的正确方法三个方面来 讨论这个问题。 1宏观目标的确定原则 企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业 的总体经营目标，也就是我们所提的宏观目标。在这个过程中必须做好充分的准 备，可以通过广泛收集资料来进行调查研究，从而确保企业发展战略目标的清晰。 一般来说，制定企业的宏观目标需要遵循以下原则： 2目标确定的误区 要达到上面的要求是不容易的，现在很多企业在确定目标时往往会出现这样 或那样的问题，陷入一个又一个误区： 图 2-3 目标确定的误区总结 3确定目标正确的方法 为了有效地确定企业的目标，管理者应该怎样去做呢？以下总结的内容是在 确定目标时必须要考虑的方面和内容： 图 2-4 企业确定目标必须包含的方面归纳 【 自检 】 请您回答以下问题： 请对照企业确定目标必须考虑的六个方面，结合贵单位的实际情况，以简短 问题的形式将这些方面具体展开。 包含的方面 公司未来 5-10 年的奋斗方向 公司和竞争对手的互动关系 全体员工必须认同的价值观 公司股东董事会的核心关注 可以量化质化的决策和计划 建立企业文化和团队的依据 各级员工思想和行为的准则 见参考答案 2-1 展开的问题 第 4讲 目标管理（二） 【 本讲重点 】 1.目标的分解及分解的效果 2.对已确定目标的清晰表述 目标的分解及分解的效果 从目标管理的流程中知道，在目标被确定下来以后，接下来就要对它进行有 效的分解。总目标必须层层展开，逐步分解，使各部门、各环节及每个员工都有 自己的分目标，把任务变成员工的具体行动，把责任落实到具体责任人身上。 如此按步骤分解目标的优点在于，能够使管理者非常有效地判断职能部门和 整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能 部门的目标与公司目标之间的关系。以下就是一个职能部门的目标和公司的目标 存在对立和不相关的案例。 图 2-5 目标对立及不相关的案例分析 对已确定目标的清晰表述 上一讲内容提到了“两个基于做三定”，也就是说，对于今天管理者的要求 是，要自己给自己制定工作目标和工作任务，而要做到这一点首先就必须能够对 自己已经确定的目标进行清晰的表述。以下的内容将告诉大家如何掌握这个方面 的技巧和方法。 1岗位描述与目标承诺 工作目标承诺书 在规范化管理课程中，我们曾经提到要对部门和岗位的职能进行有效的描 述，可以使用“五表和三指引”这个工具。然而，企业要规范每一个员工的工作， 仅仅依靠这一份文件是不够的，因为它很容易被束之高阁而形同虚设，与之相配 套的应该还有另外一份文件 工作目标承诺书，这两份文件加起来才是一份完整 的工作文件。在一个企业里，先要有界定性文件，后有标的性文件，前者先把部 门和岗位的工作范围界定下来，后者再具体到员工个人，确定他们做哪些事情以 及详细的时间限制要求。 目标设定表 要确定工作目标承诺书，就必须对已经确定的目标进行清晰的表述，这个时 候我们要用到“目标设定表”这个工具。现在以确定 2005 年的工作目标为例， “目标”是指管理者在该年度想做的事情；“衡量的标准”是指管理者认为这件 事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上标准的前提下， 准备如何达到目的，具体怎么干；“完成的期限”是指这件事情管理者预计什么 时候完成，期限是什么；“相关的部门”是指事项所涉及或者主要负责的部门； “权重”这一栏是指，如果工作目标有两个以上，则需要确定它们之间的重要程 度和受重视程度，可以用百分比的形式来体现。 表 2-1 目标设定表（ MBO 表二） 2005 年（上 /下半年） MBO 卡 岗位姓名： 重要性 （权重 %） 目标 （干什 么） 衡量标 措施手段 准 （怎么 （程度） 办） 完成期 限 （时间） 相关 部门 业 绩 目 标 、 、 2 SMART 原则 在填写表 2-1 或在进行目标设定时，有一个非常重要的原则必须遵循，即 “ SMART 原则”。这个原则在日本、德国、美国以及欧洲的一些国家和企业是最 基础的，是每一个管理人员不费力气就能够做到的。 图 2-6 目标设定的 SMART 原则 3确定目标的禁忌用语 中华民族的炎黄子孙自古以来就一直崇尚模糊，认为越模糊就是境界越高。 于是，在今天很多中国企业的管理文件里，存在着大量自认为相当不错的形容词， 例如“提高我们的销售额”“加强培训”“加强员工的思想教育”等等。实际上， 这些描述是很难加以量化和衡量的，完全不符合 SMART 原则的要求。我们应该尽 可能地使用量词和质词，这样才能使得目标的描述清楚明了。 第 5讲 目标管理与认同管理 【 本讲重点 】 1.引言 2.目标绩效管理的套表系统 3.认同管理的内容 4.认同管理的要求（上） 引 言 在上一节的课程里面我们讲到了一个企业我们首先要去设定的是自己的目 标体系。