家族企业人力资源管理存在的问题及对策研究.doc

论文题目：论文题目： 家族企业人力资源管理存在的 问题及对策研究 学生姓名 高振良 学 号 1421181623001 类 型 网 络 教 育 专 业 经济学 层 次 本 科 指导教师 岳晓峰 日 期 2016/04/20 学习中心编号： 118 学习中心名称：牡丹江林区广播电视大学 西西南南大大学学网网络络与与继继续续 教教育育学学院院 毕 业 论 文 目 录 摘 要 .1 一、绪 论 .2 二、研究的目的和意义 .3 一）家族企业在人力资源管理方面存在的问题 .3 （一）人员招聘过程随意.3 （二）员工待遇不公，缺乏科学的激励制度。.4 （三）企业缺乏科学的培训体系 .4 二）我国家族企业人力资源管理问题的原因分析 .5 （一）传统家族文化的影响.5 （二）社会诚信制度的影响.5 （三）忽视企业文化建设.5 （四）人力资源激励机制的不健全.5 三）改进家族企业人力资源管理的对策 .6 （一）建立现代企业制度.6 （二）确立“以人为本”的管理理念.6 （三）加强企业文化建设.7 （四）建立科学、有效的评估体系和约束机制，完善薪酬制度.7 （五）建立完善的培训体系.8 三、家族企业要引进现代人力资源管理制度 .8 一）必须实现“家庭决策权”和“经理人经营权”的分离 .8 二）完善制度体系建设，实现法治管理 .9 三）建立规范化与科学化的授权规则体系 .9 四、结 论 .9 附 录 .10 参考文献 .11 致 谢 .12 1 家族企业人力资源管理存在的问题及对策研究 摘 要 改革开放以来，我国的家族企业获得了飞速的发展，在就业的增加、财富的 创造、社会的稳定等方面,对我国的经济发展作出了重大贡献，但是，伴随中国 市场经济建设进程的加速和知识经济时代的到来，家族企业管理制度的弊端显现 出来，尤其是现今的家族企业在人力资源管理方面的模式，已经非常不适应当今 企业高速发展和参与竞争的需要，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业 在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展，基于实现中国家族企业的革新，从 现代家族企业本身的特点入手，本文通过家族企业中人力资源管理方面存在的问 题， 并有针对性的提出解决办法和措施,以期构建合理高效的家族企业员工管理 模式。 关键词：家族企业；人力资源管理； 以人为本；现代企业制度 2 一、绪 论 家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现 在的股份公司，其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，这类企业以杂 货、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工厂居多，所有人员几乎来自同 一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类就是企业里有 本族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次 要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家 族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对第二种类型的家族 企业进行探究。 人力资源规划就是把企业目标与企业策略转化为人力的需求，通过人力资源 管理体系及方法，有效达到长期与短期人力供需平衡。企业的人力资源管理活动 主要依据人力资源规划，其根本目的在于为企业提供人力资源的补充，保证人才 的质量，促进企业战略目标的实现。 近年来中国家族企业的不断发展壮大，证明家族企业的发展模式有其优势和 合理性。然而，随着经济的不断发展和知识经济时代的到来，不少家族企业先天 发展的优势便成了劣势，封闭的血缘系统凸显出其天生的不规范性和不合理性， 使得企业对外部非家族性的人力资源引进具有排他性。企业一方面渴求人才，同 时又难以吸引、留住人才，这是目前不少家族企业面临的尴尬处境。实际上，要 超越这种人才管理上的尴尬处境，家族企业人力资源管理的专业化是一条可行的 路径。 3 二、研究的目的和意义 家族企业是指依赖血缘关系、拟血缘关系、亲缘关系和社会网络 以及有关信任关系等资本建立的企业，并依托血缘、亲缘、信任关系 对企业进行管理，使它正常运作。当家族企业处于发展的初期，在共 同目标的指示下，凭借着家族成员之间血缘关系和社会人际资源，能 够在较短时间里以较少成本迅速积聚人才、资源，便于快速决策和理 顺利益关系，在创业初期就能获得竞争优势。但是当企业发展到一定 规模，家族企业传统人力资源管理制度的弊端就会显现出来。 一）家族企业在人力资源管理方面存在的问题 （一）人员招聘过程随意。 人才选用存在误区由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先 考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要 求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测 评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。血缘关系使家庭成员之间无法实现 真正的制衡和约束，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业人力资 源管理制度扭曲，易造成决策的失误。也是由于难以摆脱家庭对企业的不当干预， 不能建立科学合理的激励约束机制。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有 些家族企业也意识到对应届毕业生后备人才培养工程相对被动，缺乏前瞻性储备 眼光，从而会导致招聘成本相对较高、人才缺口长期无法“自给”，人才队伍未 形成梯级建设。但他们又过于心急，不管什么岗位，都喜欢招聘高学历者，认为 这样才能表明企业人员素质高。这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工 资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。但实际上对 个人、企业、社会都有所损失。