A集团企业人力资源配置问题的研究

1 A集团企业人力资源配置问题的研究 目 录 1导论 研究背景及意义 . 3 1.1人力资源在知识经济中的地位和作用 . 3 1.2人力资源在发展知 识经济中具有决定性作用 . 4 1.3人力资源配置在企业发展中的作用 . 5 1.4本文的主要研究内容 . 6 2现代人力资源管理的模式 以人为本 . 7 2.1现代人力资源管理的概念 . 7 2.2现代人力资源管理的模式 . 7 2.2.1以人为本的人力资源管理 . 7 2.2.2科学的机制管理模式 . 8 2.2.3现代人力资源管理的方法 . 9 2.3人力资源管理的层次及职能 . 10 2.4国外人力资源开发管理模式对我们的启示 . 12 2.4.1企业通过培训提升员工人力资本 . 12 2.4.2爱立信的人力资源管理策略 . 13 2.4.3北电网络注重过程的考核 . 16 2.4.4赏罚有据的摩托罗拉 . 18 3 A集团人力资源配置的现状和存在的问题 . 22 3.1人力资源结构分析 . 23 3.2人事管理工作方式简单化 . 24 3.2.1缺乏科学的人才评价体系 . 25 3.2.2缺乏有效的业绩考核制度 . 26 3.3缺乏合理的人才流动 . 27 4建立科学的人力资源配置体系 . 28 4.1人力资源总体规划 . 29 4.2人力资源政策 . 30 4.2.1发展优势企业，创造就业机会 . 30 4.2.2建立效益型安置模式 . 30 4.2.3退出机制的建立 . 31 4.3建立内部人力资源动态管理体系 . 32 4.3.1人力资源动态管理工作流程 . 32 4.3.2动态管理关键环节说明： . 33 2 5 A集团人力资源管理方案设计 . 37 5.1人力资源选拔与配置 . 37 5.1.1人力资源选拔与配置的目的 . 37 5.1.2人员安置模式 . 37 5.1.3人才引进模式 . 38 5.1.4管理层选拔 . 40 5.2建立有效的激励约束机制 . 43 5.2.1改革薪资制度，建立有效的激励约束机 制 . 43 5.2.2建立绩效考核管理模式 . 46 5.3人力资源开发 全员培训 . 50 5.3.1培训的目的 . 51 5.3.2培训原则 . 51 5.3.3培训内容 . 51 5.3.4培训的实施程序 . 52 5.3.5员工培训中的责任划分 . 53 5.3.6培训评估 . 54 5.3.7员工培训方案设计示例 . 54 6结语 . 57 3 1 导论 研究背景及意义 1.1人力资源在知识经济中的地位和作用 随着知识经济的到来，世界各国对资源开发的中心 都正在 由物质资源开发向人力资源开发转移。这是因为人力资源在知识经济中处于基础性地位，人力资源的数量和质量将是未来社会经济增长和社会发展的关键。 知识经济 按国际经济合作组织以知识为基础的经济的报告中的定义，是指建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。知识经济是和农业 经济、工业经济相对应的概念，用以指当今世界上一种新型的、富有生命力的经济，是人类社会进入计算机信息时代出现的一种经济形态。实质上，它是以人力资源为依托，以现代科学技术为核心，以高科技产业为支柱，以不断创新为灵魂，以教育为本源的经济 【 1】 。 知识经济与传统的劳力经济，资源经济相比较，具有以下几个方面的主要特点 :知识经济是一种信息化经济、网络化经济、创新型经济、智力支撑型经济和可持续发展经济。 知识经济的基本特点决定了人力资源的数量和质量是经济增长和发展的关键因素。在 21 世纪，世界资源开发中心将由物质资源开发向 人力资源开发转移。因为，在知识经济中，经济的发展对资源的消耗由自然界的物质资源大量消耗转向对人力资源的消耗。人力资源在经济中的地位必然发生深刻变化，物化劳动在商品价值中的比重逐渐减少，活劳动特别是人的智力劳动在商品价值中比重逐渐增加；劳动者对非人力资本的依赖程度趋向弱化，对人力资本的依赖程度趋向强化。这既是人力资源开发的必然趋势，又是知识经济时代的重要特征。 知识经济的特征决定了投资于开发人力资源，培养高素质和具有创新能力的人才已成为社会财富增长的主要源泉。 21 世纪将是世界人类社会从工业经济迈向知识经济的时 代。这一时代人的知识和创新能力作为一项重要的生产要素进入到生产过程，在创造社会财富的诸种要素中，自然资源、物质资源、资金、机器设备及尚未受过教育培训的自然型劳动力，将不占主导地位，以人的知识和创新能力为特征的知识型劳动力则成为主要的生产要素，占主要地位，发挥重要作用。 资源泛指用于生产人们所需物品的各类投入要素，通常可分为物质资源 (自然资源和资本资源 )和人力资源。人力资源主要是指人才的数量和质量。在商品经济尚未充分发展，国际交换还不普遍的时代，一个国家的经济发展主要取决于它所拥有的自然资源的状况。在商品经济发 达、国际经济趋向于一体化的今天，自然资源状况对于生产力的影响作用已远没有过去那么大，而人力资 4 源，特别是掌握现代科学技术和懂得现代管理的人才，对社会生产力的发展产生着越来越重要的甚至是决定性的作用。 知识经济的特征决定世界经济竞争力的核心，直接体现在人力资源质量上的竞争。谁拥有高素质的人才，谁就会在世界经济角斗中取胜，谁忽视了人才，谁就会成为这个世界的弱者。重视人力资源开发，培养高素质的人才已成为国际社会的普遍共识，发展知识经济，提高人力素质已成为世界许多国家和地区的基本政策。他们认为知识和创新能力是世界经 济竞争最重要的优势，拥有较多高素质的人才，是一个国家综合国力的重要标志，是一个国家经济持续发展的生生不息的源泉。现实和历史证明，人力资源的开发和管理在知识经济中处于基础性地位。知识经济实质上是智力经济，支撑经济发展的基础和依托是高素质的人力资源。 1.2人力资源在发展知识经济中具有决定性作用 在知识经济中，人力资源作为一种能动的特殊资源，它具有生产性和创造性，是一切经济资源中最重要的资源。它代表着现代社会生产力发展的水平和未来经济发展方向，人力资源在知识经济中的基础地位与教育在知识经济中的基础地 位是一致的。人力资源在知识经济中的具体作用体现在如下几个方面 : (一 ) 人力资源是经济增长的决定因素。经济增长是指国内生产总值或国民生产总值在量上的扩张，长期以来经济界采用绝对指标和相对指标来衡量一个国家经济增长状况。所谓绝对指标，即国民生产总值或国内生产总值在绝对量上的增长；所谓相对指标，即用增长比率来衡量增长的速度。这两个指标虽然可以从绝对量和相对量上分别反映经济增长的水平，但是这两个指标不可能清楚地反映出各生产要素在经济增长中的贡献水平。当代，经济学界经过研究探索，已建立了经济增长模型，使人们能够清楚地看到人 力资源对经济增长的决定作用。经济增长模型一般采用三个要素，亦即资本、劳动力、技术进步，而资本又分为物质资本和人力资本。在这个中间，我们则能够看到人力资源在资本劳动力和技术进步中所起的作用。人力资本、劳动力、技术进步分别是人力资源不同侧面的表现，其量的多少、质的高低取决于人力资源的数量和质量。人力资源的素质尤为重要。人力资源是人口数量与质量的统一，是潜在人力与现实人力的统一。人不仅具有能动性、生产性、创造性，而且还是科学文化的载体。人力资源的素质包括多方面的内容，可归纳为思想素质、文化素质、科学素质、创新素质 、技能素质。高素质的极其丰富的人力资源则是经济增长的真正源泉和财富。对企业来说，人力资源的素质高低决定产品质量的优劣和劳动生产率的高低，以及投入与产出的比例。 (二 ) 人力资源结构是经济发展的决定因素。一个国家或一个地区经济发展，不仅表现为经济的增长，而且表现为经济结构的优化。经济学家在研究一个国家 5 经济增长时会发现两种奇特的现象 :一种是有些国家在某个历史时期表现为经济增长量的停滞或萎缩，但经济结构却得到了优化，不能说经济没有发展；另一种是有些国家在经济的量上得到了扩张，但经济结构畸型化，也不能承认经济得到了好的发展 。经济结构是否优化，成为衡量经济发展与否的首要因素。社会经济发展的现实和历史证明，经济结构是否优化不仅仅取决于本国的自然资源的禀赋，更取决于人力资源的结构是否优化。人力资源结构的优化不仅表现为静态上的人力资源结构能与经济结构保持协调一致和相对平衡，而且表现为动态上人力资源结构的变化与经济发展所需经济结构相适应。随着科技的进步和经济的发展，经济结构的调整也是不时出现的。然而，经济结构的调整往往是从调整人力资源结构开始的，如果没有相应素质的人力资源和具有一定弹性的人力资源结构，经济结构的演进速度必将受到约束。 (三 ) 人力资源是可持续发展的决定因素。 1993年 10 月，我国在世界上首先推出中国 21 世纪议程白皮书，对中国实施可持续战略作了详细论述，这表明了中国政府从理论上和实践上选择了可持续发展的战略道路。 1997年 9月 12日，江泽民总书记在党的十五大报告中再一次强调 :“我国是人口众多，资源相对不足的国家，在现代化建设中必须实行可持续发展战略。”可持续发展这一概念的内涵十分丰富，就其核心内容可概括为三点 :一是整体发展的观点、二是可持续发展的观点、三是协调发展的观点。具体来说，整体发展的观点就是强调地球是一个整体，资源、人 口、环境相互制约；社会也是一个整体，物质文明与精神文明相互制约。可持续发展必须是整体的发展，破坏了其中的某一部，其后果必将危及整体。可持续发展的观点，强调要把当代的发展与未来的发展结合起来，要求以未来发展的可能性作为制订当代发展战略的前提。协调发展的观点，强调可持续发展应当是人类与自然，发达国家与发展中国家，物质与精神协调与和谐的发展。如果人类对自然资源贪婪地掠夺而不顾其再生，资源枯竭了，必将危及后代的生存。由此可见，可持续发展的根本特征可以概括为 :经济、社会与生态环境三者统一的协调发展。三者能否统一取决于 社会活动的主体 人，亦即人类对可持续发展的认识程度，人力资源的素质，以及人对生产、生活方式的控制能力。 1.3人力资源配置在企业发展中的作用 对企业来说， 现代人力资源管理就是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。