如果没有目标，像一个没有头的苍蝇，只会低头拉车你不会抬头看路。 而一个目标体系的建立，首先是要确定整个公司的整体的方向性和阶段性的发展 战略目标，然后呢把这些目标呢进行有效的分解 目标绩效管理的套表体系 很多企业主要的工作不是进行培训，而是进行整个项目的导入，而目标绩效 管理应该是极为重要的一个管理系统和管理项目。表 2-1“目标设定表”是目标 管理的第二张表，而在目标绩效管理的整个体系里共有四个套表，其他三个分别 为“愿景和工作责任表”、“目标过程管理表”和“目标评估表”，它们是环环相 扣的一个整体。 表 2-2 愿景和工作责任表（ MBO 表一） 公司愿景，使命宣言： 公司的 ： 姓名： 职位： 部门： 入职日期： 签字日期： 此岗位体现核心价值观的行为： 设定此职务的目的： 此职务的主要工作责任： 此职务者今年（上、下半年）为公司的总营业目标贡献的自愿行动： 表 2-3 目标过程管理表（ MBO 表三） 次序 目 标 负责程 衡量标 实现状 问题分 度 准 况 析 改进方 案 业绩 目标 个人 发展 目标 沟通 上级： 本人： 情况 签字： 表 2-4 目标评估表（ MBO 表四） 签字： 权 重 目标 衡量 标准 完成 困难 努力 程度 程度 程度 促进目标实现的 关键努力事件 业绩 目标 个人 目标 变动 目标 面谈记录（上级填）： 优秀事项（上级 填）： 综合评价优 良差（上级 奖惩决定 （上级填）： 填）： 【 小结 】 本讲的重点是本课程第二部分企业目标绩效管理六个组成部分中的第一个 部分，目标管理。问题的提出来源于传统忙而无效的“任务型”企业由任务型向 目标型转化的管理实际需要。为了把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的一 个团队，就必须导入目标绩效管理。目标管理的重点在于根据目标管理的流程并 遵循确定目标的原则和方法，将企业的总体目标最终细化并落实到每一个员工身 上。在自主制定目标、任务和计划的过程中，我们应当本着 SMART 原则，并避免 使用模糊的禁忌用语以确保目标的清楚准确。最后我们还对目标绩效管理的套表 体系进行了分析。 认同管理的内容 本讲是目标绩效管理中一个非常重要的环节 认同管理。目标绩效管理的首 要问题是在企业内部建立一个系统的、务实的目标体系，但与之相比，国内众多 企业并没有关注建立起 来的目标系统能否获得全体员工的一致认同。在国内的很多企业 里，管理者往往疏忽了这个环节，一味地通过命令、指派等方式来领导员工工作，不需要员 工发挥他们自己的智慧和主观能动性。其实，一个人最有价值的是他的大脑，如果企业在推 行目标绩效管理的过程中不能发掘出员工的想法，得不到员工的认同，上下不能够达成一致， 那么即便设定了再好的目标，也是无法收到最好成效的。 1目标的承诺 在目标确定之后，上下级应该就工作目标进行平等的沟通，在这个过程中“平等”是至 关重要的，然而在中国很多企业中，沟通过程始终都是不平等的，有的即便有了平等的开始， 但随着面谈的深入，管理者又会不经意间破坏这种平等的氛围。很多企业管理中所普遍存在 的“压服”（即压而不服）现象，其根源就在于此。 图 3-1 目标承诺的过程图 2员工的认同 要获得员工的认同，管理者应该鼓励下属自主地提出目标，以配合上级目标的达成；而 主管为符合企业经营策略，整合公司力量，应以尊重下属的心态来与他们讨论其草案目标， 经过这样一个反复的过程才能最终制定出理想的目标。 认同管理的要求 (上 ) 要真正做好认同管理是不容易的，因为在推行过程中会与企业很多不良习惯 有冲突，这就需要管理者在实践中不断改进和完善，以适应认同管理的要求。 认同管理的四项原则 如同其他管理实践一样，在进行认同管理的过程中也有一系列的原则是必须 遵循的。 质化的标准 在绩效考核中，企业人力资源主管经常会遇到一些无法量化但却非常重要的 指标，以上原则中提到的“质化的标准”就是对这类指标的处理方法。以一个下 属对上级的承诺为例，通过表 3-1 中两个形式的表述可以清楚地看出低质量承诺 与高质量承诺之间的差异。 表 3-1 低质量与高质量承诺的对比 低质量承诺的表述 2005 年 3 月 1 日早 8 点向您提 交我所负责起草的 A 项目可行 性报告。 高质量承诺的表述 本人承诺 2005 年 3 月 1 日我所负 责起草的 A 项目可行性分析报告 被公司总经办审核批准通过。 第 6 讲 认同管理（一） 【 本讲重点 】 1.认同管理的要求（下） 2.认同管理的方法 认同管理的要求（下） 业绩目标的可衡量性 正如我们刚才所提及的一样，企业的绩效考核目标有两种类型，即量化类的 指标和质化类的指标。通过表 3-2，有便于大家理解有哪些指标是可以被量化的， 有哪些指标是可以被质化的。 