（控制理论与控制工程专业论文）基于专家系统的绩效管理系统的设计与开发.pdf

大连理工大学硕士学位论文 摘要 绩效管理是企业人力资源管理的核心，也是企业管理的重中之重。而绩效管理系统， 则是一种帮助实现绩效管理信息化的管理软件。 建立管理绩效的信息系统是必要的。它是提高绩效管理工作效率的需要，是绩效管 理过程中大量信息处理和存储的需要，是绩效管理过程中实时性沟通与交互的需要，也 是全方位绩效管理的需要。然而，市场上现有的绩效管理系统，却因为各种问题而不能 很好地满足这种需要。 为解决这一问题，本文主要做了四方面的工作。首先，对国内外多家知名企业的绩 效管理方法以及几款绩效管理软件产品进行了深入的研究。其次，从控制的角度入手， 发现绩效管理其实是一个控制系统，但很多企业在实施中却没有做好有效的控制。于是， 深入研究了绩效管理的控制机理和控制方法。再次，针对指标的设计这一难题，提出了 用专家系统实现考核指标设计的方法。通过专家系统将专家知识录入知识库并由程序应 用这些知识进行指标设计，为软件用户提供管理咨询帮助。最后，以v i s u a ls t u d i o n e t 和 s q ls e r v e r 为工具，用a s p n e t 语言开发了一款绩效管理系统；并以关系型数据库为 基础构建知识库，编程实现了运行在网络环境下的能实现确定性推理的简易专家系统。 它的各种功能很好地体现了绩效管理的核心思想。 本文所做的研究，对于绩效管理相关软件的研发，具有一定的参考价值。 关键词：绩效管理；控制；专家系统；知识库；指标设计 大连理工大学硕士学位论文 t h ed e s i g na n dd e v e l o p m e n to fap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m b a s e do ne x p e r ts y s t e m a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s v e r yi m p o r t a n ti ne n t e r p r i s em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mi sam a n a g e m e n ts o f t w a r ew h i c hi s u s e dt oh e l pt od ot h ew o r ko f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i t se s s e n t i a lt od e s i g na n dr i s et h ep r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m f o u rf a c t o r sc o u l d a c c o u n tf o r t h er e a s o n ：f i r s t l y , t h es o f l w 卸ec a nh e l pt oi m p r o v et h ee f f i c i e n c yo f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ；s e c o n d l y , l a r g ea m o u n t so fi n f o r m a t i o nw i l lb ec r e a t c da n dn e e dt ob es t o r e d a n dp r o c e s s e di nt h ep r o c e s so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；t h i r d l y ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t n e e d sr e a l - t i m ec o m m u n i c a t i o na n di n t e r a c t i o n ；f o u r t h l y , t h es o t l w a r ec a nh e l pt oa c h i e v e a l l r o u n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t h o w e v e r , m a n yo ft h i sk i n do fs o f t w a r ei nm a r k e ta r e n o t a b l e t o d o a g o o d j o b t h i sp a p e rh a sd o n ef o u rw o r k st os o l v et h ep r o b l e m f o ro n et h i n g , a ni n d e p t hr e s e a r c h h a sb e e nc a r d e do u to nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm e t h o d so fs e v