QCC品管圈活动ppt课件.pptx

QCC品管圈,1,.,2,课程目录,通过本课程的学习，您将掌握下记内容：QCC活动的必要性QCC活动的基本程序QCC活动中常用的技巧和方法QCC活动在企业内推行的步骤,.,3,第一部分：什麼是QCC?,4,概述,QCC,品管圈（QCC或QC小组）的定义：在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的自主地组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,.,QCC是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。,明显的自主性：高度的民主性：自愿参加，自主管理，自我教育圈長民主选举；课题互相启发，共同提高圈长轮流担任；成员间平等，各述己见，相互启发，集思广益广泛的群众性：严密的科学性：企业领导、技术人员、管理遵循科学工作程序；人员、现场人员均可参与用数据说话,5,性质,特点,员工素质得到提高充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和创造性发挥非正式组织的力量，为企业目标的实现做出贡献改善人际关系，增强团队合作精神改进质量，降低消耗，提高经济效益,6,QCC活动能为企业带来什么？,.,第二部分：QCC的发展与历程,7,品管方法的发展,8,SIXSIGMA、QCC、SPC、QIT,SPC,QCC、SPC+brainstorming(头脑风暴),TQM、QCC、SPC,ISO9000、TQM、QCC、SPC,9,1,2,3,4,5,6,3.4,233,6,210,697,300,308,700,66,807,產品檢查,產品管制,製程管制,品管7手法,(5S、QCC、ISO9001:2000),管理改善(PDCA)一般公司THREESIGMA改善,技術改善(DMAIC)世界標竿公司SIXSIGMA改善,方法,管制,試驗計劃與制程結合,試驗計劃與設計結合,產品管制最佳化,設計管制最佳化,PPM,品管方法历程,AverageCompany一般公司,Bestinclass世界標竿公司,QCC的发展,日本科技连（JUSE）于一九六二年开始推行品管圈（QualityControlCircle，QCC）活动，并把广泛开展QCC活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在韩国、泰国、文莱、菲律宾、印度、印度尼西亚、斯里兰卡等70多个国家广泛开展，并经久不衰。从1985年迄今，已成功地轮流举办了19次国际QCC会议。QCC活动有效地促进了各国质量水平的提高和经济的发展，形成东方世界的质量改进潮流。,10,中国QCC活动回顾,自1978年开始，在党的十一届三中全会确立的改革开放和社会主义现代化建设的路线指引下，我国引入全面质量管理（TQC），广泛开展质量管理小组（以下简称QCC）活动，至今已有27年了.1978年9月，我国的第一个质量管理小组（QC小组）在北京内燃机总厂诞生，并逐步在我国各行各业迅速发展起来。1979年8月24日,全国第一次QCC代表会议在北京召开。1979年8月31日，中国质量管理协会宣布成立，中质协专设QCC工作部，专职从事我国QCC活动的组织推进工作。1980年3月20日，原国家经委颁发工业企业全面质量管理暂行办法，其中对QCC活动提出基本办要求，使我国QCC活动从无序走向规范化、制度化。1985年6月17日，中国质协QCC工作委员会成立，具体负责QCC工作的研究、指导和推进。,11,在80年代至90年代的广泛实践中，人们认识到QCC是我国多年来开展群众性质量管理活动的经验同国外科学的管理方法相吻合的产物，是“两参一改三结合”（干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；领导干部、技术人员、工人群众三结合）在新形势下的发展和体现。著名的质量管理专家、日本已故的石川馨教授多次讲，他所倡导的QC小组，在一定程度上受到了中国“三结合”小组的影响。1993年9月3日，中国质协等4部门联合主办的质量管理小组现改名现场管理杂志创刊发行。