表 3-2 可衡量业绩目标的种类量化（定量） 质化（定性） 量化（定量） 业绩数额； 经营频率、周期； 质量管理标准； 成本数额，百分比； 耗费资源，时间度量； 管理投入资金； 产出效益数额。 质化（定性） 被决策层批准接受； 被部门采纳执行； 被市场、客户接受； 按时得到反馈； 能够观察的结果； 无形资产价值； 潜在附加价值。 认同管理的方法 在实施认同管理的过程中，如果希望很顺利地与员工达成一致，以往比较粗 暴和不合理的“管、卡、压”的方式是没有成效的，有的时候还会酿成适得其反 的后果，只有采用科学的方法才能达到最终的目的，实现管理的目标。 1目标的分类 上文中我们从可衡量性的角度，将业绩目标区分为“量化类”和“质化类” 两种类型，现在我们再从对目标完成程度不同要求的角度来对目标进行重新分 类，也会得到目标的两个类型 “必须要求目标”和“愿望要求目标”。 真正的管理往往体现在战争年代的军队，而在部队中是严格区分以上这两类 目标的。我们可以通过下列军事指令的区别来加深对这两类目标的认识： 表 3-3 可衡量业绩目标的种类 必须要求目标 早 8 点，我方炮群向敌方阵地 实施炮火急袭，时间 20 分钟； 8 点 20 分 01 秒我方炮口抬头， 向敌方纵深实施延伸射击； 愿望要求目标 尽可能节约弹药； 尽可能减少伤亡； 争取在 9 点钟之前拿下敌方 主阵地。 8 点 20 分 01 秒我方主攻部队 全线出击，压向敌方主阵地； 9 点必须拿下敌方主阵地。 然而，很多企业在自己内部的管理中，根本没有做到真正、有效地区分这两 类目标，完全不清楚哪些目标是必须要求的，哪些目标是愿望要求的。管理者需 要明确的是必须要求目标是一定要达到的，如果达不到就必须有人为之负责，而 且职位越高责任越大。 2工作目标的沟通 我们曾经提到过很多企业经常会犯“用简单的指标来代替目标和战略”的毛 病，即在内部定了很多不切实际的指标，例如销售额、营业额、生产额、回款率、 利润率等等，以为这些指标定下来公司战略也就具备了，公司的目标也就确定了。 实际上这是极大的误区，工作目标的确定是有过程的，即按照一系列的步骤来进 行有效的沟通。 图 3-2 工作目标沟通的步骤 3与员工达成一致 刚才提到面谈的技巧是上下级就工作目标达成共识过程中一个很重要的部 分，要通过面谈来达到理想的效果就必须注意五个环节的内容。 表 3-4 需求层次与激励方法对应 环 节 内 容 概述讨论的目的和有关信息 鼓励员工参与并提出建议 讨论每项目标并达成一致 概述部门和自己的主要目标； 明确提出对员工的工作期望。 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。 环 节 内 容 帮助员工克服主观障碍； 直面目标相关的客观问题； 就行动所需的资源达成共识 讨论完成任务的具体计划； 提供必要的支持及资源。 确保员工已充分理解目标与任务； 总结讨论的结果和跟进日期 与员工确定何时跟进和检查进度。 【 自检 】 请根据以下事例回答问题。 某企业一位销售部的经理和一位销售员就业绩目标进行会谈，这个销售员在 公司里资格较老，他去年的销售指标是 1000 万元，但是他只完成了 800 万元， 没有完成销售业绩。而根据公司的发展战略，公司今年对这个市场的所占份额需 要有一个大的飞跃和突破，所以要求这个销售员将去年 1000 万元的指标提升到 今年的 1500 万元。会谈的进程可想而知是非常艰苦的，请你从该经理的角度分 析这次会谈应该取得哪几方面的成果？ 如何解决这个问题呢？ _ _ 见参考答案 3-1 【 本讲小结 】 本讲的重点是企业目标绩效管理的第二个重要的组成部分 认同管理。问题 的提出来源于在国内企业中管理者往往忽略建立起来的目标系统能否获得全体 员工一致认同的问题。认同管理的重点在于实施认同管理所需要遵循的 4 项原则 以及最终与员工达成一致所需要的技巧和方法。在努力获取员工认同的过程中， 我们应当在绩效目标设定环节中主动去鼓励和支持员工的参与，这样才能发掘出 员工的建议和想法，保证目标设定的有效性和一致性。最后我们通过一个上下级 之间关于绩效目标的会谈案例对具体的操作方法进行了分析。 【 心得体会 】 _ _ _ 第七讲 认同管理（二） 【 本讲重点 】 1.认同管理案例再现 “不可能的任务” 2.认同管理案例破解 “期望值解难题” 3.认同管理案例结论 “得到四个成果” 认同管理案例再现 “不可能的任务” 我们在上一讲的课程里面，我们讲到了目标绩效管理里头的一个非常重要的 环节，那就是认同管理。 如果说我们现在有很多企业还没有一个系统的务实的目标体系，我们应该去 建立起来的话。 那么我们更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目标系统，如果建立起来以后 我们能不能够获得全体员工一致的认同？能不能认同这个目标。其实这是在我们 国内的很多企业里头呢我们往往去疏忽这个环节 ,去忽略这个环节 ,我们把这个 环节把他忽略掉了。