e r a lw e l l - k n o w n e n t e r p r i s e sa n ds e v e r a lp 矗 f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m si nm a r k e t f o ra n o t h e r , s t a r t i n g f r o mc o n t r o l ，if o u n dt h a tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sa c t u a l l yac o n g o ls y s t e m ，b u tm a n y e n t e r p r i s e sh a v en o td o n eag o o dj o bi nt h ei m p l e m e n t a t i o no fe f f e c t i v ec o n t r 0 1 h a v i n gd o n e s o m er e s e a r c h ，t h ep a p e rr e v e a l st h ec o n t r o lm e c h a n i s ma n dc o n t r o lm e t h o d so fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i na d d i t i o n , i no r d e rt os o l v et h ep r o b l e mo fi n d i c a t o r sd e s i g n , t h i sp a p e r p r o p o s e st or i s ee x p e r ts y s t e mt oh e l pt od e s i g nt h ea s s e s s m e n tc r i t e r i a _ a f t e ri n p u t t i n ge x p e r t k n o w l e d g ei n t ok n o w l e d g eb a s e ，t h ep r o g r a mi sa b l et ou s et h ee x p e r tk n o w l e d g e t od e s i g n i n d i c a t o r s ，t h e nt h es o t t w a r er i s e r sc a no b t a i nm a n a g e m e n tc o n s u l t i n g f i n a l l y ，ap e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mw a sd e v e l o p e dw i t ha s p n e tl a n g u a g ea n dt o o l so fv i s u a ls t u d i o n e t a n ds q ls e r v e r b e s i d e s ，a f t e rc o n s t r u c t i n gak n o w l e d g eb a s eb a s e do nr e l a t i o n a ld a t a b a s e , i b u i l tas i m p l ee x p e r ts y s t e mr u n n i n gi nn e t w o r ke n v i r o n m e n t w h i c hi sa b l et od oc e r t a i n t y r e a s o n i n g i te m b o d i e st h ec o r ei d e ao f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h er e s e a r c hd o n ei nt h i sp a p e rw i l lp r o v i d es o m eh e l pt ot h ed e s i g na n dd e v e l o p m e n to f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts o f t w a r e 。 k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； c o n t r o l ；e x p e r ts y s t e m ；k n o w l e d g eb a s e ； i n d i c a t o r sd e s i g n 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意 作者签名：了量：i 量缉日期：趔 聿! ! 