有效沟通与员工考核.ppt

有效沟通与员工考核,现代培训理念ASTAR,A,ttend参与,tudy学习,each传授,pply运用,eview总结,S,T,A,R,学员,有效沟通与员工考核,有效沟通目标设定与跟踪员工绩效考核,任何一家企业内,80%以上的事与沟通有关80%以上的障碍由于沟通不畅引起,什么是沟通？,是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。,Avianca52航班空难事故的启示,沟通中的表达方式,我没说他偷了客户的钱,为什么沟而不通？,沟通的三个环节,表达倾听反馈,高效表达的原则,谁的问题找谁。谈行为，不谈个性明确表达内容，确保对方唯一理解推介利益，少谈自己,积极预期,表达内容五要,完整简明扼要设身处地言之有物思路清晰,表达练习,沟通是倾听的艺术,为什么不倾听？,司机的故事,倾听的好处,适应讲话者的风格眼耳并用视觉型VS听觉型VS触觉型,“倾”“听”的技巧,技巧一：开放的姿态技巧二：排除情绪技巧三：设身处地，理解真义技巧四：学会发问：开放式、封闭式,问题的优势和风险,优势,风险,封闭式,开放式,沟通中信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。,反馈,了解,不了解,了解,不了解,自我,他人,沟通JOHARI视窗,JOHARI视窗实践应用,主管希望了解下属更多的情况；收到邮件请回复；传真后的跟踪；分派任务后的回复；主动给予反馈；双方积极主动（企业内部沟通）对客户问题的积极反馈,有效沟通与员工考核,有效沟通目标设定与跟踪员工绩效考核,目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。,什么是目标？,期望结果的四个方面,期望结果的四要素,期望的结果是平衡的；期望的结果是战略的；期望的结果是可持续的；期望的结果是支持全局的。,没有目标，即便是在自己最强的强项上也可能失败；目标告诉我们前进的方向；目标能够发掘潜能；目标使我们看到希望。,目标的好处：可以激发潜能,惯性增长,高目标,差距,目标的好处：可以激发潜能,不认同目标管理的理由,目标永远设置不完整只关注目标会忽略其他一些方面的东西纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价,目标管理的四个特征,特征一：符合SMART原则特征二：共同参与制定特征三：及时的反馈与辅导特征四：关注结果,以事先设定的目标评估绩效,目标与标准的区别,SMART原则,Specific特定的、具体的Measurable可衡量的;Agreedupon(Acceptable,Attainable)下属同意的;Realistic(Resultoriented)可实现的;Timetable时间表,设定关键评估指标KPI程序,1、KPI生成：确定最重要、最关键的因素事先沟通：确认理解，作出描述共同商定：达成一致，取得同意2、KPI筛选3、赋予权重考虑的因素一个或多个复杂-简单,设定关键评估指标KPI,内容1、质量：结果好坏2、数量：在一定时期内工作完成的数量3、成本：发生的费用4、期限：是否按计划按时完成5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意,考虑的因素一个或多个,计划表单,如何分解目标？,主管向下属说明团体和自身的目标下属草拟自己的工作目标目标对话确定工作目标协议明确目标考核标准,有效沟通与员工考核,有效沟通目标设定与跟踪员工绩效考核,绩效评估中常出现的问题,涉及所有人所有事，而且结果与人员利益相关,绩效管理首先是预防性管理,目的：使公司、部门及员工个人绩效最大化；企业管理：生产（服务）人（核心是绩效管理）现代企业员工离职的两大原因：员工和一线主管关系不和；绩效管理系统不合理,考核原则,明确化、公开化（透明）反馈修正的原则（改进）定期化与制度化（重视）可靠性与正确性（真实）可行性与实用性（简单）考核者训练原则（专业）,人力资源部在绩效管理中的角色,政策制定者和参谋的角色；开发绩效考核系统；对主管人员进行培训，提高评估技能；监督本企业绩效评估体系的运行和实施；参与考评结果的运用，包括规划员工的发展；设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。,主管的责任:驱动程序,制定绩效标准记录行为：绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并就评估结果达成共识参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）,与下属共同制定绩效改进计划对下属进行辅导向客户搜集对员工绩效的反馈,绩效考核的三大类型,品质主导型行为主导型效果主导型,你如何看待以学历和资历为主考核类型？,常用绩效考评方法,硬性分布法关键事件法目标管理末位淘汰法经理人评估体系360度法平衡计分法（BalanceScorecard,BSC）,谁来评定？绩效评定的程序及时间安排,硬性分布法,是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。,末位淘汰法,年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。,激励员工不断努力；在销售等部门使用最好；单项指标更好操作；,公司或部门人少时无法实施；缺乏人情味。不易进行综合评价。,优点,缺点,实施末位淘汰的四个前提,拥有坦诚的企业文化；完善的一人一岗制；完善的接班人制度；企业依靠品牌吸引人的能力要强。,经理人评估体系360度法,上司,被评估经理,供应商,客户,同事,其他人员,下属,什么是平衡计分卡？,定义：将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上；,平衡计分卡,客户：平衡点,内部流程：关键点,学习、成长：根本点,财务：焦点,企业发展战略,因果关系分析,假设：增加新产品销售收入30%,评价者的误区、误差及避免方法,误区1：人情：哥们误区2：晕轮效应（影响被评价者和别人）误区3：仁慈或严厉误区4：自己的盲点误区5：近期行为偏见误区6：从众心理误区7：个人偏见定势误差：情境因素和个人因素,双方都要注意收集一些相关行为表现的信息；一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备。注意地点选择和注意谈话时的角度和距离；双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致要能够控制局面（了解下属的期望值）双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。呈一份COPY给人力资源部实行绩效申诉制度,绩效面谈的注意事项,怎样进行建设性反馈,汉堡包法:先诚恳地表扬特定的成就，给予肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束BEST原则：行为描述（Behaviordescribe）表达结果（ExpressConsequence