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间 后，就感到大材小用、怀才不遇，一旦出现机会，员工就会毫不犹豫地抛弃企业 而去。由于频繁的人员流动，不但导致企业人力资本损耗和成本的增加，而且还 会带走企业的商机、技术秘密和客户，从而使企业蒙受巨大的经济损失。随着企 业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需 4 求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企 业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业 的长远发展。 （二）员工待遇不公，缺乏科学的激励制度。 首先、家庭的特权导致非家庭员工产生自己永远是外人的感觉，缺乏凝聚力， 同时家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠 不住。在这种观念的影响下，就形成了这样的局面：非家族成员工资待遇与家族 成员相差甚远，晋升机会也不均等，企业以亲疏关系选定晋升人员，家族成员以 主人身份自居，非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下，使非家族 成员心灰意冷，当他们实在忍受不了这种压抑的气氛，一旦有更好的机会就会离 开企业另谋高职；其次、企业缺乏科学的分配激励机制。延长劳动时间而不计加 班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高。将员 工视为单纯的“经济人”而缺乏与员工之间的沟通和感情投资，员工缺乏对企业 的认同感和责任感。家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同 仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开 口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第 一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。 （三）企业缺乏科学的培训体系。 培训是提高员工素质，提升竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训 状况并不乐观，存在诸如企业中进行系统化培训的还很少，投入不足、专业人才 匮乏、培训理念落后等问题，而且总体技术水平落后家族企业一方面受资金的限 制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力， 使得每个员工没有参加再培训的时间和精力，另一方面没有长远的用人计划，企 业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较 低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力， 在现代以人才为核心的竞争中败下来。 5 二）我国家族企业人力资源管理问题的原因分析 （一）传统家族文化的影响 在创业之初中国家族企业凭着家族的支持血缘纽带凝结起来的凝聚力和向心 力完成企业的初创和经营管理1(P1） 。所以，在家族企业中表现为以血缘亲 情来整合资源、协调人际关系和组织日常活动。正是由于家文化的影响，企业在 人力资源管理方面存在一定的排斥性，在关键岗位上，非家族成员往往无法涉足， 人力资本在封闭的家族圈子里循环，任人唯亲，用人不公平，造成社会人力资本 的浪费从而不利于人力资本价值的发挥。家族企业这种以血缘亲情为本的用人理 念会让员工有一种寄人篱下的感觉，对企业缺乏主人翁的责任感和归属感。 （二）社会诚信制度的影响 由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长，一些法律规范尚未完全确立 和有效实施，人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期，尚存在某种程 度上的混乱，没有树立符合市场经济要求的义利观，反映了我国目前市场环境缺 乏信任机制。社会诚信意识的缺乏，导致企业主或家族成员不信任外人，害怕失 去控制，因而企业监管制度不健全的情况下，任人唯亲，重用亲信，忠诚度高的 人，从而防止信息不对称造成的道德风险。造成了家族企业在选人、用人、留人、 培训与评估上内外有别的局面。 （三）忽视企业文化建设 企业文化指的是企业在长期生产经营过程中凝结起的一种文化氛围、企业价 值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化 是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段，它是企业在长期生产经 营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业高层人员忽 视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用。企业文化是以“人”为中心的企 业管理理论，家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩，忽视 了人的精神素质的培养。 （四）人力资源激励机制的不健全 在家族企业内部，原创业家族成员往往兼有企业所有者和经营者的双重身份， 掌握着企业的最高决策权，执行权和监督权。即使，目前普遍家族企业任用职业 6 经理人负责企业的日常管理工作，但是受传统家族文化的影响，这些职业经理人 在许多家族企业中并没有实际的经营控制权。围绕家族血缘亲情而形成的企业核 心团队，生成了一个紧密的管理层，而这种管理模式制约着职业经理人职能的发 挥，在有关企业的产量，人员雇佣等日常工作方面很难有独立的决策权。于是职 业经理人在工作中没有足够的职权，不能及时掌握信息也很难有效地履行职责， 对职业经理人来说，难以取得企业的信任，英雄无用武之地，只好另谋他就，而 对企业来说难以留住优秀人才，造成了人才资源的浪费3(P5）。 三）改进家族企业人力资源管理的对策 （一）建立现代企业制度 现代企业制度最重要的特征之一就是产权关系清晰，所以权与经营权的分离。 而对于家族企业来说，所有权与经营权的高度统一，制约了其发展。