丑旧 人连理工大学硕十研究生学位论文 大连理工大学学业论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位 论文版权使用规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送 交学位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理 工大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也 可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 作者签名：二弛二_ 雌 匆两一 导师签名： 一_ _ 二二一i 一 4 年卫月上r 大连理工大学硕士学位论文 1 绪论 1 1引言 绩效管理是识别、测量和发展个人和团队绩效并使其与组织的战略目标一致的一种 管理方法。它是企业人力资源管理的核心，也是企业管理的重中之重。正确的绩效管理 可以显著地提高员工的工作绩效和工作技能，实质性地开发员工和企业的潜能，从而显 著地提高企业的竞争力。因此。在市场竞争压力的驱使下，一股绩效管理的浪潮正在席卷 中国大江南北的企业【m 。 所谓绩效管理系统，就是一种帮助实现绩效管理信息化的管理软件。 为什么要用绩效管理系统呢? 这得从绩效管理本身说起。 绩效管理对于组织的持续发展具有重要的意义，这一点早己取得共识，然而这一管 理过程复杂度高，工作量大，给相关管理部门造成控制难、效率低、消耗大，且结果也 难尽如人意的局面。 绩效管理是一种特殊的加强了交互功能的按带符号偏差进行选择控制的反馈控制 系统( 后面有详细分析) 。绩效管理过程需要而且会产生大量的信息，需要很好地储存、 处理和传递大量的信息，而且加强了交互功能，很多地方需要及时而又有效的沟通【5 1 】。 绩效管理以沟通为核心环节，但在很多企业里，沟通方式除了个人谈话，就是集体 开会，沟通效率不尽如人意。员工得不到解决绩效问题的方法培训。其实，借助现代网 络信息平台，可以保持绩效沟通的顺畅。尤其是在信息共享、网上培训等方面，绩效管 理信息系统有着不可比拟的强大优势。 所以，建立管理绩效的信息系统是必要的。它是提高绩效管理工作效率的需要，是 绩效管理过程中大量信息处理和存储的需要，是绩效管理过程中实时性沟通与交互的需 要，也是全方位绩效管理的需要。 正确实施的绩效管理软件系统，通过便捷的信息处理和方便的信息存储，可以显著 地提高企业绩效管理的效率；通过便捷的绩效沟通和绩效反馈，可以使绩效改进更加及 时而又有效；通过适度固化工作流程，可以引导用户真正地把绩效管理的思想落到实处， 降低绩效管理的难度【弼】。 然而，市场上现有的绩效管理系统，却因为各种问题而不能很好地帮助用户进行绩 效管理。 基于专家系统的绩效管理系统的设计与开发 1 2 市场上现有的绩效管理系统分析 市场上现有的绩效管理系统，多是人力资源管理系统的一个模块，或者是e r p 系 统中人力资源管理模块的一个子模块，也有作为独立软件存在的。本文先研究了神州数 码、用友和微软等七八家国内外知名企业的绩效管理方法【2 】，然后重点分析和研究了西 安晨曦软件有限公司的晨曦绩效管理系统v 4 0 和河南金鹏实业有限公司的g n e t 中小企 业绩效管理系统。此外，我还通过文档资料简要分析了用友、金蝶、西部世纪和明基逐 鹿的人力资源管理系统( e - h r ) 的绩效管理模块。研究发现： 这些产品，大多具有以下优点： ( 1 ) 软件性能良好，具有一定的安全性。 ( 2 ) 界面设计美观。 ( 3 ) 对考核模板比较重视。 当然，不同软件还都有自己的特点，比如有的提供了模板的功能，有的有工作日志 功能，有的能很好地使用快捷菜单而使页面紧凑，而有的则运行在网络环境之中。 但总体上也具有以下缺点： ( 1 ) 仅供一类用户使用。实际上，绩效管理是由包括员工和主管等几类用户共同参 与才可能做好的事情，仅供一类用户使用，从一开始就注定了要失败【4 】。 ( 2 ) 有的绩效管理软件没有把考核结果与薪酬福利等激励措施挂钩。他们做的其实 是绩效考核系统，而单纯的考核是无用的。 ( 3 ) 在绩效指标的确定、目标的分解和考核等需要员工参与的模块没有员工的参 与；有的有“员工自评”功能，但最终考核结果缺乏员工的反馈。 ( 4 ) 仅有考核结果分析，没有考核结果的因果分析。有的软件具有根据考核结果产 生柱状图、饼图或曲线的功能，看起来很美观，很新颖，但我认为作用不大。事实上， 考核之后的绩效分析是改进绩效的必经环节，如果不明白为什么绩效落后，是很难做出 绩效改进的。 ( 5 ) 缺乏员工直接的交互沟通功能，或这一块功能不强。绩效管理的很多地方对沟 通都有很高的要求，绩效沟通也是绩效管理软件出现的推动力之一。 ( 6 ) 对绩效管理实施过程的控制重视不够，没有有效的过程控制方法。而事实上， 过程控制是改进绩效的有效办法，没有过程控制的绩效管理往往是无用的。 ( 7 ) 无法帮助用户建立合适的考核指标。事实上，绩效指标的制定关系到绩效管理 的成败，因为它既是绩效管理控制系统( 见后文分析) 的输入信号，又对考核有很大影 2 大连理工大学硕士学位论文 响。但现有的指标设计方法仅仅是理论，使用起来仍有困难。这是绩效管理失败的重要 原因之一。 出现这些缺点的根本原因，是由于软件设计者大多对绩效管理思想认识不够深刻， 导致他们设计和开发的系统往往不能很好地体现相应的管理思想和满足用户的需求 s - 7 1 。而没有充分体现绩效管理思想的绩效管理软件，应用价值也就大打折扣，甚至根 本帮不了用户的忙。 绩效管理实践的发展，在强烈呼唤一种新的绩效管理软件的出现。 