现代人力资源管理是一种更深入和更全面的新型管理形式。人力资源的开发、配置与管理，正越来越为企业管理者所关注。人力资源 6 越来越被视为最宝贵的资源，发达国家把人力资源管理提高到企业战略高度 来认识，人力资源部门的地位开始从执行层上升到决策层，对人事工作者的资格要求越来越高，人力资源管理被大学列为工商管理专业的必修课程。人力资源的管理已成为现代科技管理的重要组成部分。人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源开发。采取各种措施，激发企业员工的积极性，促进企业经济效益的提高。人力资源管理的内容 :有以下几项，一是员工的录用和调配。二是员工教育和培训；三是员工考核和激励；四是员工的工资福利，劳动保险；五是与之有关的职位分类定编定 员人力资源规划、人力资源评价以及企业文化建设。人力资源管理内容较多，影响亦深远 【 2】 。 现代人力资源管理的核心命题之一是解决组织中的人力资源配置问题，只有科学、合理的配置人力资源，才能在此基础上建立起来一个人力资源管理和开发系统。 人力资源管理包括人力资源预测、人力资源教育和培训、人力资源配置、人力资源开发和利用、人力资源投资和效益、人力资源评估以及人力保护等等诸多方面的系统工程，其核心概念是把人看成是一种资源，一项投资。只有这样才能将“尊重知识、尊重人才”变为现实，将人力资源的持久的竞争优势发挥出来，实现有 效的人力资源管理。逐步实现社会人力资源的优化配置 【 3】 。 1.4本文的主要研究内容 前面我们论述了人力资源管理在当今知识经济时代的地位和作用 ，以及人力资源管理对于企业发展的重要作用，但令人遗憾的是，事实上在现在的企业中，人力资源管理工作的开展所受到的重视程度和所发挥的作用都很有限，因此本文以某集团公司为例，分析了该企业的人力资源管理现状，在分析过程中我们看到，该企业所面临的一些人事问题，比如：就业压力巨大，如何选拔和配置人员、如何提高企业员工的整体素质等，也正是目前很多国有企业中所普遍存在的问题，而这些问题 目前已成为企业进一步发展的阻力，人的问题已成为企业领导人最为关注的问题之一。针对这些制约企业发展的问题，本文提出了一系列具体的解决方案，旨在建立一个较为规范的人力资源管理体系，让人力资源管理在企业中发挥其应有的作用，真正成为企业发展的推动力。 7 2 现代人力资源管理的模式 以人为本 在当代，无论从那个方面讲，人力资源都显示出对物力资源的优先重要性。正如党的十五大报告所指出的 :“我国现代化建设的进程，在很大程度上取决于国民素质的提高和人才资源的开发”，“发挥我国巨大人力资源的优势，关系二十一世纪社会主义事业的 全局”。随着社会主义市场经济、知识经济、信息经济的快速发展，在企业管理活动中加强人力资源管理具有十分重要的意义 【 4】 。 2.1 现代 人力 资源管理的概念 所谓人资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动 【 5】 。现代人力资源管理是一种更深入和更全面的新型管理形式。人力资源的开发、配置与管理，正越来越为人们所关注。 人力资源被视为最宝贵的资源，发达国家把人力资源管理提高到企业战略高度来认识，人力资 源部门的地位开始从执行层上升到决策层，对人事工作者的资格要求越来越高，人力资源管理被大学列为工商管理专业的必修课程。人力资源的管理已成为现代科技管理的重要组成部分。 人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源开发。采取各种措施，激发企业员工的积极性，促进企业经济效益的提高。人力资源管理的内容有以下几项， 一是员工的录用和调配；二是员工教育和培训；三是员工考核和激励；四是员工的工资福利，劳动保险；五是与之有关的职位分类定编定员人力资源规 划、人力资源评价以及企业文化建设。人力资源管理内容较多，影响亦深远。 2.2现代人力资源管理的模式 2.2.1 以人为本的人力资源管理 “以人为本”是现代管理的一个基本原则和理念，它强调的是人在组织中的主体地位和主导作用，进而强调要围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动。实际上，在社会主义市场经济、知识经济和信息经济时代， 人的实践创新能力这一人的核心本质 8 将突显出来 ，以人的创新能力为核心内容的人力资本也将在经济发展中发挥主导作用。从这个意义上讲，以人为本首要应当以人的能力为本，应当进一步把以人为本提升和落实 到以人的能力为本的层次上。因而，以人的能力为本是更高层次和意义上的以人为本。现代人力管理是以人为中心，它冲出了传统的人事管理的约束，不再把人看成是技术因素，而是把人看成是“具有内在建设性潜力”的因素，把人当做一种使组织在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘。现代人力资源树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源。在新的经济时期，知识日益成为决定企业生存和发展的重要资源。人作为知识的主人，作为企业知识资源的驾驭者，人的主动性和创造性调动和发挥的程度如何直接决定着企业的创新能力，最 终决定着企业的生存和发展。人力资源管理由于它是实现社会人力资源开发战略的重要环节，因此使它呈现出主动开发的特点，表现为一种策略的管理模式。人力资源开发的总目标是提高人的工作绩效。为此，其有二个具体目标，一为开发人的能力，二为激发人的活力。 2.2.2 科学的机制管理模式 1、 开发人的能力建立起科学严谨的员工培训体系。 包括职前教育、新员工培训、在职员工的职业教育工作等。培训的形式有职业培训、岗位技能培训、持续培训和就业技能培训等。确定有针对性制定培训计划 ,为培训提供较为充分的经费 ,并对培训的成效进行考核 ,把培训 的效果作为员工考核的内容。培训在某种程度上讲 ,是市场经济和知识经济时代的基础投资和基本建设。但由于培训开支往往数额较大 ,而且不能立竿见影 ,所以在一些组织 ,培训有时被看作一种负担 ,舍不得投入。实际上 ,从人力资本角度看 ,这是一种必要的长期投资 ,是管理工作中必要的成本。一方面 ,市场经济和知识经济已显示出人力资本在决定组织发展命运中的主导作用 ,这要求对人力资本进行管理 ,因而人力资本 (包括能力 )的开发实际上是对组织发展的前期准备和力量积累。它决定着组织是否有后劲 ；另一方面 ,培训在今天也是一种有效的激励和报酬。 2、 建立行 之有效的组织制度实施“制度开发” ,以最大努力建立一种使优秀人才脱颖而出的“鞭打慢牛”的用人机制和制度环境。这种机制环境。这种机制会使员工自觉去开发能力。实施“组织开发” ,以最大的热情为每个员工发挥其兴趣、爱好、个性和能力提供良好的组织环境、政治和文化氛围。实施“道德开发” ,以最高的标准提高人的道德素质 ,使员工愿为实现组织目标而尽心、尽责、尽力。 3、 建立多维的激励机制 人力资源管理的一项重要任务就是要建立一个有效的多维交叉的员工激励机制。建立起多维交叉的员工激励体系。根据员工的各种需求 ,采用物质激励与精神激励相 结合的种种措施 ,改善员工的工作和生活质量 ,激发和调动员工的工作积极性。首先、要建立 9 有效的人员配置机制。其次、要建立合理的报酬机制。第三、要建立有效的考核机制。第四、要建立有效的精神机制。管理者应从满足人的精神需要出发 ,尊重、理解和关心企业员工 ,以激发员工的上进心和积极性。 2.2.3 现代人力资源管理的方法 (一 ) 现代人力资源管理是全过程的动态管理。现代人力资源管理注重对人的动态管理 ,培训、就业、失业再培训、再就业 ,人才的选、聘淘汰、再选聘都是正常的不间断的事。人力资源的动态管理有利于企业获得急需人才 ,以求得人力资 源投资的最佳效益。同时也使员工有危机感 ,促使员工自觉加强学习 ,力求不断发展。对于失业的人 ,也会刺激他们重新充实自我 ,掌握应有的知识技能 ,以求再次获得就业上岗的机会。 (二 ) 现代人力资源的队伍管理各项人力资源管理活动 ,都离不开人力资源管理人员 ；人力资源管理人员素质的状况 ,关系到人力资源管理成效的大小。人力资源管理工作很多 ,负责不同业务的管理人员需要不同的知识和技能。负责招聘的管理人员必须了解有关学校的专业设置及教学质量的优劣情况 ,掌握应聘者联系的方法 ,能够以客观的测评手段或主观直觉 ,对应聘者的专业知识、能力及性格予 以判断和抉择。负责培训的管理人员则要了解企业最迫切的培训需要 ,找到培训所需的最好的教师、最好的教材、合理安排培训时间、地点及控制培训成本。负责工资福利的管理人员则必须会合理设计工资分配和福利待遇标准。人力资源管理人员只有具备上述特殊素质 ,才能很好地完成管理任务。因此 ,要加强人力资源管理队伍建设 ,引进优秀人才充实人力资源管理队伍 ,加强学习 ,提高业务知识和技能 ,提高管理素质。提高人力资源管理水平。综上所述 ,人力资源管理在我国还刚刚起步 ,为此 ,我们要进一步转变观念 ,坚持以人为本 ,重视人力资源开发 ,完善激励机制 ,坚 强企业文化建设和人力资源管理队伍建设 ,以实现从传统人事管理到现代人力资源管理的转变 ,适应社会和经济发展的要求。 人力资源管理在我国还刚刚起步，为此，我们要进一步转变观念，坚持以人为本，重视人力资源开发，完善激励机制，坚强企业文化建设和人力资源管理队伍建设，以实现从传统人事管理到现代人力资源管理的转变，适应社会和经济发展的要求。 搞好人力资源开发管理工作已成为我国企业提高核心竞争力的一个重要方面，因为人力资源具有以下的特性 【 6】 ： 10 1、 人能够主动地、有目的地、有意识地认识自然和改造自然，能在实践中最大限度 地发挥出劳动的热情和积极性，并通过意识对所采取的行为、手段及结果进行分析、判断和预测。因此人力资源具有主观能动性； 2、 人力资源的形成、开发、配置、使用受到时间的限制，具有时效性。这与自然资源不同，自然资源往往会随着时间的流逝而越发显得珍贵，人力资源如长期闲置或专业不对口，则会造成极大的人才浪费； 3、 人力资源是一种可再生资源，即具有再生性； 4、 人力资源是经济资源中的核心资源，是一切资源中最为宝贵的资源。