说我们不需要认同。 不需要认同是什么呢？压死 我命令你我告诉你你就这么干，不要动脑筋。 所以我们可以看到一个人最有价值的是他的大脑。但是很多企业当它去请一个员 工的时候，它第一件事情就把他的脑袋给剁了，就剩四个爪子了，你什么也不想。 我怎么说你怎么干。脑子没了 员工不动脑筋，员工不认同上下不能够达成一致。 你定再好的目标都没有用，我们在上一讲的课程里面我们讲到了一个案例的开 始，这个案例它告诉我们上下级就工作目标达成共识，我们要进行有效的会谈要 对所有的可能的资源人、财、 物、技术、时间进行评估。 所以在上一讲的课程里面我们讲到我所遇到的一家公司当它的这个业务员， 去年定了 1000 万的指标只完成了 800 万的时候。根据公司的发展公司对于市场 占有率的那种要求。逆水行舟不进则退。我们具体分解到这个销售员的身上，他 需要完成的是 1500 万的销售额。所以在上一讲里面我们讲到这个谈判是不是变 得非常艰苦，艰苦到似乎有一点做不到，那么在这个谈判的过程中呢？这两个人 在前面谈我呢就在他们后面听，我一声不吭。谈到最后这两个人把我给忘了。他 们两个人就锵锵起来了，就掐起来了，你一句我一句，两个人针锋相对，说说说 到最后崩了。 业务员说你杀了我得了我打死最多答应 1000， 1500 完不成，那都是不可能 的事情。总管说人人都跟我讲价钱，我整个公司的指标怎么完成。上面压下来我 也要做事情，两个人就开始锵锵。到这个情况下我就跟他们讲，我说兄弟们停， 你给我停下来，他们两个就停下来，这时候他才看见有我。他们公司有一块白板 在墙上的两个人在那谈我就在那听，但是在听的过程中，我就把他们两个人谈话 的主要的内容我简单的记录下来了。明白了没有，好了等这两个人谈崩了。我说 你们两个人往黑板上看，往这块白板上看，白板上写了一白板的东西，什么东西 呢？ 你看这个业务员他在整个的这个申诉的过程中，他讲了很多很多理由，其中 第一个理由他怎么说的他就跟这个经理讲，他说经理 他说你们以为，我这个销 售员好当的， 365 天可是餐风露宿，没黑没夜的在外头跑，我们可不是见一个客 户，就能谈成一单生意的，他说的有没有道理，我们要见很多客户，才有可能做 成一单生意，是不是这个概念，这么一说我没吭气，我在这里就写了第一个，他 实际上是说出了一个东西，什么东西啊 什么东西啊？是不是成功率 对不对。 就说他说的意思是说，我不是说每谈一单客户，我就能够谈成一件一件生意， 我要有一个成功率的，那么这个成功率是多少呢，比方说吧他说的是 3%，我见 了 100 个客户，我才能够谈成 3 单买卖，这是不是一个成功率。对不对 那么好， 我就跟这个业务员讲，我说兄弟咱们现在，这 1500 万别去想它了，我不跟你谈 1500 明白了没有，我跟你谈什么呢 ！谈成功率我问他你是什么时候参加工作的 他说我参加工作时间很长了。 那么我说你是什么时候做销售的三年前 我说那好。三年前你第一年做营 销。做营销人员成功率是多少。这个小伙子跟我讲，他说周老师，他说我第一年 我一单生意没谈成，白忙活了一年，成功率是多少 是不是零。 那我问他第二年呢？他说第二年我的成功率大概也就是 1%，那么第三年就 是去年，达到多少了 3%，是不是这个概念，那我就问他，我说小伙子 1500 咱别 说了，咱们实实在在一个一个来，你看看刚才我那个逐项的讨论，一项一项来， 我就问他，我说你今年有没有一个把握 把你的成功率从 3%提高到 5%。你觉得这个可能性大不大，这是不是一个很 具体的问题，这小伙子想一想，这个我做得到，为什么做得到呢三年了，有很多 客户这瓜都快熟了，去年谈的差不多 今年会延续，而且我的经验我跟客户的关 系，方方面面我找着北了，我提高一两个百分点。不要说 5%，甚至更高一点我 都很有把握，我说咱别更高，咱就 5%行不行 他说行，既然行大家去想，他今 年的成功率，从去年的 3%提高到 5%的时候，应该不应该，有一个很具体的期望 值的，会不会有的。是不是有一个期望值，好这个小伙子还在讲他讲什么呢 他说 他说公司，我去年重点进攻三个大客户，但是我是一个小业务员，公 司又没法帮到我的忙，人家那三家公司那么大，我花了大量的时间，和精力去攻 那三家公司，到了是一家没攻下来，我但凡去年攻下一家我去年的业绩都不会这 样，这么一说说出个什么事情来了，什么事情，是不是大客户管理。去年几家 三 家成功了几家， 零，一家都没有成功。三家都不成功， 对不对。那么在讲到这 个问题的时候其实这个部门经理是有回应的，这个部门经理说，公司今年进行整 个的管理变革，请管理咨询顾问公司进来，其中在管理变革的项目里头就包括了 销售的变革，销售变革里面的重要的一个内容就是大客户管理，你作为公司的一 个三年的老业务员被分配在大客户管理部，那么大客户管理部，就不仅仅是你一 个人单兵作战了。对不对 ?他是要强调什么呢？ 