1 3 本文所做的主要工作及研究意义 本文所做的工作主要有四点： ( 1 ) 对国内外多家知名企业的绩效管理方法以及几款市场上现有的绩效管理软件 产品进行了深入的研究。 ( 2 ) 从控制的角度入手，发现了绩效管理失败的原因之一：绩效管理其实是一个控 制系统，但很多企业在实施中却没有做好有效的控制。然后深入研究了绩效管理的控制 机理和控制方法。 ( 3 ) 针对指标的设计这一难题，提出了用专家系统帮助设计考核指标的思路。通过 专家系统将专家知识录入知识库并由程序应用这些知识进行指标设计，为软件用户提供 管理咨询帮助。 ( 4 ) 以v i s u a ls t u d i o n e t 和s q ls e r v e r 为工具，用a s p n e t 语言开发了一款绩效 管理系统；并以关系型数据库为基础，初步实现了运行在网络环境下的能实现确定性推 理的简易专家系统。 本文建立的企业绩效管理控制模型，指出的绩效管理的控制机理和控制方法，从控 制的角度重新认识了绩效管理这一管理问题，对绩效管理在国内的成功实施具有一定的 参考价值。 本文提出的通过专家系统帮助设计考核指标，从而为软件用户提供管理咨询帮助的 思路，既是一种解决方案，又是一种商业模式，也许会对国内管理软件企业和管理咨询 公司的联合甚至合并起到一定的推动和启发作用。 本文设计和开发的基于专家系统的新型绩效管理系统，很好地体现了绩效管理的核 心思想，并针对现有产品做出了一些改进，对绩效管理相关软件的研发，具有一定的参 考价值。 基于专家系统的绩效管理系统的设计与开发 2 绩效管理思想 2 1 绩效 2 i 1 绩效的界定 人们对绩效这一概念的认识，概括起来一般有两种观点【l 】：一种是注重工作结果， 一种是注重人员的行为和态度。这两种观点都有失偏颇。实质上绩效应是对人员行为、 态度和工作结果的综合体现，是效率与效果的统一。这样，绩效的构成要素包括两个方 面： 第一，工作效率。工作效率是指输入与输出的关系，对于给定的输入，如果能够获 得更多的输出，则效率就更高，反之，效率就越低。对于同样的输出，如果能使输入减 少的越多，效率也就越高，反之越低。另外，对于同样的输入和输出，则工作效率取决 于时间，时间越短，效率越高。 第二，工作效果，即工作活动对预定目标的达成情况。 工作效率与工作效果是互相联系的，效率涉及的是工作方式、手段，而效果涉及的 是工作结果。 2 1 2 绩效的特点 ( 1 ) 多因性。绩效的高低，不是单方面因素的问题，而是要受到诸多方面因素的影 响，如技能、激励、环境和机会等。这要求企业在研究绩效时要考虑多方面的因素，并 能够从多角度制定出改进绩效的方法和措施，所以绩效管理应坚持全面的观点。 ( 2 ) 多维性。员工的绩效可分为不同的维度或方面，既表现为工作行为，又表现为 工作的结果。同样的工作行为在不同的环境条件下可导致不同的工作效果，所以绩效管 理应坚持全程的观点。 ( 3 ) 动态性。绩效受众多因素的制约，随着时间的推移，这些因素会不断发生变化， 员工的工作绩效也会因此发生相应的变化。所以绩效管理应坚持发展的、权变的观点。 2 1 3 绩效的分类 按实施主体，绩效可分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。 ( 1 ) 组织绩效。所谓组织绩效指在一定时期内整个组织所取得的绩效。组织绩效所 包含的内容随时间的变化发生了一定的演变。2 0 世纪6 0 7 0 年代，人们大多从财务的角 度界定组织的绩效，比如销售额、利润率、投资报酬率等。后来又开始对非财务指标加 4 一 大连理l ：人学硕士学位论文 以重视，到2 0 世纪8 0 年代，在对公司的绩效评价时，逐渐形成了一套以财务指标为主、 非财务指标为辅的公司绩效评价指标体系。到了2 0 世纪9 0 年代，非财务指标受到更多 的关注，并提出了从财务、客户、内部程序以及组织学习与创新等四个方面对组织绩效 进行评价的组织绩效评价指标体系。 ( 2 ) 部门或团队的绩效。部门或团队绩效目标的实现是组织战略目标实现的基础和 保证。部门或团队的绩效包括部门或团队的任务目标实现情况以及为其它部门或团队的 服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。 ( 3 ) 个人绩效。部门或团队是由个人组成的，只有充分激发了部门或团队内每一个 人包括员工和管理者的积极性与创造性，才能有效地实现部门或团队的绩效目标。个人 绩效指在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。 这三种绩效之间存在着密切的联系，即组织绩效来源于团队绩效的整合，而团队绩 效来源于每个员工所创造的合力，追本溯源，每个层次的绩效均来源于员工绩效。万丈 高台，起于垒土，员工绩效即是根基，是绩效管理的重点。同时，员工个人的表现又不 能脱离组织和团队的导航，否则将无绩效可谈。 2 2 绩效管理 2 2 1 绩效管理的含义 绩效管理就是识别、测量和发展个人和团队绩效并使其与组织的战略目标一致的一 种管理方法。绩效管理至少包含以下两个含义： ( 1 ) 连续的过程。绩效管理是一个设定目标和任务，观察绩效，不断地给予、接受 指导和反馈的永不停止的过程。 ( 2 ) 与战略目标一致。绩效管理要求管理者确保员工的行为和付出符合组织的目标 并协助组织获得有竞争力的优势。