只有建立起 现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，也使人力资源管 理工作有制度可以遵循，也使企业主有制度约束，这样才能确保其决策科学，以 推进企业的各项工作顺利进行。 （二）确立“以人为本”的管理理念 人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当作 “物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的 人本管理理念，尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参 与性，实现企业与个人的双赢。 透明的聘用制度的必须做到公开、公平、公正，让人才在平等的条件下竞争， 在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。要提供理想的 人才发展空间让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工 的积极性，只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼 此信任的关系，保障员工的个人利益才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不 断学习，更好地为企业服务。既有利于企业的效率的提高，又可以让员工在制度 的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。并且领导者要转变观念，真正重 视人力资源人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才 能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人 才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要 7 的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来 发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章 制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内 外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够 得到重视和采纳。 （三）加强企业文化建设 企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥 着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成 员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住 人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家 族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之 间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族 企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目 的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期 发展的资本。 （四）建立科学、有效的评估体系和约束机制，完善薪酬制度 首先、家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系， 在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的 行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理 和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金 入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。在大多数家族企业中，员工 还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它 可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工 觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现 利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企 业而言是必不可少的。1 提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很 珍惜这份工作，竭尽所能；2 薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照 各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；3 施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是 8 知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半 功倍的效果；4 在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平 的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设 （五）建立完善的培训体系 许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以 师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了 防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培 训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的 培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本 来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。 