,12,QCC活动东西方管理文化结合的瑰宝,它促使了从传统的管理现在品管的根本转变管理核心的转变：物-人管理重点的转变：管結果-管因素管理方法的转变：监督管理-自主管理管理心态的转变：被动接受-主动参与,13,第三部分：QCC品管圈活动流程,14,15,QCC活动在企业的推进步骤简介,成立QCC推进组织确定QCC推进的责任部门制定推进计划QCC活动骨干的培训（包括圈長候选人及推进辅导员）制定发布QCC活动的暂行管理办法选择试点部门，成立23个小组开展活动公司领导、部门领导及技术人员给予支持，帮助解决小组活动中遇到的困难举行成果发表会，并予以适当的表彰。制定发布QCC活动管理规定，在全公司内推广QCC活动。,16,QCC的组建与注册登记,QCC组建与注册登记的程序因具体情况不同而可能有差异：,1、自下而上的组建程序此情况适用于由同一班组内的几个人自主组成的小组，多数是先有课题后组建小组，在企业推行QCC初期，可能有先组建小组后选择课题的情况。,小组成立,小组起名,组长选举,申请注册,主管部门审核？,注册登记,活动开始,小组成立后发生人员变动时也应到主管部门登记备案。如：小组选定课题后根据课题需要，邀请相关部门人员参加而发生的人员变动。,.,QCC的人数：310人为宜，日本某些企业现也提倡1人QCC（高度自动化导致工作场所人员数量的减少），1人QCC遵循同样的工作方法,17,QCC的组建与注册登记,2、自上而下的组建程序根据企业的实际情况，由QCC活动的主管部门与各部门协商应成立几个QCC，并指定圈長人选，并与圈長一起物色小组成员，选择课题，登记注册。3、上下结合的组建程序上级指定课题范围上下协商组建，并注册登记。,，,.,QCC类型,18,.,19,QC圈長的职责（一）,自主学习QCC活动的相关知识，掌握作为圈長的基本要领。能根据部门内要求，自主组建QCC。根据公司、课的年度方针，组织圈成员选定课题，并做成活动计划。在圈组建时，负责向主管部门办理注册登记在取得注册登记后组织圈成员有效地开展活动。给圈内成员明确分工,20,QC圈長的职责（二）,为了提高圈成员的技术和管理技能，要定期在圈内实施质量教育。根据圈成员的建议，将具体措施总结上报相关领导，要求纳入作业指导书或相关文件。总结活动成果向上级报告，报告时要尽可能让圈内所有成员发言。培养圈内其它成员成为具备圈長能力的人了解其它圈活动状况，相互学习，不断提高如果没有特殊原因，QC圈長至少要担任2年。,21,品管圈成员的职责,积极参加QCC讨论会等活动讨论时要积极发表自己的见解和主张主动学习，提高自己个人能力主动分担圈内的工作，并积极推进实施严格按照作业指导书实施正确作业尽可能与同事保持良好的工作关系确保工作现场和自己的安全,22,有效召开QC会议的方法,什么是QC会议？1）集合QC圈長、成员，大家一起决定活动课题，讨论拟处理的课题的解决办法、或圆满地开展活动的方法等。2）QC会议应以圈長为中心，让每位成员都各尽其能。,QC会议的目的1）传递信息2）沟通意见3）互相启发,QC会议的顺序1）明确议题2）交换、调整、决定对议题的意见3）会议的归纳与定向,参加会议要有准备,1）圈長的准备：决定议题，提前通知2）组员的准备：针对议题观察思考；积极发言的思想准备；认真完成任务。,23,24,QC小组活动的具体程序：,8检查效果,P,D,C,A,活动程序说明,25,26,27,活動計劃,28,选定课题,选定课题的要点,选择的课题要与企业的方针、目标相结合选题要先易后难选题要具体明确活动周期要短提倡选择小课题大课题分解成小课题的方法：按时间展开按空间展开按质量因素展开,29,选定课题,当课题不明确时,步骤：,互相提出问题,限定问题,决定课题名称,明确说明选定该课题的理由,作出活动计划书,从“工作岗位的实际问题”、“工作岗位的4M”、“QCDS”，用集思广益法大量提出；一张小卡片记一条问题,用矩阵图来限定,用消除该问题来说明,明确说明选择该课题的过程,明确展开活动的5W1H,30,选定课题,当课题不明确时,各步骤说明,互相提出问题找出平时觉得困难、不方便、有危险等切身的问题将工作岗位的课题变小、细分后，找出可以由活动来处理的问题确认是否会影响下一步工作从工作岗位的4M来考虑从QCDS来考虑,用小卡片来整理通过集思广益法提出的问题时，写卡片的要点如下：用具体的、任何人都能理解的表达方式填写一张卡片只写一个问题重新检查写好的卡片,自己的想法有无正确表达？其他的成员读了是否马上能明白？有无与自己的想法不一致而被误解的地方？