绩效管理就是在员工绩效和组织绩效之间建立一个直 接的联系，使员工对组织的贡献清晰。 绩效管理有以下几个特点： ( 1 ) 管理者与员工就目标的合理性及在如何实现目标上达成共识。 ( 2 ) 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 ( 3 ) 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 ( 4 ) 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司的绩效水平。 从以上的分析可以看出，绩效管理不仅是一种管理手段或工具，能不断地促进企业 目标的实现，同时又是一种管理思想和管理意识，贯穿在企业经营管理活动的整个过程 基于专家系统的绩效管理系统的设计与开发 中。通过绩效管理，能够有效地控制企业各个环节的活动，更重要的是通过持续不断地 改进绩效，逐步提高企业的经营效益和市场竞争能力。 2 2 2 绩效管理的作用 绩效管理是企业管理的重中之重。企业最重要的资源是人力资源，而人力资源管理 的核心则是绩效管理。正确的绩效管理可以显著地提高员工的工作绩效和工作技能，实 质性地开发员工和企业的潜能，从而显著地提高企业的竞争力。不论是对企业、管理者 还是员工个人，正确的绩效管理都能产生一系列积极而又重要的影响【9 i ”。 ( 1 ) 绩效管理对企业的意义 绩效管理是企业战略实施的有效工具1 4 , 1 2 , 1 3 】。战略能否实现最终体现在目标能否 层层分解落实到每一位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。绩 效管理的作用之一就是要为员工指明努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标在哪 里，它能使员工清楚地知道自己在战略实施过程中所扮演的角色。如果员工能将自己份 内的工作保证完成，那么企业战略目标的实现自然水到渠成。 宣传和强化企业文化的重要途径。绩效管理的过程，也是企业文化灌输的过程。 它作为企业高层表达和宣传企业文化的重要途径，使员工明了管理者所推崇的行事方 式，使管理者和员工明确什么才是企业鼓励的行为，什么是企业不鼓励的行为，并最终 使企业文化被所有员工理解、接受并贯彻执行。 有利于绩效的提高。俗话讲“众人拾柴火焰高”，如果将每个员工的创造力和 潜能都发挥出来，就会形成巨大的合力，推动企业的发展。 有利于稳定人才队伍，吸引新的加盟者。通过绩效管理的实施，使得各个层次 员工的价值都可以得到体现和认可，并且只要努力，就会有发展，这样员工有了职业安 全感，看到了发展前途，自然会潜心创业。有识之士，自会闻风而动，到公司来效力， 从而使公司不断地补充新鲜血液。 有利于企业中组织结构的优化，使之更具柔性。绩效管理使得员工广泛地参与 管理过程，从而改变以往的信息沟通模式和决策方式。这种协作，有助于减少企业的内 耗，弱化了监管的作用。企业的层级关系向扁平化发展，适应社会对组织的柔性要求， 使企业能更快地对市场发生的变化做出反应，及时调整，增加了灵活性。 ( 2 ) 绩效管理对管理者的意义 1 2 1 4 1 绩效管理提高了管理者的管理水平。有研究表明，员工更多的是忠于一个优秀 的经理，而不是公司。对于优秀的管理者，越来越多地被要求作为教练、辅导员，而不 6 一 人连理工大学硕士学位论文 再是以往监督员的角色，他们应是通过介绍、指导、建议和鼓励等各种手段来给予员工 帮助，以改进和提高工作绩效。 绩效管理能减少管理阻力，提高管理效率。在绩效管理中，员工不再是被动的 接受者，他们有协作的意识与参与的愿望。与管理者一起制定工作计划，及时将实施中 的问题反馈并获得指导和支持，让员工能将个人意识与企业的发展前景结合起来。因而， 管理者在对员工授权时，也为自己清除了掣肘，增添了有力的左膀右臂。 ( 3 ) 绩效管理对员工的意义【”】 从企业和管理者的受益中受益。当企业从绩效管理中得到好处时，企业的收益 就会提高，员工的收入将会随着企业利润的增加而同步增加。当管理者的管理水平提高 后，员工在绩效管理的过程中会得到更多的帮助和辅导，只会使得管理者和被管理者的 关系变得更融洽，工作更加顺利。 精神需求的满足程度大大提高。按照马斯洛需求层次理论，人们在收入水平较 低的情况下，往往只会在生理需要、安全需要、社交需要三个层次上拼搏，对于尊重和 自我实现并不奢求。但随着收入水平的增长和人们整体文化素质的提高，员工开始对尊 重和自我实现有所期望。在绩效管理的过程中，由于员工的参与度增加，从而使得其受 尊重的欲望和自我实现的需求可以得到一定程度上的满足。 使员工感受到工作是快乐的。绩效管理的效果之一就是让员工感受到工作对于 他们不仅仅是一种责任，得到的不仅仅是一份工资，员工不再仅仅是一群被动的接受者， 而是有明确的目标、有上级的支持和训练有素的人群。只有当员工感到工作的快乐时， 他们的积极性力能充分地发挥，他们的潜能才能被完全挖掘，他们才有机会和能力去承 担更大的责任，分享更大的成功。 可以获得更多的发展机会。企业会根据员工的意愿、特长、工作需求结合员工 的一贯表现安排工作岗位，在管理者的协调下，制定和实施个人的职业生涯规划，使员 工获得长远发展的机会。 通过公平竞争，获得优厚的报酬。在绩效管理系统下，是没有庸才生存的土壤 的。