由于有了人类的劳动，各种自然资源才成为经济资源，也正是由于有了高智能的人类，各种经济资源才能得到深层次的开发和充分 利用，从而发挥出更大的效益。我国目前的经济增长很大程度上是依靠消耗自然资源而推动的，近几年来，这种促进经济增长的资源消耗系数不仅没有下降，反而持续上升。如果国民经济继续按照这种资源消费型的方式增长下去，将会导致许多重要资源枯竭和生态环境的严重恶化。因此，我们必须通过技术进步、提高劳动力素质和规范劳动力行为来寻找一种新的既能推动经济按照预期的速度和目标增长，又能节约地使用我们有限的资源的经济增长方式。此外，随着知识经济时代的到来，人力资源作为经济增长的新支撑点已逐步被国际社会认同，高素质的人力资源对经济增长可 以发挥倍数效应。据美国经济学家测算， 1957年，物质资本投资增加 4.5 倍，利润只增加 3.55倍；人力资本投资增加 3.5倍，利润却增加 17.55倍，利润增加是人力资本投资的 5倍 【 7】 。在科技日益进步的今天，对高素质的人力资源的追求，即是要提高劳动者素质，增加劳动者的科学技术知识，提高劳动者的技能，以期构建经济增长的新基础。因此，在我国，推动未来经济增长的关键因素是人力资源，在各种资源中，必须优先开发人力资源。 2.3人力资源管理的层次及职能 现代企业的人力资源管理大致可分为三个层次，及策略规划、制度 规划和作业执行。这三个层次其实也代表了人力资源管理的不同发展阶段，可以体现出从传统的人事管理到现代人力资源管理的过渡。 在作业执行阶段，企业的人事管理的职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门。目前大多数国有企业的劳动人事管理基本就处于这个阶段。 11 制度规划阶段，大致可以看作是人事管理向人力资源管理 的过渡阶段。处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。但这些管理制度比较零散，“头痛医头、脚痛医脚”，不能建立起一套系统规范的人事管理体系。制度规划阶段的人事管理与传统的人事管理已经有了较大的不同，职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样，科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位也日益突显出来。企业的决策者开始认识到，“管人”的人事管理部门与“管钱”的财务部一样，是现代企业中必不可少的职能部门。为了和传统的人事管 理相区别，人事管理部门更名为“人力资源部”。现在很多大民营企业的人事管理就处在制度规划阶段。 策略规划阶段的人力资源管理的职能与以前的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合。“人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，“以人为本”的管理思想开始得以体现。实际上，策略规划阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能，即形成了策略规 划、制度规划和作业执行三个层次的完整的统一的人力资源管理体系 【 8】 。 如果把人力资源管理粗分为人员甄选、绩效评估、员工发展、薪资福利四大方面的话，那么各层次的职能参见下表： 人力资源管理层次与职能 策略规划 制度规划 作业执行 人员甄选 确认企业长期经营所需的人员特制，建立 HR预测工具 设计甄选工具，确认甄选工具的效度，拟定招聘计划 招聘工作管理、人员面试等 绩效评估 决定企业应强调何种绩效指标，及早确定具有潜力的员工 设计与薪资、员工发展相结合的评估制度，发展未来组织工作所需的评估工具 绩效考评的组 织实施、数据的收集、汇总、分析、反馈 员工发展 规划企业未来主要骨干的发展计划，确认组织发展所需的人才类别，建立事业途径 涉及企业发展系统，评估企业培训要求，设计培训课程及有关制度配合组织的发展 提供培训课程，执行工作教导，规划个人职业生涯 薪资福利 薪资与企业长期战 设计资福利制度 调薪、核薪、发薪 12 略结合 及日常福利等 2.4 国外 人力 资源开发管理模式对我们的启示 2.4.1企业通过培训提升员工人力资本 从我国国情来看，庞大的人口基数所蕴藏的人力资源数量很大，但高质量的人力资源很少。 这一方面是由于 我国教育资金投入的相对较少，另一方面也是由于作为用人单位的主体 企业，普遍缺乏对员工的培训。在国外许多经济发达国家，甚至七、八十年代后崛起的发展中国家中，成功的企业大多高度重视人力资源开发，不断通过培训实现管理人员和技术人员的知识更新，极力提高员工的素质和技能，并获得了较大的社会效益和经济效益，这些给我国的发展提供了可供借鉴的经验和启示。 在美国，成人接受继续教育的途径主要有高校 (大学、学院 )、社区团体 (类似于我国的社会力量办学 )、工矿企业和私立机构四个系统，它们有各自的特点和优势，在培训人才方面所占比例为 ：公司企业 50%，高校 24%，社区团体 20%，私立机构 6%。许多公司企业根据自己的生产实际办学，对员工进行技术培训。如美国的商用机器公司有36 万职工，国内 20 万，用于教育的费用一年达 7 亿美元。这种办学方式符合本公司、本企业的需要，所需费用较小，还可以节省时间，教师既可以从内部找，也可以到外面请，还购买高校所编制的录像、讲座等现代化教学设施。 企业家、工厂主和公司的董事们充分认识到雇员受教育的水平和掌握的技能是否能适应现代高科技社会的需要对于他们的经营、产品质量、工作效率和盈利关系极大。在招聘职员时，进行技术 和技能考核，择优录用。对于雇员来说，一方面接受更多的教育就意味更多的就业机会和更高的收入，今天的辍学者，就意味着是明天的社会遗弃者；另一方面，接受更多的教育需要更多的教育需要更多的投资，交学费预示着一笔投入，来年可以获更大的利润 【 9】 。 而在韩国大企业、财团也非常重视职工培训，纷纷采取选派本企业优秀人才出国深造，建立职工发展教育基金等措施，确保了职工教育更好地满足经济和社会发展的需要。 现在我国正处在迫切需要大量实用性人才的时期，企业有着最明确的需求目标，所以应尽快转变观念，开辟多种开发人力资源的有效途径 ，提高员工素质，促进经济的腾飞和远景目标的实现。 13 2.4.2爱立信的人力资源管理策略 自 1876 年爱立信注册“拉 .马 .爱立信机械修理”以来，爱立信已经经历了一百多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有 100，000 多名员工在 130 多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有 40%的移动电话接入爱立信网络，其 AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。爱立信产品要代表世界级的质量。在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是各项策略的基石。先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可 靠的保证。无论是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界电信业的领先地位。 爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。因此，人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。爱立信的人力资源政策独具特色： 星罗密布的人力资源网络组织 爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分 别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每 3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终 拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。 有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是： 管理者：人力资源管理的中坚力量 爱立信将管理者定义为业务经营者 +运营管理者 +能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。 14 为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重 视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。 充足的管理者及其他人力资源后备力量，来源于： 不断充实的爱立信“能力要素宝库” 人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。 爱立信认为，个人的素质（个性、信仰 、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。 公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。 能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相 关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。 为有效进行绩效管理，爱立信建立了： 完善的绩效评价系统 爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。 人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生 较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。 