要强调资源共享的 ,在国际上是全球化资源共享 ,那么公司既然成立了 ,大客 户管理部 ,而你又是大客户管理部的成员 ,公司不但把去年的 ,三个大客户分配给 你 ,还再加五个 ,等于八个 是不是这个概念 ,而且不光是个数量问题 ,整个公司的资源 ,公司的这个整个 的这个梯队 ,都会支持你的大客户管理的 ,整个公司的资源 ,会支持你的情况下 , 那么我就问他 ,去年的三个加分配给你的五个 ,公司的所有的整个体系 ,管理体系 进行变革以后 ,来支持你做大客户管理 ,的情况下 ,这八个客户里头 ,我问他你搞 定两个有没有把握 ,这是不是又是很具体 ,这个小伙子说有把握 ,去年的三个已经 很熟悉了 ,今年再加五个 ,公司整个的管理的 ,整个的这个 ,大客户管理机制在支 持我 ,不是我一个人单兵作战 ,中层 高层都会支持我 ,资源去共享。这个销售部。 还有这个我们的研发部。还有我们的广告部。还有我们的很多行政管理部门都来 支持的话呢，我贡献两到三个大客户，我是非常有把握的，那么我想请问按两个 大客户计算，有没有一个期望值，有没有 有的，好了这个小伙子还在讲。他说 公司这个研发部有问题，有啥问题呢？他说去年答应给我十个新产品卖，明白了 没有 到了给了八个，但凡按计划有两个新产品上市，我多两个新产品上市，我 的销售业绩，是不是也会有一个提升。会不会这么一说他讲了个什么问题，什么 问题？是不是一个新产品上市的问题，去年答应他几个，十个给了几个， 八个 欠了几个， 去年是不是欠两个对他有没有影响，当然有影响，好了这个部门经 理。其实也在这个问题上回应他的，他说今年研发部也有整个的变革，不但能够 把去年的两个补给你，补给你。而且还要再加十二个，等于十四个产品，新产品 序列今年将会推向市场，而且这十四个新产品里头，有十个是一个老产品系列， 另外有四个呢？是一个完全全新的市场的一个系列，进入一个新的市场，明白了 没有？那么我们想一想看，今年这十四个产品，而且有四个产品，是一个全新的 市场，会不会有一个期望值，这个业务员还在讲，讲什么呢，他讲了多了去了， 讲到质量问题有没有可能，质量太差，去年的质量太差了，他还讲到什么，讲到 了一个价格的问题，有没有可能 价格太高，他还讲到一个什么问题，还讲到一 个回扣的问题，他还讲什么问题，还讲到一个提成的问题，他还讲什么问题，还 讲到一个广告的问题，他还讲什么，他还讲到一个费用的问题，他会不会讲很多 问题，这些问题是不是，都会影响到他的销售业绩，是不是都是去年所发生的问 题，回扣太少了 提成也太少了，跟兄弟比起来，广告呢作用，没有作用 没有 针对性，针对性差，这个销售费用差低，还有等等等等，他提了一大堆的问题。 他提这么多问题就想证明什么，他唯一想证明的是什么，他没有办法完成这 个销售业绩，是不是这个概念，他提了这么多问题，那么这个部门的经理，在每 一个问题上，是不是都相应都有一个回应。都有一个回应的，那么假设说我们在 所有的员工们，在销售上提出的这些问题，假设都有一个回应的话，都有一个回 应的话，都有一个回应的话，那么对于每一个被改善的内容，我们是不是都应该， 给他设置一个什么，一个小小的什么，是不是一个期望值对不对，今年的质量会 怎么样的改善，开箱率从多少到多少，价格我们政策有什么调整，回扣我们不能 够违反政策，我们有一个新的什么样的措施，提成我们是怎么做的，广告我们今 年有什么调整，费用是怎么怎么样的，还有什么什么东西，这小伙子一口气提了 多少问题呢？ 我可以告诉大家 21 个问题，我写不下，他提了很多很多具体的问题，一共 有 21 个问题，有些问题经理回答了，有些问题经理也回答不了，是不是 但是 21 个问题，就让我罗列在这个地方，就摆在这块板上，然后我就跟这个小伙子 讲，我说小伙子你好好看一看，有没有漏掉，他就从上看到下，从下看到上，看 完以后他说周老师，他说你把我们两个人，谈话内容都记下来了，我说对。我说 你关键看看有没有漏的，他说没有，我说你再看看，这里面有没有出问题的。他 说没有 是这样，是这样 是这样 是这样，好既然都是这样，我们就得干一件 事情了。 什么事情？要把这一个一个，小小的期望值怎么样，怎么样 是不是要加起 来，是不是得加起来 一加坏了，加起来以后是多少呢？是 2800 万，这小伙子 眼睛瞪得跟牛一样，不对错了 重算，算八次还是 2800 万，结果这小伙子一拍 大腿，说了一句话，他说周老师你要是我的头，我就敢跟你签，就来了这么一句 我就问他为什么我是你的头你就敢跟我签，他说他说你能整明白呀！ 你整明白了我为什么不敢跟你签，我签了以后我也知道我干的多，我好处多 是不是这个概念，整不明白我哪敢跟你签，问题来了，为什么我们的各级管理人 员，在上下级就工作目标，达成共识的工作过程中，缺乏这样的领导意识，缺乏 这样的领导技能，你整不明白 是不是，如果都能够整明白了，事情不就好解决 了，哪些事情 OK，哪些事情不 OK，不就搞定了吗？ 