合理的绩效考核，可以克服管理者偏见带来的弊端，只要有能力，有干劲，出业绩， 就会有相应的回报。 2 2 3 绩效管理的流程 绩效管理是识别、测量和发展个人和团队绩效并使其与组织的战略目标一致的连续 过程1 4 l 。进行完目标分解之后，完整的绩效管理循环过程通常包括五个环节，即绩效计 划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效激励 4 , 1 3 l ，如下图所示： 基于专家系统的绩效管理系统的设计与开发 图2 1 绩效管理流程图 f i g 2 1 f l o wc h a r o f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t 各部分的含义如下： ( 1 ) 绩效计划 绩效管理一般分为对部门( 公司可视为一种广义的部门) 的绩效管理和对员工的绩 效管理，绩效计划一般也相应地分为部门绩效计划和员工绩效计划。制定部门( 或员工) 绩效计划，即制定部门( 或员工) 绩效考核指标的目标和标准，并通过分管领导与部门负 责人( 或主管与员工) 的沟通，对部门( 或员工) 的工作目标和标准达成一致意见，形成绩 效契约f l j t l 6 1 。 ( 2 ) 绩效实施 包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。部门( 或个人) 按照绩效计划开展工 作，绩效考核单位负责对各部门( 或主管负责对各员工) 的绩效进行考核，必要时根据实 际情况对绩效计划进行调整。这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、 收集信息【l 】。 ( 3 ) 绩效考核 绩效考核又名绩效评估，是绩效管理关键的一个环节。当考核结果与绩效激励挂钩 之后，只有考核准确，才能保证薪酬的发放和职位的升降等合理，才能留住人才，激励 守 大连理工大学硕士学位论文 人才更好地为企业工作。相反，若考核不准，非但不会产生正面激励，反而可能打击优 秀员工的积极性，甚至逼走人才。正因为绩效考核决定着绩效管理的成败，以至于很多 人误以为“绩效考核”就是“绩效管理”，这是一个严重的错误1 2 “。绩效考核”仅 是“绩效管理”的一个环节，单纯的考核是无用的。另外，也有很多研究围绕绩效考核 展开【1 7 删。准确的考核是指考核结果如实地反映被考核者的实际工作表现。 ( 4 ) 绩效反馈 绩效反馈是指在考核结束之后，及时而又准确地把考核结果告知被考核者，让其了 解自己的绩效状况，并将管理者的期望传递给被评估者，以达到让被考核者改进绩效的 目的。这也是绩效管理循环的一个重要环节，但在一些企业中经常被忽视【4 捌。他们往 往以为填写完评估表格、得出评估分数就算是结束了。 ( 5 ) 绩效激励 绩效激励是指根据考核结果发放薪酬和奖励，或做出调整职位等相关的奖励。它是 绩效管理发挥威力的关键之一【2 ”。因为只有这样，在准确考核的前提下，才能实现“多 劳多得，少劳少得：能者上，庸者下”的良好局面，才能调动员工的工作积极性。不和 绩效激励挂钩的绩效管理基本上是无用的。但很多企业都忽略了这一环节，以致使得绩 效管理非但没有发挥其应有的威力，反而成了累赘。 2 3 绩效管理的控制机理与控制方法 绩效管理是企业管理的重中之重。正确的绩效管理可以显著地提高员工的工作绩效 和工作技能，实质性地丌发员工和企业的潜能，从而显著地提高企业的竞争力。因此， “在市场竞争压力的驱使下，一股绩效管理的浪潮正在席卷中国大江南北的企业”。但 不幸的是，很多企业在花费了大量的人力和物力之后，绩效管理却以失败告终。这在一 定程度上要归咎于管理者对绩效管理认识的不足1 3 1 4 】。 2 3 1绩效管理的控制机理 由前面的分析可以看出，绩效管理很明显地体现了控制的思想i 捌。从控制方法来看， 绩效管理其实是一种特殊的加强了交互功能的按带符号偏差进行选择控制的反馈控制 系统。图2 2 所示为本文所提出的企业绩效管理控制模型图。 由此图可以看出，绩效管理控制系统的被控对象和执行机构是员工或由员工组成的 团队，输入信号是公司战略目标，输出信号是绩效表现，主控制器由绩效激励( 奖励和 必要时的惩罚) 、绩效分析和员工自身的绩效改进三部分组成，检测环节是绩效考核。 而干扰，既可能来自员工自身的关于健康、家庭、财务等方面，也可能来自工作环境、 9 一 基于专家系统的绩效管理系统的设计与开发 图2 2 绩效管理控制模型图 f i g 2 2 c o n t r o lm o d e lf i g u r eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t y 员工之间或员工与主管之间关系的不融洽等方面。由于团队由员工组成，而员工体现了 绩效管理系统被控对象的最本质特性，所以后面的分析中被控对象主要指员工。 系统有以下特点： ( 1 ) 被控对象( 员工) 本身就是一个微型控制系统。他既是被控对象和执行机构( 因 为员工是绩效实施的主体) ，又是控制器( 因为绩效改进最终要靠员工个人来实现) ，而 且是具有一定准确性的检测元件( 因为员工对自己工作的努力程度和成果是有数的) 。本 文为了分析的方便，把“员工绩效改进”和“员工”分开来画，其实二者是一体的。 ( 2 ) 这是一个采样控制系统。绩效考核是定期或不定期进行的，是不连续的。