15 爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。 绩效评价有两部份内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团 队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占 60%和 40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了：“转换成本”策略，保留人才出奇招 为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。 薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手 段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。 影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。 爱立信对年度优秀员工或工作满 5 年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。 爱立信的用人哲学是“ 职业精神，相互尊重”。爱立信要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信： 给员工创造持续发展的空间 迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。 爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平 衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。 16 爱立信积极寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。 爱立信希望成为一个出色的雇主。每一个爱立信机构都必须发展和实施基于三种价值观（即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学籍此达到共同的目标。 爱立信不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。爱立信员工的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以便在这个日益变幻的世界上长期发展。 2.4.3北电网络注重 过程的考核 北电网络的考核 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（ Behaviors），另一个是绩效目标（ Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反 映，而是很多方面的反馈。 360 度考核 :除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是 360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 绩效评估 评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方 ，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。 北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力 17 市场情况。 绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括 该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（ Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。 岗位轮换 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络 在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（ Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。 我们是一个关怀员工（ caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为 People Manager，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景， 如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫 Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆 18个月或 24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家 都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如 18 必须在一个岗位工作满 18或 24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。 2.4.4 赏罚 有据的摩托罗拉 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个 人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（ SCORE CARD）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每 3 个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为 KEY WORK PARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到 360 度的平衡。 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入 团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前 25 名和后 25 名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 绩效评估流程： 19 摩托罗拉年终评估在 1 月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据 SCORE CARD 的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、 3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习， 到 5、 6月份会定下管理人才来。 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。 20 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘 ，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏， 2000 年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场， 发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。 员工发展 21 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664 人，女经理人数占到经理总数的 23%， 而且计划要发展到 40%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有 1377 名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在 8 个不同的事业单位。 22 3 A 集团人力资源配置的现状和存 在的问题 A集团自 1997年 1月 28日正式成立，以提高安置和经济两个效益为中心，经过“九五”期间的跨越性增长，现已成为拥有两亿多元资产、具有一定的创收能力和安置效益的集团公司。 A集团近年来取得了令人注目的 经济效益： 到 2000年末，企业资产总额为 31749万元，所有者权益 7441万元，多种经营收入 2.2亿元，实现利润 生产率达到 23756元 /人，集体职工年人均收入 7566元。与此同时取得的 安置效应 也非常明显 ： 安置了一大批主业家属子女就业，为保持主业的稳定和发展做出了贡献。集团公司职工总人数达 2303人，其 中集体工人数 1416人，接收主业分流 887人。 但目前面对国家电力企业体制改革的进一步深化和市场竞争的日趋激烈， A 集团正处在二次创业的关键时期，一方面 A 集团的行业分布主要以电力建设、电力器具制造为主，这些行业对主业的倚赖性较强，一旦“两网”改造工程结束，电力市场的相应萎缩将制约企业的发展；而资本积累缓慢，投资效益低下则是 A 集团面临的另一大困难。 面对机遇与挑战，进一步分析企业人力资源管理现状，看到企业 目前人力资源管理中存在的主要问题，总结如下： 问题 背景 现状 巨大的人员安置压力 A集团是一个安置型企业 企业 人员已基本饱和，再安置人员已成为企业发展的滞后因素，但来自外部等待上岗的人员队伍每年都有百名之众， 企业凝聚力较差 长期受主业计划经济管理模式影响 员工工作积极性不高，对企业发展缺乏关心 员工普遍素质较低 长期以来只能无条件接收、安置一些主业职工的待业子女和内部分流人员 专业文化素质有待提高，人员知识结构不合理，专业技术、高层管理人员都严重缺乏。 