,31,选定课题,当课题不明确时,卡片的写法（例）,不好的理由,不好的例,好的例,工具的整理,为找必要的工具花费时间,（抽象的，总括的）,开会时因领导者的推动力不足，成员发言很少,（没有作到一件一张）,开会时领导没有积极推动议程,开会时成员的发言很少,遵守上班时间,（口号）,到时间了仍没有开始工作,32,选定课题,当课题不明确时,各步骤说明：,限定问题从很多的问题当中，就应改善的重要问题来交换意见，从各种角度做研讨。重要性：问题对工作岗位的影响程度如何紧急性：是否属于要迅速解决的问题经济性：改善后的效果及为改善所需费用、时间如何全员参与：能否有效利用全体成员的力量（课题的共有性如何）难易度：如成员协力合作，能否在36个月内解决就以上几点作矩阵图，找出重要问题,33,选定课题,当课题不明确时,各步骤说明：,限定问题（例）F公司生产管理部门QCC对发现的问题，用矩阵图做了评价,重要问题,34,选定课题,当课题不明确时,决定课题名称有一个“不好”的问题，就将该课题的名称定为“消除该不好”,各步骤说明：,课题名称的表达方法,问题（不好）,课题名（消除不好）,挑选作业费时,缩短挑选作业的时间,装配方向盘的作业缺陷多,减少装配方向盘的作业缺陷,抽取营业用客户档案费时,改善营业用客户档案的管理,总公司与分公司间的电话费太高,节省总公司与分公司间的电话费,课题命名注意点：,名称要简洁、明确，不可抽象,35,36,常见命题错误,口号式实施精益生产管理，提高生产效率顾客在我心中，质量在我手中适应市场，增储创收提高三环箱体加工质量四龙相会创奇迹迭交隧导施工技术的探索,手段+目的增加進料檢驗項目，減少成品不良現象通过技术改造，提高侧喷机设备开动率革新工艺、改造设备，提焊接质量加强设备管理，减少停机故障,37,38,选定课题,当课题不明确时,明确说明选定该课题的理由要具体说明为什么提出这个问题,各步骤说明：,对课题拟定从头到尾的“活动计划书”,39,选定课题,当课题很明确时,步骤：,选择适合课题的成员,确认课题概要及目标值,作出活动计划,要选择能解决课题的成员,对准目标前进,依照计划行动,40,选定课题,当课题很明确时,各步骤说明：,选定适合课题的成员首先应清楚为解决课题所需的经验和知识是什么列出具有所需知识和经验的人员的名单与符合条件的人员沟通，并予以确保。对于非成员，如需协作，应事前联络，提出请求如成员已事前决定，则不需此步骤。,41,选定课题,当课题很明确时,各步骤说明：,确认课题的概要及目标值充分了解选定课题的理由、课题的概要、目标值和活动期间等事项明确想决定的事项。例如，活动只做到拟定对策就好，还是做到确认效果为止，或是做到标准的修改/作成为止。,作出活动计划作出从头至尾的“活动计划书”,42,选定课题,当课题很明确时,服装制造公司的A工厂，现正在开展“节省经费运动”，目标是全厂在第一年度要节省25%的经费。Y君在采购课负责管理外协工作。目前为提高上述全厂运动的成果，针对必须联络的外协对象，检查电话联络的状态。Y君的课中，有5位人员担当对缝制工厂等外协对象达到指示或调整工作，频繁地使用着电话和传真。Y君于是指示各担当进行“节省电话费”的挑战。,例：,43,选题理由,例1：,上级方针,本部门要求,本部门的症结,选题,上级方针,甲零件加工不合格品损失减半,D工序,A工序,C工序,K工序,G工序,其它,不合格品损失,（元）,上年度不合格品损失N10000元,100%,58%,D工序不合格品损失占甲零件的58%,降低甲零件D工序不合格品损失,44,选题理由,例2：,各项预算减少15%,公司方针,办公费用减少15%,处长方针,本部门症结所在,上半年办公费用支出情况,复印纸消耗35%,出差费30%,办公用品费22%,其它13%,评价,表示重要,表示一般,表示决定,降低复印纸消耗,选题,45,现状调查,现状调查是以课题为出发点，找到重点小课题的过程。即通过现状的调查与分析，抓住主要矛盾。,明确重要小课题的途径：,46,现状调查,现状调查是以课题为出发点，找到重点小课题的过程。即通过现状的调查与分析，抓住主要矛盾。,收集数据的注意事项：收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽视其他数据；收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明对策有效性的证据；收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状。