绩效 考核相当于一个传感器与一个采样开关的组合( 为分析方便，图中把采样开关画在了绩 效考核之外) ，定期或不定期地获取员工绩效表现的离散信号；而对考核结果的储存则 相当于一个保持器，把离散信号转化为连续信号。严格地说，被控对象的工作过程是一 段一段的，是不连续的，但员工下班后的活动仍可能影响员工绩效，所以，可认为被控 过程是连续的。 ( 3 ) 系统的控制目标是在限定时间内“t 0 ) 使员工或团队完成指定工作任务( y r ) 。具体可分为两种情况：一是在截止时间完成或超额完成任务( y r ) ，二是在限定时 问完成或提前完成指定任务( t ，t o ) 。绩效管理不需要输出信号y 围绕输入信号r 上下 大连理i ：大学硕士学位论文 波动。事实上，当超调( 即y r ) 时，系统非但不抑制超调，反而要对被控对象进行激励， 鼓励其进一步超调；换句话说，当员工超额完成工作任务时，要对其进行奖励，鼓励他 干得更多更好。这与经典控制理论是不同的。 系统的主要性能指标有二：可达性，即y - r 或e = y - r ，0 ，指在限定时间内能完成 目标；限时性，即t ，b 指完成目标时时间应在截止时间之前。下图是系统的绩效曲 线图： 搏 效 目 员 袭现曲缱时向时间t 。 y = f ( t ) y m = r l ：t o ) r ；f ( t ) l j ；控厂r 且尽可曩汰 嚣l k t 。且尽可能小 图2 3 绩效曲线图 f i 昏2 3p e r f o r m a n c e “r 嘲 ( 4 ) 这是一个加强了交互功能的按带符号偏差进行选择控制的反馈控制系统。为了 实现控制的目标，系统引入绩效考核形成的反馈信号，按偏差进行控制，然后又引入选 择控制，形成了按带符号偏差进行选择控制；另外，在必要时系统还可以调整目标和 k p i 指标，甚至也可调整考核周期和员工，这使系统的适应性更强。系统还有两处交互 环节：一是员工和考核环节之白j 的交互，二是员工与上级主管之间关于工作的交互。员 工和考核环节之间的交互有三：一是考核要有员工自评，二是考核结果要及时反馈给员 工，三是员工可以把对考核的意见再反馈回考核模块，这样做可以保证考核结果准确且 员工能接受。员工与上级主管之间的交互也有三种：一是员工可以向主管求助，二是主 管对员工进行绩效辅导，三是员工可以把一些意见和建议告知主管，这样的交流可以让 员工更好地改进绩效并安心工作。 ( 5 ) 这是一个多输入多输出的复杂系统。 实际上，由绩效计划产生的输入信号是 多种的，可能涉及工作与员工成长的方方面面。另外，输出信号即员工的绩效表现也是 多种的。图中标出一个r 和一个y 仅是为了分析的方便。 ( 6 ) 主控制器的控制是典型的事后控制，而系统的反应又相对缓慢。由绩效激励、 绩效分析和绩效改进组成的控制器是系统的主控制器。主控制器一般要在考核之后才能 起作用，所以就有很大的滞后性。而员工的绩效表现需要一定时间才能体现出差异，员 基于专家系统的绩效管理系统的设计与开发 工的绩效改进也需要一定时间。结果往往是，等考核结束时工作已经到期，而考核后即 使主控制器起作用，员工也没有了改进绩效的时间。这是绩效管理思想的不足之一。另 一个明显的不足是对干扰重视不够，而且没有提出有效的抑制干扰的措施。 2 3 2 绩效管理的控制方法 ( 1 ) 适度缩短考核周期，分步进行绩效管理，变事后控制为事中控制。 由前面的分析已知，绩效考核是典型的事后控制，而且响应缓慢。系统要想实现有 效的绩效改进，需要一定的时间。如果只考核一次的话，等员工在考核后发现问题并认 识到离目标还有很远的时候，任务已经到期了。相反，若把大目标在按公司到部门再到 个人的分解之后，再按时间分为几段，即缩短考核周期，每步到期就执行一个绩效管理 循环，则可变事后控制为事中控制，为员工赢得足够的实现绩效改进的时间，大大提高 绩效的可控性和最终实现目标的可能性。这种方法可以把绩效管理应用到局部，真正加 强过程控制。这一点个别企业也用到了，但认识不到位，执行力度不够。 考核周期太长，起不到应有的控制作用；考核周期太短，可能检测不要应有的变化， 反而增加工作量，甚至招致员工的反感。具体选择时要视指标的性质而定。如果指标容 易变化，如事务性的工作，可以让考核周期t 短一些；如果指标不容易变化，如员工成 长方面的指标，就要让t 长一些。 ( 2 ) 将考核结果与薪酬福利等挂钩，用有效的绩效激励来调动员工积极性【2 ，4 ，b 】。 前面已经提到，将考核结果与薪酬和奖励等合理挂钩，是绩效管理发挥威力的关键 之一。但很多企业都忽视了这一点。这其实是最重要的控制器，不与薪酬福利和职位升 降等相挂钩的绩效管理是无用的。值得一提的是，最好事先调查员工的需要特点，并有 针对性地给予激励，那样效果会更好。还有，除了金钱和职位升迁这样的奖励之外，荣 誉也是很有效的激励措施。另外，要慎用惩罚。 ( 3 ) 做好及时而又有效的绩效反馈、绩效分析和绩效辅导【2 15 】，努力促成绩效改进。 及时而又有效的绩效反馈，是指让员工尽快知道考核结果。它不但是员工进行绩效 分析和绩效改进的前提，而且有助于提高考核的精度。员工把考核结果与对自己工作的 自我评价相比较，若出入较大，可以向考核模块反馈，由考核者对考核结果进行适当修 正。这样，就构成了一个闭合负反馈控制回路，它可以使考核偏差缩小，提高考核的精 度。这是绩效管理思想强调的，但被很多企业忽视。 