人力资源管理方式简单化 由于历史的原因，不合格员工的淘汰机制没有最终形成，冗员明显，生产效率不高。 人事管理的各个方面没有充分运用各类科学的工具和方法 ，在评价、考核、激励等方面缺乏客观性和有效性。 23 3.1人力资源结构分析 集团公司 2001 年在职职工总数为 1196 人，人员的职务结构、学历结构、年龄结构见下表： 表 1 专业技术干部技术职务结构表 技术职务 高级职务 中级职务 初级职务 其它 人数 2 38 69 1087 比例 0.17% 3.18% 5.77% 90.89% 专业技术干部技术职务结构图高级职务中级职务初级职务其它 表 2 员工文化程度结构表 学历 本科及以上 大专 中专 技校 高中 初中及以下 人数 12 152 105 48 475 404 比例 1.0% 12.71% 8.78% 4.01% 39.72% 33.78% 员工文化程度结构图本科及以上大专中专技校高中初中及以下 表 3 人力资源结构表 岗位 工人和学徒 工程技术人员 管理人员 服务人员 其他人员 人数 680 103 229 41 143 比例 58.86% 8.61% 19.15% 3.43% 11.96% 24 人力资源结构图工人及学徒工程技术人员管理人员服务人员其他人员 结构分析 1、 从表 1 看出，公司内部专业技术人员所占比例不足企业总人数的 10%，严重短缺， 2、 从表 2 看出，企业中大专以上学历仅占不到 14%，而且有接近 34%的初中及以下文化程度的职工，这与该企业长期以来作为主业的分流企业有关，吸纳接收了大量文化程度不高的人员，如不尽快通过专业培训改善这种人员素质普遍较差的现状，定会制约企业的发展。 3、 从表 3 的人力资源结构可以看出工程技术人员所占比例较少，这对于企业今后的发展非常不利。 由于长期以来 A 集团在人员的进入上一直处于比较被动的局面，只能无条件接收安置一些文化水平低下的主业职工待业子女和内部分流人员，一般来说，这些人员的 专业文化素质都不是很高，一方面知识水平有限（大中 专以上文化水平所占比例较低），而且人员知识结构不合理，因为各企业不是根据实际的工作需要来选择人员，而总是被动接受被分配的人员，这就造成了企业所真正需要的专业技术、高层管理人员严重缺乏，而素质不高、能力有限的人员却有一定富余，这种情况在企业发展初期，整体技术、管理要求不高的情况下，这些人员还能够适应，但到今天，企业的技术含量和管理水平已成为企业发展的重要因素，员工的整体素质也就对企业的发展影响重大。 另一方面员工的竞争意识和进取意识普遍较差，与社会上的人员相比，他们长期受主业计划经济管理模式影响，还有着浓厚的 来自国有企业的等靠要思想 ，工作积极性不高，导致企业凝聚力较差，对企业发展缺乏关心。 3.2人事管理工作方式简单化 目前的人事管理的各个方面没有充分运用各类科学的工具和方法，在评价、考核、激励等方面缺乏客观性和有效性。而且 企业的 人事 管理实际上一部分是档案管理员的工作，一部分是管家的工作，一部分是劳动保障工作，一部分是平息和解决纠纷的工作。从本质上讲，这些都不是在做管理人的工作。只是被动地在为其它部门作一些辅助性的工作。 25 3.2.1 缺乏科学的人才评价体系 长期以来，我们企业在选拔人才的过程中缺乏科学的人才评价 体系。随着市场经济体制的建立，现代人才测评方法同一些先进的管理方法一起被引进，在我国的东南沿海地区的企业人材选拔与配置过程中，已被广泛应用。实践证明，现代人才测评方法是选用高素质人才的科学方法，它是通过一整套试卷、面试、心理测试、实际操作检验、著作发明审查、业绩考核等一系列方式来衡量，评价人的思想品德、知识、能力、专业水平、身心素质的手段和方法。与传统的人才选用方法相比，有着鲜明的差异。 但是在我们内地，比如我们陕西省，在企业人才选拔与配置过程中，依然更多的采用的是传统选人方法。传统的人才选用方法是计划经济 体制的产物，在指导思想上重政治、重思想、重资历，轻素质、轻能力、轻业绩、轻实际。这两种选人方法在企业的人力资源管理中产生了截然不同的效果，最明显的现象是，一些在内地得不到管理者重用、自己也感到没有什么发展空间的人，到了东南沿海城市，却就做出了令人刮目相看的成绩，这与我们的没有利用现代人才测评方法来选拔人才不无关系。 现代人才测评方法，其指导思想是重视素质、能力和业绩的考查。着重考查人的实际领导与管理能力，实际工作业绩与经验，心理潜能，职业倾向素质等。这些因素是反映一个人整体素质的主要指标，是鉴别人才优劣的主 要标志。石家庄市 人才测评中心运用现代人才测评方法先后为政府机关、企事业单位招选中层领导、公务员和各类管理人员，并在这些管理人员和中层领导干部任职一年之后进行调查反馈，实践证明，现代人才测评方法确实能够选用高素质人才。 现代人才测评方法，采用定性与定量相结合的方法，具体方法的操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等是规范化、标准化的，克服了主观随意性。现代人才测评方法，特别注重考查人的综合素质、能力、实际工作经验、职业倾向素质。考查理解性、应用性题目多，逻辑推理题目多，注重考查运用知识、理论分析问题与解决问 题的能力，重点考查其创新意识和创新能力。职业倾向素质包括职业能力倾向素质和职业个性倾向素质。通过结构化面试、演讲、答辩、创造力测验、情景模拟、无领导小组讨论等方法，对其综合管理能力倾向素质进行测评。 由以上分析、对比，可知现代人才测评方法具有较高的科学性，较强的客观性，严密扎实的可靠性。它是一门科学，又是一门技术，也是一种职业，已经发展为各个行业选用人才的主要方法，在西方发达国家早已被广泛应用。 但就我国目前来看，现代人才测评方法并未广泛应用，更没有在各个行业建立一种现代人才测评制度，没有被各级政府作为干部与人事制度改革的重要内容。笔者认为，这应引起各级党委和政府的高度重视，仅仅靠有关专家和人才测评中心的力量是远远不够的，也不可能解决根本问题。 26 3.2.2 缺乏有效的业绩考核制度 造成业绩考核困境的原因，我们可以归纳为如下几点： 企业经营者不重视业绩考核制度。即使许多企业已经建立起了完善的业绩考核制度，但往往由于企业经营者固守集权式领导，不肯授权（大多数的民营企业往往存在这样的问题），不愿将考核结果作 多方面的应用（我们很多国有企业常常表现得很明显），业绩考核制度的实际执行效果大打折扣。这种为制度而制度，不是为管理而制度的作风，是业绩考核面临困境的“制度性”原因。 业绩考核标准设定的不合理。由于每个企业或部门的性质、规模、目标等条件各不相同，因此考核的项目也应该有所差异。然而我们的许多企业往往直接抄袭其他企业的考核表，或者是什么管理大全上的相关范例，没有充分考虑考核内容是否周密、适合或重复，各个部门一律通用、结果业绩考核的标准很难“一针见血”。当然我们也就很难确保这种业绩考核方式会有效！ 考核态度、 方法不当，导致考核结果失真。具体而言包括如下原因：（ 1）考核者不负责任。这要么是由于本身工作忙（通常只是借口），而委托他人进行考核工作；要么是由于即使再努力考核，也仍难免有疏忽或不公平之处为减少下属的“愤慨之情”，干脆采取了“轮流坐庄”的方式进行业绩考核。（ 2）官僚主义作风。这使得私谊大于公义、人情大于公务，以至于不能公平合理。 受评者对考核漠不关心，许多员工误解考核目的。事实上，考核会协助员工将工作做好。这些员工因而采取不服从或不合作的态度，他们常产生被“整”被“报复”的错觉，拒绝提供有关资讯、而无法关 注于工作方法、技木的的改进。 特权阶层的干预，使考核失真。特权阶层往往在进行考核时，自恃其特殊身份而作无理的要求，例如加薪、升迁等。而在另一方面，人力资源部门的人事考核人员又常常慑于权势，要么刻意逢迎，要么不依具实际进行考核，从而使考核制度丧失了其应有的权威性，并且打击了其他员工的工作士气。 考核标准已经过时。忽略工作的变化和员工的反应。由于时间、社会价值观或公司状况的改变，既定的考核流程、办法和标准将有可能不合时宜，如：考核的程序或方法是否合理？考核结果是否真正能够反应实际状况？考绩的运用是否适当？这些问题都可以从考核者或者被考核者的反应中察觉。 考核难以公平合理，造成偏差、误解。主要原因是：（ 1）技术上的困难 包括考核表的内容不当；考核标准不合理；考核的结果运用不当。（ 2）人力因素的困难 包括被考核者中特殊人物的存在；考核者的考核技术不够；考核者主观因素造成的不公平；被考核者未能表现出实际状况，以致造成考核者的偏差、误解。 正是上述原因的存在，才使员工的业绩考核步履维艰，困境重重。 淘汰机制未能形成。 27 3.3缺乏合理的人才流动 由于历史的原因，企业中不合格员工的淘汰机制没有最终形成，冗员的存在对生产效 率的提高起到了明显的负面作用。 实践证明以“铁饭碗”为代名词的非竞争性的就业制度，扼杀了人们奋发向上、积极进取的主动性，以“大锅饭”为特征的平均主义的收入分配制度，严重地挫伤了人们勤奋工作，勇于创新的积极性，以“ 单位所有制 ”为特征的劳动人事制度，强化了人们的依赖性、惰性。这样的体制，阻碍了人力资源的有效配置，浪费了人才，浪费了知识。 28 4 建立科学的人力资源配置体系 我们将 A 集团 人力资源配置的宗旨定为：“在合适的时候将合适的人员安排到合适的岗位” 。根据这一宗旨，我们来建立 A集团人力资源配置体系。 + 在企业规模扩大，资金实力提高状况下，企业内部人力资源的管理水平就成为企业发展战略实施的关键问题。为此，企业必须从人力资源角度进行战略准备。 我们深切的感受到 A 集团人力资源管理水平已成为制约企业发展的一个重要因素，制定一个切实可行的人力资源管理方案，积极培养高效率的管理团 队，提升员工素质，建立有效的激励机制已是当务之急。必须从现在起，建立一套人力资源动态调整重组机制，为未来发展储备人才，逐步改变 A 集团人力资源不利的现状。 面对 A 集团人力资源管理现状， 应从以下方面着手，逐步建立起一套规范的、实用的人力资源管理体系。 