家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，选择培训 的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要，对员工进行职业生涯规划。 针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设 置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人 员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。企业可以 根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的 需要选择最合适的培训人才和科目。因材施教才能事半功倍。任何一项制度，离 开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。 三、家族企业要引进现代人力资源管理制度 当家族企业处于发展的初期和中期，家族经营管理是一种很有效的管理制度。 但随着家族企业的快速成长，家族式经营管理制度的弊端就显现出来，要实现企 业的可持续发展就必须引进现代人力资源管理制度。 一）必须实现“家庭决策权”和“经理人经营权”的分离 当前，大部份家族企业实际上是家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往 往取决于企业老板个人志趣、个人生活习惯、甚至是其个人行为方式的扩大，不 是真正意义上的企业。在引进职业经理人的过程中，家族企业管理的主题在于实 现由“家族式管理”向“专业化管理”的平稳过渡，此时，人力资源“治理”的 9 重点在于平衡家族成员之间以及家族和职业经理人之间的利益关系。而这就要求 必须实现“家庭决策权”和“经理人经营权”的分离。具体分为两个方面，一是 尊重家族成员的股东身份和决策权力，以维护家族利益；二是尊重职业经理人的 经营者身份和管理水平，以维护企业利益。 二）完善制度体系建设，实现法治管理 对家族企业来说，从人治管理到法治管理的转型，必须对制度管理体系进行 完善，完善制度体系建设，实现法治管理。对家族企业来说，从人治管理到法治 管理的转型，必须对制度管理体系进行完善。通过制度层次化的建设，让管理的 随意性和经验性的“人治管理”回归到规范化的“法治管理”轨道，从而使企业 部门与部门、环节与环节、人与人之间有了基本的约束，能有效减少组织冲突， 为企业的持续发展打下了良好的基础。 三）建立规范化与科学化的授权规则体系 家族企业发展到成长阶段，必须改变创业时期的非正规领导机制，把握住集 权和分权的尺度，建立规范化与科学化的授权规则体系。家族企业领导者通过明 确的授权和职业管理团队成员彼此之间的分工合作，来对企业实行专业化管理， 这样不仅能将经营者从大量的事务中解脱出来，更重要的是，能使员工感到被尊 重和信任，也满足了他们权力需要的欲望，进而使其更有责任心和参与感。 四、结 论 随着社会经济的不断发展，市场竞争的日益加剧，家族企业在获得更多机遇 的同时面临着巨大的挑战。其中，人力资源管理对家族企业的发展起到至关重要 的作用。家族企业中传统的家族式管理模式，使企业在人力资源管理中出现了许 多弊端。本文基于对当前中国家族企业人力资源管理的现状进行研究，分析家族 企业人力资源管理存在的问题，从观念、制度、战略等方面提出对策分析，对症 下药。 10 附 录 一、家族企业的概念 家族企业，顾名思义，就是以家族为基础，由家族创办、经营或所有的经济 组织。家族是一种基于血缘关系的社会组织，中国人对家族的理解是一个比较模 糊的概念，大到根据亲属原则组成的社群，小到父母子三角的家庭。家族可以理 解为由若干有血缘、亲缘、地缘等关系的合作人构成的团体。关于家族企业的定 义，最早由美国著名企业史学家钱德勒提出：企业创始人及其家族与经营者维持 紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资 源分配和高层人员的选拔方面。家族企业包括的范围广，种类多，涉及的因素也 很复杂。因此，家族企业的界定，国内外学者的理解侧重点不同，认识有很大的 差别。 集百家思想，成一家之言。综合国内外学者的研究成果，笔者认为家族企业 是指基于血缘、亲缘或地缘的联系，一个家族或数个结成联盟的家族拥有全部或 部分所有权，直接或间接掌控公司的经营决策权，并且能将这些所有权和控制权 合法传于后代的企业组织形式。家族企业人力资源管理即依据组织和个人发展的 需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、 制度、流程、技术和方法的总和。 所谓家族企业的定义，郭跃进（现为中南财经政法大学教授，企业管理专业 博士研究生指导教师） 。他认为，如果要在理论上表达得更为完善一些，可以将 家族企业分为广义的家族企业和狭义的家族企业。广义的家族企业指的是某一家 族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；狭义的家族企业则是指仅 为家族成员所有，并且为家族所控制的企业。在此定义下家族企业确实大多数都 是由创业者说了算的，没有一个很好的人力资源规划，本文就这种状况下对浙江 省的家族企业进行了研究。 二、家族企业的主要存在形式 虽然家族企业在世界各地普遍存在，但不少人常把家族企业和落后、缺乏竞 争力等词语联系起来，以至于很多企业家很忌讳将自己的企业归为家族企业，刻 11 意回避这一问题，在形式上淡化企业的家族特征。纵观全球，家族企业以多种形 式存在，从企业的规模、管理模式以及员工的构成来看，家族企业可以分为纯粹 的家族企业、泛家族企业、现代家族企业三类。 三、家族企业人力资源管理现状 家族企业是我国当前非公有制企业的一种主流企业形式。在这些企业当中， 既有家族作坊式企业或单一业主制企业，也有合伙制企业、共有制企业，还出现 了家族成员保持临界控制权的企业集团。无论是何种方式的家族企业，人力资源 在其中都起着非常重要的作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力 资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发 他们的潜能，来为企业服务。