绩效分析是指在获知考核结果后，分析原因，找出前一段工作中存在的问题。它是 实现绩效改进的必要环节。而绩效改进则是在绩效分析的基础上，努力找出解决问题的 办法，并在工作中实实在在地改进绩效。它往往是一个学习与提高的过程。 大连理= 人学硕士学位论文 绩效辅导是指上级主管对员工的工作提供各方面的指导和帮助，努力使其在限定时 间内完成工作任务。这是绩效管理思想提出的控制方法。有效的绩效辅导会对员工的绩 效改进产生很大的推动作用，但很大企业对此都重视不够。 ( 4 ) 鼓励员工进行个人绩效管理，克服内部干扰，促进员工成长和绩效改进。 个人绩效管理，有两层内容：一是员工在接收绩效反馈和主管指导后，主动改进工 作方法和工作态度，直接促进绩效改进；二是员工根据个人的职业发展规划，通过学习 知识、改造思想和实践练习，管理好自己的健康、人际交往、学习、家庭、财务等人生 的方方面面，在个人其它方面成长的过程中间接促进绩效改进。 之所以要鼓励员工进行个人绩效管理，原因有二：首先，绩效管理控制系统的被控 对象( 员工或由员工组成的团队) 本身可以是控制器，而且是绩效实施和绩效改进的主体。 鼓励员工进行个人绩效管理，有助于直接促进绩效改进。其次，影响员工绩效的因素很 多，比如健康、人际交往、学习、家庭等，如果处理不好都会成为绩效的干扰因素，而 这些因素中，很多是其他人无法左右也无权干涉的，所以比较适合由员工个人来处理。 鼓励员工进行个人绩效管理可以促进员工成长，从根本上提高员工绩效和企业绩效。 个人绩效管理的方法有三：一是通过每天写“任务单”来利用好自己每天的时间和 做好工作；二是通过经常读书、思考和交流来不断改进思想；三是在系统化自己的人生 哲学之后针对自身不足设计“实践练习”内容，然后认真去做，并针对自己的实践情况 给自己打分，而且一定要把考核结果与奖励和惩罚挂钩。第三步其实是绩效管理思想应 用于个人。 ( 5 ) 改善外部环境，减少来自外部的干扰【2 3 】。 除了员工健康和家庭等方面的因素可能成为干扰之外，工作环境也会影响员工的绩 效一j 。工作环境分为硬环境和软环境：硬环境是指工作场所的自然环境，比如安全性、 噪声、气味、光线、工作设施、温度等等；软环境是指工作场所的社会环境，比如员工 之间或员工与主管之间的人际关系、办公场所的工作氛围等等。这些因素可能严重影响 员工的绩效。 改善外部环境的方法，至少有三：一是努力改善外部硬环境，通过使工作环境更舒 适、更整洁、更优美、更人性化，让员工更安心地工作，从而间接提高绩效。二是建设 配套的休闲和体育设施，并多组织员工参加集体活动，加强员工之间的沟通，融洽员工 之间的工作软环境，从而让员工乐于在公司工作，最终实现公司绩效综合最优。三是及 时采集并处理员工的意见和建议，这样一方面可以及时发现并解决员工之间或员工与企 业之间的矛盾，另一方面可以从员工那里获得一些合理化建议，同时也增强员工的主人 翁意识。这些措施，都是为了问接提高员工绩效和企业绩效。 一1 3 基于专家系统的绩效管理系统的设计与开发 ( 6 ) 选择最合适的人做最合适的事。 人与人是不同的，性格、气质、爱好、知识、能力、体质、性别、年龄、经历等诸 多因素的不同，导致一个人能做的事，另一个人可能根本就做不了，或一个人能很容易 就做好的事，另一个人要费九牛二虎之力才可能做好。所以，让最合适的人去做最合适 的事，是提高绩效的有效办法。本文要强调的是，在绩效执行开始之前，要针对以往员 工的工作表现，选择最合适的人去做这份工作，而且，在必要的情况下，对执行绩效的 员工也应可以做出调整，让更合适的人去做这件事或这份工作。相应地，人才测评也就 成为必需的工作。真正的绩效管理要从招聘新员工开始着手，招聘真正适合做这份工作 的人。 2 3 3 绩效管理的控制工具 “工欲善其事，必先利其器”。要想顺利实施绩效管理，必要的工具也是必需的。 合适的绩效管理系统可以提高信息处理和沟通的效率，大大降低绩效管理的难度。而配 套的人力资源管理制度，则是绩效管理顺利进行的必要保障。 ( 1 ) 搭建有效的绩效沟通和信息处理平台。 由前面的分析已知，绩效管理是一个复杂的控制系统。绩效管理过程需要而且会产 生大量的信息，需要很好地储存、处理和传递大量的信息，而且加强了交互功能，很多 地方需要及时而又有效的沟通，所以，建立管理绩效的信息系统是必要的。 ( 2 ) 完善公司人力资源管理制度，保障绩效管理顺利和持续进行【2 , 2 4 1 。 绩效管理是一个复杂的控制系统，它对企业、对部门、对员工都至关重要。它既关 系到企业的兴衰，也关系到每一个员工的根本利益。所以，如果高层领导不重视和支持， 而且不用公司管理制度来约束的话，绩效管理很难顺利实施，更难以持续有效进行。公 司的人力资源管理制度是绩效管理的效果从量变走向质变的桥梁。 大连理】：大学硕士学位论文 3 专家系统及其应用 3 1绩效管理的难题：绩效指标的设计 由前面的分析可知，绩效指标的设计是影响绩效管理成功实施的一个很重要的因 素。设计合理的绩效指标，不仅可以起到很好的工作导向作用，而且可以很好地调动员 工的工作积极性，引导员工配合绩效管理，促进绩效管理的成功实施。 关于如何设计绩效指标，人们进行了大量的研究 2 4 - 2 5 。从2 0 世纪初的“杜邦财务 分析体系”，到后来的“经济增加值”( e v a ) ，再到后来的“关键绩效指标”( k p i ) 和 “平衡计分卡”( b s c ) ，人们一