培训体系 进入人力资本市场 能力职务要求 能力符合职务要求 有能力，但不符合目前职务要求 能力职务要求 企业发展战略 员工能力评估 职务分析 组织结构设计 内部选拔 外部招聘 薪资、福利体系 人力资本市场调查 绩效考核 培训考核 人员配置计划 工作与人员匹配 脱产培训 管理培训、提升 在职培训、岗位指导gangweizhidao 人力资源重新配置 29 主题 解决问题的行动计划 行动目标 制定人力资源管理的总原则、总方针。 快速发展优势企业，创造更多的就业机会 建立挤进退出机制 实行效益型安置 创造社会效益，以企业发展带动就业 管理规范化、提高管理效率。 优化人力资源配置 人力资源动态管理 根据公司发展战略 ，调整组织结构； 分析现有人员素质结构，进行合理调整； 建立内部人员动态管理机制； 建立内部人才市场； 优化人力资源配置 部门编制、人才结构优化 人力资源能位匹配 人力资源选拔与配置人才选拔机制 人才引进政策 合理安置人员 人才引进 运用全面竞争的内部择优晋升，选拔管理层 优化人才结构、提高绩效目标后备人员数量保持 提升整体员工素质 保证公司战略的实施 激励约束机制建立 改革薪资与福利制度 建立绩效考核制度 人才流失减少 员工积极性增加 士气水平、绩效改进 人力资源开发 建立全员培训机制，提升整体 素质 制定员工职业生涯计划 优化调整人才素质结构 员工素质及绩效改善 人力资源开发 转变员工态度及作风 劳动关系计划 制作员工手册 实行参与管理，加强沟通 . 开展“我建议”活动 建立员工申诉程序 增加企业凝聚力，培养企业文化 干群关系改进 减少投诉和不满 4.1人力资源总体规划 A 集团的 企业发展战略目标是 以电力企业关联产品制造、电力设备建筑、安装、维护为主要业务发展方向，走规模化开发，创品牌之路，形成以电力产业为核心的优势产业链，同时积极发展食品加工和高科技农药，成为陕西省一流的电力产业集团。 以企业 发展战略目标为主导方向，制定企业人力资源管理的总目标、总方针合纵政策如下： 总目标： 为企业的发展战略的实施提供人力资源的保障 确定人事相宜的人员配置体系 培育以人为本，尊重个人的企业文化 建立科学的机构、岗位设置和职能划分 建立健全有效的激励机制和新陈代谢机制 30 高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本。 总方针： 保持现有人员数量，适当接纳安置人员。 提高人力资源总体素质和工作绩效 引进迫切需要的人才 总政策： 建立挤进退出机制，实现效益型安置 4.2 人力资源政策 将解决 A 集团目前最迫切解决的 问题，如就业压力大、人员素质较低、激励约束不足、人力资源配置效率低等，作为制定人力资源总体政策的出发点， 为建立 A 公司的效益型安置模式，优化企业人力资源配置，今后欲进入公司的 A集团及电业局职工的家属子女，主要包括大专以上毕业生、复转军人 ，都必须依据“ 公平竞争， 择优录用”的原则通过竞争进入 A 集团。 另一方面要建立挤进推出机制： 挤进机制：建立效益型安置模式 退出机制：引进市场竞争观念 4.2.1 发展优势企业，创造就业机会 只有企业走上良性发展的轨道，才有可能创造就业机会，否则以目前的企业的经营状况，生产 能力下降已导致在岗人员工作任务不足，更谈不上吸收容纳新的安置人员。 根据企业的发展战略，进行产业结构和产品结构的调整，提高企业的核心竞争能力，扩大市场份额，提高销售量，才是解决就业问题的根本途径。 4.2.2 建立效益型安置模式 改变长期以来无条件接收安置一些文化水平低下的主业职工待业子女和内部分流人员的现状，转变思路，建立效益型安置模式，明确企业的首要的经营目标是经济效益，要通过人员的安置为企业带来效益。 实现 效益型安置应从以下几个方面来进行： 31 1. 新进人员必须为企业带来业务的增长 ，主业职工待业子女和内部分流 人员是 A集团主要的安置对象，他们与主业上的人员有着密切的关系，这其中就蕴含着丰富的权力资源，我们应利用这方面的资源争取尽可能多的业务量。 A集团解决主业人员及其家属的安置问题，主业为 A集团提供相应的产品市场或工程量，通过关联交易实现业务量与人员就业之间的均衡。 2. 新进人员必须为企业带来资金的增长。 股份制改造完成后 ，按照全员吃股计划，新入职员工也应拥有南阳电力电器有限责任公司的股份，每人必须以现金形式购买基本股 1 万股。同时因其未在企业工作，没有为企业做出贡献，不享有配股的权利。 3. 引进高层次人才， 配合集团公司发展战 略和产业结构调整，应面向社会公开招聘企业所需要的高级管理人才和专业技术骨干，在企业的用人机制中引入外部市场竞争机制。一方面引进企业急需的高级人才，一定程度上缓解企业的人才危机；另一方面给企业内部带来新的“人气”，也给企业原有人才一定程度的竞争压力。 4.2.3 退出机制的建立 为打破 长期以来 A 集团的职工在主业计划管理模式下形成的吃“大锅饭”的观念，在企业内部引入竞争，通过建立合理的退出机制来实行人力资源的动态管理。 1. 本次股份制改造过程中，不愿购买基本股股票的现有员工视为自动退出企业。如确实购买股票有困难的员 工可视具体情况另行讨论，或采取其他方式帮助其解决困难。 2. 通过建立人力资源的蓄水池，来实现 A 集团内部人力资源的合理流动，以优化人力资源配置。在依据岗位与人员相匹配原则重新进行人力资源配置的过程中，用工单位有权将与原岗位不相匹配的人员名单提交人力资源部，经人力资源部严格审核确定后，这些人员即进入 A 集团内部人力资源市场，他们将参加由人力资源部安排的专业技术课程的学习，学习时间为半年，期间由原用工单位支付其基本工资。学习结束后进行培训考核，考核合格者在集团公司范围内重新安排工作。以后公司将在业绩考核中实施末位淘汰制 ，每年度业绩考核不合格的人员自动进入内部人力资源市场，经培训后重新安排工作。对于连续三次安排工作后均不能胜任的员工公司会最终将其辞退。 建立退出机制的目的是为了让员工树立竞争的观念，以提升企业的核心竞争力。人力资源市场建立的目的是为了为岗位培养适合的、称职的员工，而并非淘汰大批的员工。 A 集团目前大多数的工作岗位技术含量并不是很高，建立人力资源市 32 场给原本与工作岗位有差距的员工提供了三次提升自己的机会，员工经过努力应该都能胜任所在岗位的工作。 对不愿购买股票行为的约束是为了推动股份制改造工作的进行，通过产权的 明晰，优化管理体制；通过全员持股，增加企业的凝聚力，这些都是有利于企业长远发展，有利于员工个人利益的改革措施。 4.3建立内部人力资源动态管理体系 目前的 A 集团缺乏合理的人员流动，依然沿用的是主业的计划管理模式，这已不再适应市场化竞争的要求，因此迫切需要通过建立人力资源动态管理体系，来优化 A 集团内部人力资源配置，实现 A 集团内部人力资源的市场化配置，增强职工的危机感和竞争意识，促使职工努力拼搏进取、好学向上。 内部人力资源动态管理办法的核心是建立企业内部的人力资源市场及市场供求机制、竞争机制和淘汰机制。旨在树 立员工对自身作为人力资源的新价值观，培养员工对于企业人力资源市场的正确认识和理解，并使员工能正确面对、接受和适应企业的人力资源市场机制 【 10】 。 4.3.1 人力资源动态管理工作流程 连续三次上岗 考核不合格 连续三次业绩 考核不合格 不合格 合格 招聘 岗前培训 /脱产 培训 上岗考核 待岗：进入 人力资源市场 重新分配工作 工作需求计划 内退 解除劳动合同 业绩考核不合格 退休 业绩考核 业绩考核合格 试岗 与原工作部门 解除聘用合同 正式上岗 33 4.3.2 动态管理关键环节说明 1. 工作需求计划 各部门因工作需要需增补人员时，依可能离职率及工作需要，以下属企业、部门为单位提出“人员增补申请书”，增补人员申请一般每年可向人事部呈报两次， 时间为5 月底和 11 月底。特殊人才（高级管理人员、高级专业技术人员）的需求可随时申报。 属 A 公司及电业局职工的家属子女，包括大专以上毕业生、复转军人，凡希望进入 A 集团公司工作的，应在工作分配前到公司人事部进行登记，如实填写“就业登记表”，就业申请登记工作一般每年进行两次，时间为 5 月上旬和 11 月上旬。 2. 招聘 人事部核准各单位提交的增补人员计划，上报集团公司董事会，董事会批准后，确定当年人员补充计划，并向登记就业的人员通报当年准备补充的岗位名称、人员数量以及各项要求条件。同时通知公开招考时间。申请就业人员可自由 自由选择报考职位，填写考试报名表后交于人事部。人事部认真审核报名应考人员之资格， 考前将考试有关事项通知符合应考条件的人员，包括考试科目、时间地点等。新进人员甄选成绩的评分标准分笔试、面试两项，其成绩分比例视甄选对象及实际需要由各甄选委员会制定，但口试成绩不得超过总成绩的 40%。 各甄选主办部门于考试成绩评定后，应将各应考人员成绩及录用情形填报总经理及董事会，董事会审批通过后即通知录取人员报到。备取人员除以书面通知列为备取外，并说明遇有机会得依序通知前来选补。 3. 岗前培训 /脱产培训 对新招聘的人员由人事部统 一组织进行组织文化、组织和人事管理的有关规章制度、组织政策和其他的职前教育工作；由人事部安排统一进行上岗前的职业技能、工作标准培训等。同时由用人单位负责对其进行工作技能、工作标准上的干中学式培训。此部分培训的考核方式、标准等由用人部门制定 。 4. 上岗考核及试岗 34 岗前培训 /脱产培训结束后，由人事部组织进行上岗考核。员工经上岗考核通过后，到新岗位正式工作或重新上岗前必须经过三个月时间的上岗考核期（或职前教育期），对期末综合考核合格者发给个人上岗证或上岗通知；连续三次上岗考核不合格的人员将退出企业，方式为解除劳动 合同和内退。新进人员均应先行试用 40 天。试用期间应由各企业、部门参照其专长及工作需要，分别规定见习程序及训练方式，并指定专人负责指导。 新进人员试用期满后由各该负责指导人员或主管于“新进人员用申请及核定表”详加考核（大专以上人员应附实习报告），如确认其适合则予以正式任用，如认为尚需延长试用得酌予延长，如确属不能胜任或经安全调查有不法情事者即予辞退。 5. 