这里头问题又来了，我们讲的是这个案例，但是在绝大部分的情况下，我想 请问作为一个部门主管，是不是下属提多少问题，你都能解答呢是不是，没可能 对不对，换句话讲就是，这小伙子提了 21 个问题。 有些问题经理能回答，有些问题经理未必他可以回答，是不是这个概念。 我们给大家举个例子，比方说新产品，这是哪个部门的事，研发部的事，如 果研发部有一个新政策，有一个新的承诺，他的工作计划出来，我就可以答应你， 如果没有呢？ 你敢不敢答应，你作为销售部主管，你能知道新产品情况吗？你必须去跟研 发部，沟通以后才能知道，是不是这个概念，再随便讲，比方说价格问题，比方 说回扣问题，像这样的一些问题，如果公司没有新的政策，这个销售部的经理， 能不能够回应这个销售员，能不能？就不能，对不对，那么好这个时候呢？ 我就跟这个销售部的经理，跟这个经理说话了，我说小伙子，现在我再来帮 一帮你，我来告诉你怎么样当经理，怎么当经理呢 这么当，我们做一个假设， 假设你就是那个销售员，明白了没有，我就是那个经理，那么我们谈话谈到这个 份上，我们要总结一下了是不是，我作为一个主管要总结。你看最后一条就是总 结，对不对要总结了。 怎么总结呢？ 这么总结，首先要谢谢你，我作为主管我要非常感谢你，做 好了充分的准备，很认真的就工作目标达成共识，我们进行了， 2005 年的第一 次会谈，是不是 我要谢谢你，谢谢你完了以后咱得总结一下。 回顾一下我们今天谈点什么内容，是不是这个概念，换句话讲我们两个人， 通过今天的会谈得到了什么呢？ 得到了这样的几个东西，第一我们今天，通过工作会谈得到的第一个，我们 两个人达成的第一个共识是，这 1500 万的销售指标，是必须的 还是愿望的， 这是要搞清楚的一件事情，是不是 哦我们知道了，根据公司的发展，竞争对手 的进入，国外公司的进入，如果我们公司在市场份额上，不能够占有一个席位， 不能够占有一个份额的时候，这就意味着，我们公司很可能会怎么样，会被淘汰 出去，所以有些指标定下来以后，只能够讨论如何完成，而不能够讨论什么？打 折扣，我们经常出现的问题是，公司定下来一个指标，今年销售业绩 1 个亿，到 了销售部怎么样？ 打八折，会不会就 8000 万，然后到了销售小组再打八折，是 不是 八八就 6400，再到了这个销售员还打八折，打到最后公司 1 个亿，实际 完成 3000 万，每年定指标不好使。 这是一个大问题：哪些指标是愿望的？哪些指标是必须的？这些指标如果完 不成，对整个公司的战略目标，战略意图会带来什么样的影响？必须搞清楚，所 以我们今天第一个成果是，这 1500 万是什么指标，是必须指标，这是我们两个 人，今天取得的第一个成果，是不是 ？ 好了我们两个人，今天取得的第二个成果是什么呢？就是说要想达到这个目 标，完成 1500 万的销售业绩，我们通过今天的会谈，我们已经知道，我们必须 面对多少问题？他那个是 21 个是不是，我这里写了多少个， 10 个问题，这是我 们两个人，今天会谈的第二个成果，非常重要，就是说要想完成 1500 万，我们 必须面对 10 个什么，是不是 10 个问题。这是第二个成果，第三个成果是什么呢？ 第三个成果是大家来看一下，在这 10 个成果里头。我们今天达成共识的有几个， 1 个、 2 个、这 3 个达不成，那么就是还有几个是达成的，是不是有 7 个是有结 论的对不对，有 7 个我们通过今天的会谈，是有结果的是吗 是有进展的。 所以我们知道，有 7 个问题是 OK 的，这是不是一个成果。好了第四个成果 是什么呢？第四个成果是什么呢？ 我可以告诉各位。第四个成果是我们两个人，今天工作会谈里面，最重要最 重要的一个成果，是什么呢？是通过我们两个人，今天的工作会谈，我们两个人 都达成了共识。我们清醒的意识到，要想完成这个指标，明白了没有，我们两个 人听清楚，我们两个人就必须去共同面对，几个问题呀？几个问题 对了，我们 两个人，要共同去面对三个问题。这是今天的工作会谈里面。最重要的一个指标。 OK，我现在是你的主管对不对，我现在告诉你，三天以后，公司有一个跨部门工 作协调会议，我就会把这三个，还没有解决的问题，事先写成报告带到那个，跨 部门工作会议上去讨论，明白了没有？ 如果讨论有结果，我一定会第一时间来跟你分享，在那个跨部门工作会议上， 的那个结果。因为你不能去是不是这个概念，讨论这三个问题，那么好了今天的 会谈结束，我们两个人能不能签字，能不能签字 不能签字，为什么不能签字， 因为没有达成共识。 还有问题搞不定的是不是，我们两个人不能签字对不对，那么不能签字我们 讲了，要终止这次的会谈，准备下一次的会谈，是不是这个概念，那么下一次的 会谈，应该在什么时间呢？ 明天行不行 后天行不行，最低限度应该是什么时候，是不是三天以后，我 得把那个会开完了，才能跟你开会对不对。 所以我现在要跟你约定，五个工作天以后，就 2005 年的工作目标的，第二 次工作会谈，同样时间同样地带，我跟你谈第二次，听明白了没有？