因为情况是会随着时间的变化而变化的。收集的数据不是反映现状的数据，会将活动引入歧途。,47,现状调查,途径A是用排列图来找出重点小课题的方法。,研究事例1某工厂一QCC接到上级指示，要努力降低并产品缺陷损失。搜集了几年来各产品缺陷损失金额的变动资料，见下表,（单位：万元）,通过这一组数据，要分析：1、数据随时间的变化情况2、每年各种产品缺陷损失金额的占有率,48,现状调查,0,100%,80%,60%,40%,20%,产品,去年,2年前,3年前,4年前,A,B,C,D,E,F,其他,损失金额,140万元,162万元,180万元,212万元,27,18,23,14,7,4,7,30,29,31,16,16,18,19,16,18,9,12,9,11,13,12,4,4,4,9,10,10,选定课题：降低A产品的缺陷损失,49,现状调查,途径A是用排列图来找出重点小课题的方法。,步骤1：调查产品A在过去一年中，在各缺陷项目上所发生的缺陷个数，如下表：,产品A的缺陷的发生件数（过去一年）,50,现状调查,途径A是用排列图来找出重点小课题的方法。,步骤2：作出排列图,各缺陷项目别的发生件数（过去一年）,（个）,缺陷个数,累计占有率,（%）,50,100,150,50,100,52%,n157,小课题：减低：a缺陷b缺陷,51,现状调查,研究事例2M公司有30名员工，是从事电气元件组装与配线的公司。目前该公司的次品率为8%，但客户要求将次品率降至5%以下。于是，第一制造课的6名员工为达成该目标进行了研讨。将组装配线的次品项目分门别类，整理后作出排列图如右图。,配线不好,零件不好,伤痕脏污,焊接不匀,其他,次品件数,（件）,（%）,100,200,300,累计占有率,10,20,30,40,50,60,100,90,80,70,思考：结论是什么？,52,现状调查,进一步分析：对配线不好的次品内容进行进一步分析发现，配线不好的情况是有差异的。将配线不好的情况按内容别分类统计，作出排列图（见右图）。,插座配线错误,继电器配线错误,没配线,开关配线错误,终端处理不良,次品件数,（件）,（%）,60,120,180,累计占有率,10,20,30,40,50,60,100,90,80,70,思考：通过这两步的分析，要进行进一步分析的重点课题是“配线不好”，还是“插座配线错误”呢？,150,90,30,其他,53,现状调查,研究事例3某从事汽车制造的F公司，为提高装配自动化率，针对问题较多外协方，研讨减少产品的离散度。QCC圈長M，与外协方H公司的人员组成了QCC，共同减少零件的离散度。针对零件的一个重要尺寸，作出了直方图（见右图）。H公司是用A、B两条线生产该零件的。,规格下限,规格上限,ABn120,你同意吗？M认为，移动平均值没用，只能降低离散度。,54,现状调查,规格下限,规格上限,ABn120,按不同生产线分层,规格下限,规格上限,A线n60,规格下限,B线n60,重点小课题：A线生产的零件尺寸分布中心线右偏,现况描述要点,以真实,可计算的数据详细描述问题.WHAT(事,物):发生问题的事及物.WHERE(地):事物发生的地点(第一次发生,其它发生地点,持续发生的地点).事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下面)WHEN(时):第一次发生及随后再出现的时间.EXTENT:问题发生的影响程度.例:尺寸,数目,MAGNITUDE比例,趋势,YIELDLOSS用以确认Symptom(s)的工具图表TrendCharts推移图/Pareto柏拉图/Histogram直方图,55,问题的描述,不好的问题描述:货物的交付过程需要改善。XYZ工厂收到大量的客户投诉.工厂也承认这方面存在问题。改善此流程将可提高客户满意度及经济收益；,56,好的问题描述：XYZ工厂在7月份共发出价值560万美金的货物。来自客户方面的数据显示最近六个月56%的西海岸客户有发生延期交货的问题，而其他客户只有9%碰到类似问题。在7月当月份，XYZ工厂在西海岸就有30批货物迟交，价值达79万美金，为此所承付的违约金占到当月销售额的40%；,问题描述范例：,57,1：厂内报废率分析2006年3月到7月钻孔课报废率前六项统计,Yyi,依分析结果来看，孔偏报废率占钻孔课总报废的第一名。,3-7月前五大料号孔偏报废状况:,从上表中我们发现影响钻孔课孔偏报废的有料号别。