上岗 试岗期满，具备下列条件者方可上岗： 1、 遵守公司的各项规章制度，服从领导、服从分配； 2、 具有一定专业的文化水平，身体健康； 3、 具有相应岗位专业知识； 4、 有一定的组织纪律观念和一定的业务技能； 5、 经技术考核、达到本岗位上岗条件，可参加竞争上岗。 6. 业绩考核 人事部门和员工所在单位部门领导共同负责对员工的工作表现和工作业绩进行评估和分析，作为员工薪资和岗位晋升的依据；连续三次业绩考核不合格的人员将退出企业，方式为解除劳动合同和内退。具体业绩考核办法详见 A 集团公司业绩 考核 方案。 7. 待岗 内部人力资源市场是一个人力资源的蓄水池，用来暂时安置那些不能符合原岗位能力要求的员工，经人力资源部严格审核确定后，这些人员即进入 A 集团内部人力资源市场，他们将参加由人力资源部安排 的专业技术课程的学习，学习时间为半年，期间由原用工单位支付其基本工资。学习结束后进行培训考核，考核合格者在集团公司范围内重新安排工作。 待岗人员的条件： 1） 年度考试考核不合格的人员； 2） 不胜任本岗位工作，不能按时完成本岗位所规定的各项任务者； 3） 对工作不负责任，不服从工作分配的人员； 4） 经常迟到、早退的人员； 5） 违反操作规程，造成责任事故，给企业造成经济损失的人员； 35 6） 汹酒闹事，打人骂人，影响正常工作秩序，严重违犯劳动纪律者； 7） 被公安机关劳动教养人员； 8） 违反计划生育政策者 (超生超育按计生有关规定执行 )； 9） 受到党内开除 党籍和行政记大过处分的人员。 待岗人员的重新试岗条件 ： 1） 通过参加各类培训 (包括转岗培训 )，经考试、考核符合本岗位上岗条件且有相应岗位者； 2） 经单位对其上岗资格进行审查合格者； 3） 有特殊贡献且有相应岗位者。 待岗人员的管理 ： 1） 待岗人员由人事部统一管理，定期组织他们参加岗位培训、专业培训和政治学习，关心他们的进步和生活，不得歧视和放任不管； 2） 待岗人员必须严格遵守本单位的 切规章制度，按时上下班，服从领导、听从指挥； 3） 待岗人员要积极参加各类培训，包括转岗培训，经培训考试考核达到试岗条件考可参加岗位竞争、 试岗、上岗； 4） 职工待岗要建立严格的审批手续， 要符合待岗条件；二要集体研究决定(指二级单位的班子及职工代表 )：三要及时上报集团公司；四要为其重新上岗提供机会； 5） 各二级单位 (用人单位 )要切实制订出适合本单位实际的考试考核办法及待岗人员管理办法，定期组织对待岗人员进行考试考核。 待岗期限为 3 个月，待岗期满经考试考核符合试岗条件且有相应岗位者可进行试岗。侍岗人员在待岗期停发工资、奖金和一切津贴、福利， 8. 内退 内退是用来安置那些不能符合原岗位能力要求的员工，经三次业绩考核不合格的员工可以内退；内退人员在 到达正常退休时间前享受内退人员待遇，内退人员每月由原所在单位发放基本工资。 9. 解聘与解除劳动合同 职工下岗或辞职均需提前 1 个月通知员工本人或企业人事部，以便于员工和企业都有自己持续发展及有关事宜的准备时间；解除聘用合同的员工可进入企业人力资源市场重新进行岗位应聘、职前培训和上岗考核工作。一年内连续三次上岗考核不合格者与公司解除劳动合同；第十三条 对于解聘员工，无论是属于公司辞退的，还是自己辞职的，均需注意做好以下方面的工作： 10. 离职移交工作 36 确保原岗位的新接任者完整而清晰地接手工作； 11. 解除劳动合同与解除聘用合同 解除聘任合同的员工依然可以保持与企业的劳动合同关系，还可以进入企业人力资源市场进行重新配置和选择，人力资源部保留其人事档案，公司继续发给其基本工资，代缴养老保险等。并允许其再进行企业的应聘工作和职前教育，允许其重新进行上岗考核；解除劳动合同的员工实际上已经不属于公司员工，人事部也不必保留其人事档案，该员工也不再享受公司的基本工资、养老保险等，但依然可以选择进行公司的招聘工作。 37 5 A 集团人力资源管理方案设计 在人力资源管理的总体框架下，以解决企业实际问题为出发点，设计了一系列具有可操作性的人力资源管 理方案， 5.1人力资源选拔与配置方案 5.1.1 人力资源选拔与配置的目的 企业人员录用源于以下八种情况下的人员需求 【 11】 ： 缺员的补充： 突发的人员需求 为了确保企业所需的专门人才 企业的管理层需要扩充之时 预选企业的经营者之时 企业对组织有所调整之时 为了使企业的组织更具活性化，必须导入外来的经验者时。 企业人事录用为企业发展储备人才 分析 A 集团的人力资源现状，我们可以看到目前 A 集团的人员的进入分为三个层次：普通的人员安置，技术人员和管理干部的引进，中高层管理干部的选拔。应当区分开这三个层次，采用不同 的人事政策。 5.1.2 人员安置模式 各部门因工作需要需增补人员时，依可能离职率及工作需要，以下属企业、部门为单位提出“人员增补申请书”，增补人员申请一般每年可向人事部呈报两次，时间为5 月底和 11 月底。特殊人才（高级管理人员、高级专业技术人员）的需求可随时申报。临时工由各部拟定需要人数及工作日数呈经理核准，并于每月 5 日前将上月份人员增补资料列表报送人事部。 属 A 公司及电业局职工的家属子女，包括大专以上毕业生、复转军人，凡希望进 38 入 A 集团公司工作的，应在工作分配前到公司人事部进行登记，如实填写“就业登记表”， 就业申请登记工作一般每年进行两次，时间为 5 月上旬和 11 月上旬。 人事部核准各单位提交的增补人员计划，上报集团公司董事会，董事会批准后，确定当年人员补充计划，并向登记就业的人员通报当年准备补充的岗位名称、人员数量以及各项要求条件。同时通知公开招考时间。 申请就业人员可自由自由选择报考职位，填写考试报名表后交于人事部； 人事部认真核对报名应考人员之资格，对不合报考资格或认为不拟采用的情况者，应即将报名的书表寄还，并附通知委婉说明未获初审通过之原因。 新进人员公开招考时应由人事部门筹组甄选委员会办理有关下列事项 ： 考试日期、地点 命题标准及答案。 命题、主考、监考及阅卷、人品及工作分配。 考试成绩评分标准及审定。 其他考试有关事项的处理。 公开招考前由人事部将考试有关事项通知符合应考条件的人员，包括考试科目、时间地点等。 新进人员甄选成绩的评分标准分笔试、面试两项，其成绩分比例视甄选对象及实际需要由各甄选委员会制定，但口试成绩不得超过总成绩的 40%。 各甄选主办部门于考试成绩评定后，应将各应考人员成绩及录用情形填报总经理及董事会，董事会审批通过后执行。 对于拟录取的人员，主办部门应通知申请部门填写“新进人员试用申 请及核定表”，大专毕业以上人员总经理核准，并列表转报董事会后，即通知录取人员报到。备取人员除以书面通知列为备取外，并说明遇有机会得依序通知前来选补。对于未取人员除应将原书表检还外，并附通知委婉悦明未录取原因。自登报招考至通知前来报到的期间原则上不得超过一个月。 5.1.3 人才引进模式 申请聘雇手续 39 招聘员工的部门在确认并无内部横向调职的可能性，向人事部门递交书面申请表，并附上需招聘职位说明书，职位说明书的资料可通过工作写实和经验座谈的方法获得。 人事部详细审核申请职位之工作性质、等级等事项， 如同意其申请，应先在本企业内发布招聘广告，当确定本企业其他部门并无适当人选时，方可在企业外部刊登广告，并应及时将信息反馈给用人单位。 公布招聘信息 人事部刊登外部招聘广告时需注意以下数点： 广告设计应突出企业徽志； 需依据用人单位提供的职位说明书拟定广告的内容； 广告设计需使用鼓励性用语； 广告须说明征聘的岗位、人数及所需的资格条件，并注明待遇； 如需招聘科技人员，宜在学术性较浓的报纸刊物上刊登广告，其他类别人员的招聘也须如上有针对性地利用新闻媒介，为企业节省开支。 初步甄选 应聘人员填写求职表后交 于人事部，求职表是企业初步甄选的手段之一，目的在于获取应聘人员的背景信息，对不合要求者加以淘汰。 初步甄选性会见在应聘人员填写求职表时进行； 就业测试 就业测试是初步甄选的最后一个环节： 对于技师、技术工人、打字员、等类人员，由于其所担任工作属技术性工作，故应进行实地操作测试； 对于应聘高级职位的人员，可用审查其著作、发明，或核查其学历、经历，以鉴定其资格。 面试 （一）组成面试遴选小组 面试遴选小组成员由以下三方人士组成： 用人部门代表。 人事部专门人员。 独立评选人。独立评选人应对该职 位的工作有深切了解及有密切工作关系。 （二）面试方法采取合议制面试（也可采取阶段制面试），用人部门主管的意见起决定作用遴选小组其他成员的意见起参谋作用。 （三）根据招聘职位的职位说明书设计面试评分量表。 面试评价要素共分以下十九项： 仪容；人生现、社会观、职业观；职业生涯目标；人格成熟程度（情绪稳定性、心理健康与心理掩饰性等）；个人休养；求职动机；工作经验；相关的专业知识；语言表达能力；思维逻辑性；应变能力；社交能力；自我认识能 40 力；支配能力；协调指导能力；责任心、时间观念与纪律观念 ；分析判断能力：考察其应变能力及决策能力） （四）面试的实施及结果反馈 面试过程中面试遴选小组成员应填写面试记录表，表明对应征者的评语及结论。 全部面试装束后，遴选小组成员应讨论对各应征者的意见。当小组成员未能达成 一致结论时，由用人部门代表拍板。评价结果应填写在面试培果推荐表上，送达用人部门主管及人事部备案，作为下一步行动的依据。 5.1.4 管理层选拔 企业未来的赢利能力集中表现在以总经理为核心的公司管理层的执行力度上，因此组建一个得力的 领导班子 是企业未来成败的关键。应当 通过严格、科学的考核， 选拔出德才兼备、懂经营、善管理的人才，主持企业日常生产，以保证 企业的发展战略、经营策略和各种计划得以实施 【 12】 。 选拔的原则 A 集团中高层管理人员及所属各企业高层管理人员经营者的选拔及聘用均应依据“公平竞争、职适其能、能上能下、合理流动”的原则。 管理人员选拔过程中，应注意以下方面： 以企业的利润最优化为工作目标 个人的道德素质高； 在整个大环境下，能够有效管理自己的人员； 在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括 最好的效果、最低的成本、最快的速度 ； 在复杂的市场竞争中有独立做出判断的能力，拥有对未来部确 定性的博弈能力，能够创新，大胆推动一些项目，进行创新改革。 