那么第二次 工作会谈，请问谈几个问题？谈几个，对不起多没有？就谈三个，好了第二次工 作会谈，假设解决了两个问题。那么还能不能签字？ 还是不能，就要安排第三 次会谈，第三次会谈谈几个问题，只谈一个问题，这样我们就一步一步一步，向 我们的目标靠拢，一步一步一步的，排除一些有关的东西，有些事情能够排除， 有些事情能够缓解，有些事情我们就要认了，说哦这个问题解决不了，是不是这 个概念。 解决不了，我今年解决不了， 我明年解决，但是我就要认同，我知道他摆 在这个地方？毛病出在哪里了呢？毛病就出在我们很多企业的开会，豆腐三碗， 三碗豆腐，年年月月日日在讲同样的问题，讲来讲去问题解决不了。 我们能不能够用这样的方法，目标到底是什么？问题到底在哪里？有多少问 题？哪些问题可以解决？哪些问题可以缓解？哪些问题必须去面对，我们能不能 达成共识，上下级就工作目标，达成共识的时候，我们每一次的会谈的成果是什 么。哦来谈工作，谈不了不行不行？不行又不行不行又不行，一次又一次的谈成 果在哪里？发现问题本身就是最大的成果，你只有发现问题才能够解决问题，对 不对？ 什么叫工作方法？什么叫领导意识？我们上下级之间有没有这样的工作 关系？能不能够达成这样一些共识呢？所以在这一讲里面，我给大家留下的专题 是： 请问认同管理是否已经成为贵公司的管理文化？请问贵公司有没有区分必 须要求目标和愿望要求目标？还是你们公司全是愿望？请问贵公司的上下级是 否能够平等的沟通工作目标？这是在这个环节里面我给大家留下的一些思考题。 第 8 讲 过程管理（一） 【 本讲重点 】 1.过程管理导入的必要性 2.透过公司文件分析企业过程管理 这一讲我们进入目标绩效管理的第三个环节 过程管理。 目标过程管理导入的必要性 1谁在管理企业 在中国的很多企业中，很少有人真正地去关注企业中的具体问题，也很少有 人关注计划的过程和跟进，所以在某种程度上说，这些企业是由会计在进行管理， 而不是由管理人员在进行管理。 2为什么执行被忽略 与此同时，尽管企业的管理者一直在强调执行的重要性，然而，在实际的管 理实践中执行的问题还是经常被忽视。 企业高层管理者这样的倾向很有些空中楼阁的味道，要知道“只有适当的人 在适当的时间去关注适当的工作的细节，才能够真正地落实一项计划”。 3执行文化带来的区别 那么究竟执行文化带给我们的区别是什么呢？实际上就是一句话，即“除非 能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义”！下面这个案例将帮助我们理 解这句话： 国内很多企业的高级主管都是这种一无是处的主管，他们每年定指标、下达 指标，然后就等着看结果，对于整个运作过程完全没有参与控制。所以中国很多 企业经营管理不善，最大的问题之一就在于对过程的失控，整个公司不在管理者 的手上，根本就掌控不住，在这样的前提条件下即便制定更多的、更明确的指标 也是枉然。 透过公司文件分析企业的过程管理 公司文件作为企业内部上传下达的文字载体，是管理者了解、分析目标下达 后执行情况的重要工具，通过它的规范性、完备性可以清楚地知道一个企业对于 过程管理的重视及实施程度。 1谁来制定计划 在执行型的企业中，有效的计划由执行者来制定，这与我们在前几讲内容中 反复提到的“两个基于做三定”的思想是完全吻合的，也就是说一个管理者的工 作计划不是上级给制定好的，而是由他自己来完成的。 2现行公司文件的两大误区 在国内很多经营管理情况不太好的企业中，不少工作了三五年甚至可能八年 十年以上的基层或中层管理人员居然不会做年度经营计划，长期以来都是上级拨 一拨他们动一动，貌似勤勤恳恳，但至于说怎么样去制定计划、目标是什么、资 源如何整合、怎么与相关的部门协调关系、如何去整合自己的团队，全部都不知 道。而所有优秀的世界级企业都有着一套优秀的管理机制，就是经营计划系统， 这套系统都非常健全并且易于理解和操作。年度经营计划在过程管理中是一个至 关重要的环节，以它为代表的现行公司文件有以下两个误区： 另外，前几讲提到过的管理文件的禁忌用语在这里也是需要特别注意的，类 似“可能、也许、大概、差不多、尽量、争取、全力、尽可能、万一、看情况、 试试看以及我代表个人意见”等等都不应该出现在企业内部的各类文件当中。 3优秀的公司文件 工作计划和工作总结的格式内容 历史上有一个运动叫“反对八股文”运动，倡导写文章不应只按一个固定的 格式；但是对于管理类的文件却必须“八股”，也就是说它必须格式化。下面是 工作计划和工作总结两份文件的参考格式，这在企业的管理实践中是必须确定的 具体格式。 【 自检 】 请根据您对于课程的理解回答下面的问题： 在后边的课程中我们会讲到，应该对目标进行定期的评估。上面已经看到了 优秀的工作计划书和工作总结书应该囊括的内容和应具备的格式，但值得提出的 是，在计划的执行期间，主管仍应与执行目标的下属保持联系，随时了解执行近 况，并向上呈报“目标进展”。