其中以1470501-8料号影响最为严重,Yyi,58,59,3：1470501-8孔偏电测不良趋势：,自2006年3月以来,1470501-8孔偏的报废率一直在0.5%以上,与长期的报废目标相比（0.15%）严重超标，并且此料号的单EA面积为1.2SF，为目前生产的单EA面积最大之料号，产量一直位居前五大，此料号的报废对SAP总报废率有明显影响.故此料号的孔偏改善为当务之急，故将此料号的孔偏改善作为专案项目进行改善,目标,现况,.,練習,請練習問題的現狀描述(3W1E),60,61,现状调查,1、以上介绍的是较典型的途径。途径其实很多，只要用心，你会找到更好的途径！,2、现状调查的每一种途径最终都要归结为确定需要进一步研讨的小课题,4、例外：有时到了确定重点小课题时，造成问题的原因已很明显，不必进一步分析，就可以直接研究对策。在这种情况下，重点小课题将不作为寻找原因的课题，而是作为直接研究对策的课题。,3、通过现状调查确定的重点小课题将作为下一步寻找原因的课题,62,目標訂定的原則,Specific清楚地說明要達成哪些成果以及實現的程度，即目標Measurable可進行質量和數量的衡量Achievable目標具有挑戰性但能夠實現Relevant與部門和主管經理的KRA相聯繫Timeframed規定達成目標的時間,63,SMART,64,原因分析,原因分析是以重点小课题为出发点，寻找相关因素并确定关键原因的过程,原因分析的典型途径,65,原因分析,原因分析是以重点小课题为出发点，寻找相关因素并确定关键原因的过程,原因分析的注意要点：,要针对现状调查所确定的重点小课题分析原因分析原因要展示问题的全貌分析原因要彻底要正确、恰当地应用数理统计方法,C-EDiagram(特性要因图),66,C-Ediagram(CauseandEffectdiagram)是把查明标本原因的多样的理论整理和排列的有效方法。为了找出问题的根本原因，进行5Why而要挖掘更具体、明确的原因。C-Ediagram中最重要的考虑事项是是否明确地表示原因-结果的相关关系，并应考虑所有可能的因果关系。C-Ediagram作成时象树枝似地大体区分为制程名或者以下5M+1E为基准作成。-人(Men)-材料(Materials)-方法(Methods)-机械(Machines）-量測(Measurements)-环境(Environment),原因分析,67,特性要因图范例,FILM影响,(,MATERIAL),(,METHOD),DRM,(,MACHINE),(,MAN),对于PR的选择费低,FILM视觉,PRESSURE,Polymer,Gas油量,Reflect,POWER发生,RF,POWER,RPK安装状态,Cooling不良,He,Error发生,Wafer,视觉率,Polymer附着,使用不活性GAS,GAS比率,Hardening,Radical生成不足,Si视觉率足,Bias大,APC不良,Gas选定,C5F8,CHF3,O2,CO增加,ADI,Notch,PHOTO,Coat,Unif,制程条件,感光膜厚度薄,薄膜厚度不良,厚,单差大,有机膜,无机膜,发生薄膜的造成差异,感光膜特性,材质的种类,弯度大,增加,减少厚度,低电压,温度,高,压力领域,制程理解力不足,作业者,熟练度不足,温度，湿度,环境,设备状态,污染与否,人及环境,氧化膜视觉率不足,视觉内性弱,68,機,人,料,法,環,流水線不顺暢,堆積過多,熟練度不夠,造成扎線亂不易抽取,線夾設計問題,機器控制鈕失靈,轉速無法調節,組裝的絞線機未安裝調速開關,工作時間長,室溫低影響線材材質,座位擁擠,單把數量過多,交叉絞線,裁線長過長(約300MM以上),線材材質變硬,細線打大端子,雙排HSG上下對絞,易造成絞線錯誤,絞線速度降低,增加人員疲勞度,影響效率,零件質量不好,絞線尺寸錯誤,易脫落,不易理線,造成絞線速度慢,尾部規定尺寸,線材易拉扯在一起,易造成絞線錯誤,絞線時將線抽亂,為何絞線速度不够快？,線夾太松,使用手動方式易造成人疲勞降低效率,絞線啟動方式不合理,.,驗證要因,根據現場調查結果將真因標注出來可用工具：查檢表，柏拉圖，直方圖,69,要因驗證,用數據來說話！,一.查核表,70,位置圖是將缺點或問題發生之位置標示於圖上，用以分析問題發生的根源。下圖是一個電路板應用位置圖來標示出缺點發生的位置，從這個例子可以看出，電路板的左右上