选拔的方法 优先在集团范围内公开招聘，通过营造一个公平的市场竞争环境选拔出合格的管理班子。如在集团范围内不能聘用到合适的人员，可采用外部招聘。 工作职责划分 考核领导小组：由 A 集团公司主要领导，电业局相关部门领导组成。负责对被选拔人员的考评工作。 考核工作小组：由 A 集团人事部、办公室、政工部等部门领导组成。负责对被选拔人员的考评工作。 41 人事部：主要负责企业的管理层选拔工作中的资格审查、组织协调等工作 选聘的程序 1. 成立选拔工作领导小组和工作考核组，确 定参与选拔工作的领导的名单； 2. 根据公司整体发展战略，制作所招聘职位的职务说明书，明确其工作职责、所必备的知识结构及工作能力等任职条件。 3. 在集团公司范围内公开公布招聘职位的录用条件及有关事项。 比如： 1) 认真贯彻执行党的路线、方针、政策和国家法律法规以及集团公司的决议、规章制度； 2) 熟悉竞争岗位职务的业务，有高度的责任感、较强的事业心、组织指挥能力，作风民主正派、清正廉洁； 3) 大专或相当于大专以上学历，具备拟任职位的相关专业知识和管理能力； 4) 45岁以下，身体健康。 4. 应聘人员向集团公司人事部提交应聘申请书，交验有关证 件（学历证书、技术职称证书、任职资格证书等），填写 工作自我鉴定表和 管理层人员情况调查表。 5. 资格审查：人事部对应聘人员进行资格审查，审查结束后公布符合条件的入选人员名单。 6. 素质测评：考核小组通过运用各种量表，综合考察分析应聘人员素质结构。按一定比例确定参加面试的人选后公开公布。 量表包括 :综合工作能力考核表、综合素质考核表、综合管理能力考核表等。 7. 面试测评：评委由考核小组和领导小组成员组成，面试时，要求应聘者在规定时间内逐个陈述本人的工作简历、主要政绩及担任管理干部后的设想等。评委通过应聘者的陈述测评其工作能 力、知识面、思维条理和举止仪表，当场独立打分； 8. 论文评审：评委由考核小组和领导小组成员组成。如应聘者中有非本企业工作人员，则由人事部首先组织应聘者考察企业情况，了解问题，考察后应聘人员根据要求写出论文，限时送交评审。论文评审的指标是论文重点是否突出，措施是否对路，是否简明扼要而又切中要害。 9. 公开答辩：评委由考核小组和领导小组成员、企业职工代表和专家组成。答辩内容可包括自述施政纲领、回答问题等，评委从答辩人的应聘指导思想、管理建议、施 42 政方案可行性和系统性、思维条理、举止言语等方面打分。 10. 综合以上各考核项目综合 得分，按成绩最后确定考察对象。 11. 组织考察：由考核组到考察对象原单位进一步从德、能、勤、绩、廉政五个方面进行考察，并综合打分； 12. 根据组织考察结果，结合综合测评成绩及任职条件的要求，全面衡量后由集体讨论决定任职人选； 13. 集团公司领导与入选者签订目标责任书。 14. 入选者走上新的领导岗位，组建管理团队。 附：考核项目综合评分表 考核项目 考核方法 考评者 得分 满分 工作能力 综合管理能力考核 表 人力资源部 +上级主管领导 20 工作潜力 职员综合素质考核 工作潜力考核表 人力资源部 上级主管领导 10 面试测试 面试 考核小组 +领导小组 10 论文评审 提交论文 考核小组 +领导小组 20 公开答辩 答辩 考核小组 +领导小组 +职工代表 +专家 20 组织考察 原单位实地考察 考核小组 20 合计 100 43 5.2建立有效的激励约束机制 5.2.1 改革薪资制度，建立有效的激励约束机制 原来单一的劳动分配制度，不能对员工产生有效的激励，大多数企业全员的工资收入与本企业的整体效益无关，大家还习惯于吃“社会主义的大锅饭”，不管效益高低，工资、奖金、福利都不能少于主业人员，这不但造成企业人员成本过高， 经营困难的局面，更重要的是，导致员工的切身利益和企业的整体利益之间关联度降低 【 13】 。本次咨询活动中我们对此感受深切，在改制企业动员大会上，我们看到的是员工对于企业改制这一关系自身利益的问题并不很关心，好像企业的发展是集团和企业领导的事情。 目前 A 公司多数企业实行的薪资制度是参照主业的薪资体系，这样就造成了与主业攀比的思想，不管自己企业的经济效益如何，不管自己的实际贡献大小，都要求自己的工资、福利水平 不能 低于主业职工，在这种情况下，企业为此承担了较高的人力成本，却未能通过薪资制度队员工起到应有激励作用。一些 单位已经进行了一些改革，比如实行与销售业绩挂钩的工资等，情况就有了较明显的改善，因此我们应从集团公司总体出发，制定一套新的薪资与福利制度。 科学的薪资报酬体系是应成为企业内部人力资源市场的人力资源价格体系，要形成企业内部的人力资源定价模式，实现企业的人力资源会计制度，合理体现员工的价值实现，体现效率、兼顾公平。 薪资制度的基本要点 体现保障、激励、调节三大职能 体现劳动的四大要素：技能、责任、强度和条件 充分考虑市场决定机制 科学、合理、有效的薪资结构 合理确定企业各类人员的薪资水平、处理好企业内部分配关系 建立相应的配套制度 ：用工制度、考核制度、晋级增资制度 薪资设计应遵循以下原则 具有外部竞争性：使企业的员工薪资水平与同行业其他公司的薪资水平相比较具有相对竞争力。这种相对竞争力是通过企业合理的薪资结构、有效的绩效奖励、良好的福利和工作条件，以及极具吸引力的培训机会综合形成的。 44 具有内部公平性：使企业内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的薪资水平相互协调，使员工对组织的个人贡献与所得到的薪资相匹配，按劳按资分配，按贡献（绩效）按能力分配，体现公平、公正和公开。 具备有效激励性： 即使薪资体系的设计符合本公 司各类员工的生活保健需求和绩效期望，从而使其对员工的工作行为能够真正产生激励作用。 具备有效管理性：即通过对薪资体系的管理，使公司的人力成本趋于合理化，人力资本价值实现最大化，保障公司的市场竞争力；并使员工理解和支持公司的薪资体系和薪资政策，从而达到公司的管理目标。 薪资制度的基本政策 A集团的工资水平目前处于中档次。今后将随着经济效益的提高逐步提高。 薪水的标准的根据职位划分，与工作业绩相关。 薪水由固定工资和可变动的工资组成， 奖金为每季度发放。以业绩作为奖金考核依据。 对工资进行市场调查，保证不 低于市场平均水平，及时调节。 薪酬福利结构 对经营者实行年薪制 ： 在市场型企业中推行经营者年薪制，完善激励约束机制，逐步使经营者的年薪收入与企业的经营难度、经营业绩和经营风险对等， 工资结构化改革 改制企业资本风险收入： 为鼓励员工积极参与企业的股份制改造，在本次实施改制的三家企业中，将实行一定的资本风险津贴 增加销售奖励工资 ： 配合集团公司全员营销体系的建立 ，鼓励全体员工利用各种渠道为企业开拓市场。集团公司将对销售企业产品、为企业联系工程的员工发放一定比例的销售提成工资。 设立培训基金： 培训会给企业发展和个人发 展都带来巨大的收益。但是 A集团的现有员工对此的认识并不深刻，内部职工受长期沿用主业的计划经济管理模式的影响，普遍缺乏竞争的压力和自我提升的意识。所以现在应实施一些鼓励性的措施来推动员工通过参加培训来提升素质。在职工工资中划出一定的培训基金，不直接发放给员工，而是专门用于员工参与培训课程的学习。 45 设计薪酬体系如下： 基本工资 现金部分 奖金 销售奖励工资 资本风险收入 住房基金 福利部分 失业保险 保险 养老保险 医疗保险 假期 培训 专职培训 业余培训 应该重视发挥福利的激励作用，在带给员工安 全保障的同时，也要注意强化员工的危机意识、风险意识和竞争意识，注意在福利中体现公正而不是平均。 A. 将员工福利结构化，分为基本福利和特殊福利两部分（即员工福利 =基本福利 +特殊福利），基本福利为作为员工共有的安全保障部分。特殊福利为与其工作和职务挂钩的激励部分，并在员工的工作分析和职务说明书中应该有所体现，其主要作用是激励其长期服务企业的行为； B. 将员工福利工作纳入更加规范化的管理中。例如人力资源部应该有一个系统的员工福利说明书，让所有员工知道他已经和可以享受到的福利。关于每年员工的福利设计和支付也应该有系 统的目标、计划、监督和最终的统计汇总等； C. 应该看到，目前企业员工福利倾向有增长的趋势。故福利管理上也应该有不断创新的做法。福利不等于一视同仁、旱涝保收，员工所享受的福利也应该与其工作期间身心的付出程度、承担的风险大小相符，特别对于高级经理人员和专业技术人员的福利创新上应该下些功夫，以便稳定此类人员，解决其后顾之忧，使其能更全心全力地为公司鞠躬尽瘁。例如在美国企业中高级经理人员通常享有三种特权：即“金 46 色降落伞”、增补退休福利计划和关键经理人寿保险单。 5.2.2 建立绩效考核管理模式 绩效考核管理就是以最大的绩 效为目标，通过对员工的工作表现和工作业绩进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好的实现企业的各项目标。考评机制是企业内部人力资源市场的监督和公正机制。绩效考评可以为分别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，帮助员工了解和正确认识自己目前的工作成绩。在企业的薪酬决定依据中，员工业绩水平是一项重要的因素，只有实行客观、公正的绩效考核体系，不同工岗位上员工的工作成绩才能得到合理的比较，在员工之间分配的奖金也才能起到真正的激励作用 【 14】 。另外，在晋升、调转和下岗决定中，员工 过去的工作表现是一个非常有说服力的依据，这也要求实施有效的绩效考评。 绩效考核管理的目的是 【 15】 ： 使个人、团队业务和公司的目标密切结合； 提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为； 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任； 在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 确定绩效目标