最高管理主管欲控制及衡量各个部门及总目标， 必须依据各单位反馈的报告，这个报告就是执行报告书。请根据掌握的内容，罗 列该报告应该包含的内容。 _ _ _ 见参考答案 4-1 优秀公司文件的特征 通过以上的实例可以发现，优秀的公司文件都具备一些共性的特征： 图 4-1 优秀公司文件的特征 附件 这里再介绍一个令文件简明扼要的好工具 附件，即一份相对独立的文 件，包括了对正式文件形成支持的一些资料、图表、数据、相关的计划、申请、 建议和方案。这些内容不要写进工作报告或者工作计划，而是应该用附件的形式 附在正式文件后面，这样你的报告就会变得非常的简洁并且条理清晰了。 第 9讲 过程管理与考核管理 【 本讲重点 】 1.目标过程管理 2.考核管理模型 目标过程管理 1目标管理督导 对过程进行有效的管理，日常观察做记录非常重要，这样我们才能有效地分 析成功和失败的原因，对员工所取得的成绩应及时鼓励并进行有效的反馈，与此 同时，我们还要不断地提醒具体的目标和总目标的关系。 2目标过程管理六环节 在这里要重点提出的是：讲授、演示、让对方尝试、观察对方的表现、称赞 和指导以及跨部门工作会议，这六个环节对于一个企业的执行力和过程管理是非 常重要的。 表 4-1 目标过程管理表（ MBO 表三） 过程管理的步骤 讲授 演示 让对方尝试 具体内容 使员工明确公司、部门及个人目 标； 正规培训无法满足日常的行为纠 正； 讲授是工作岗位上最好的培训机 会； 通过讲授让下属立即明白操作要 素。 明白地告诉对方演示的目的性； “我是这样做的，要不要试试”？ 随时停下观察对方是否在聆听； 一次只针对一个目的进行演示； 确认对方已经对问题清楚明白； 和对方处于同一个位置和方向。 邀请对方用新的行为尝试一次； 对方的尝试应有明确的时效性； 尝试的过程不回答对方的提问； 不轻易支援并鼓励对方的自信。 过程管理的步骤 观察对方的表现 称赞和指导 跨部门工作会议 具体内容 要重点观察对方的反应速度； 判断是模仿还是掌握了精髓； 判断尝试行为的旧行为痕迹； 不要突出对方被观察的状态； 观察时保持耐心，不越俎代庖； 用笔记录观察到的行为方式。 注意不轻易给予下属肯定或赞扬； 对下属主动的努力应当给予肯定； 对于明显的行为转变给予赞扬； 不是赞扬对方的人，而是新行为； 如果对方失败，忽略责任和压力； 分析失败原因，再次演示、指导； 没有谁可以一次性掌握新的行为。 用流程主导各职能部门的工作； 降低各职能部门间的沟通成本； 降低各部门间的管理成本； 定期召开跨部门的工作协调会； 通过协调会达成一致、协同作战； 绩效管理必须要考虑团队绩效； 同时设计相应的薪酬激励机制。 要拥有真正有效的执行力，不但要有计划，还要有过程管理，以上过程管理 的六个环节缺一不可。 考核管理模型 这一讲我们进入到目标绩效管理中非常重要的、也是大多数管理者十分关心 的一个环节 考核管理。绩效考核是一个世界性的难题，迄今为止，没有任何 一个国际级的企业敢于评价其公司的绩效管理已经做到百分之百完美了，而且永 远也不会出现这样的完美状态。尽管很难，但是绩效考核又是任何一个管理者不 得不面对的一个课题。现在，讨论一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模 型、考核方法以及工具。 1“德能勤绩”考核模型 德、能、勤、绩考核，是从“品德、能力、出勤、成绩”四个维度出发，分 解出若干个指标，对员工进行的绩效考核。这是国内很多企业，尤其是前几年普 遍采用的一种考核模型，它来源于国家公务员的考核模式，几年来全国上下从政 府到企业、到地方，都在普遍、广泛地使用。 这种考核模型的弊端严重，所以它走到今天是应该寿终正寝、不能再用了。 现在如果有企业还再用这种考核模型，就应该立即纳入计划，进行考核整改。 2“目标标准”考核模型 与“德能勤绩”考核模型相比，“目标标准”考核模型要科学得多。运用这 种考核模型，在绩效目标的计划过程中，经理和员工必须就目标和标准达成一致， 双方对目标和标准进行检查，并确定员工是否达到预期的目标；在目标和标准评 价法中，绩效评价的会议不仅仅是为了评价，还要讨论哪些绩效没有达到目标， 诊断存在的问题并提出解决的建议。 表 5-1 “目标标准”考核模型的优缺点 优 点 缺 点 容易将个人和团队的目标联系 起来； 减少绩效评价双方意见分歧的 可能； 能够使员工和经理站在同一条 船上； 对考核结果具有更好的法律保护 作用。 需要比其他考核的方法花费更多的 时间； 经理和员工需具备制定目标和标 准的技能，以保证目标和标准有意义 且可度量； 同其他考核法相比要做更多的文字 工作。 【 本讲小结 】 本讲的讲述重点是企业目标绩效管理的第三个重要的组成部分，过程管理。 问题的提出来源于中国的很多企业往往忽略过程，普遍只注重目标和结果，而后 果往往是适得其反，什么也得不到。过程管理的重点在于经营