（国民经济学专业论文）对中国零售业供应链管理的思考.pdf

中文摘要 零售是现代社会发展过程中一项重要的经济活动，它既关系着广大人民群众 生活需要的有效满足，又关系着众多企业的生存与发展，并同时对整个国民经济 起着重要的作用。随着我国流通体制的改革，我国零售业得到了前所未有的变化 和发展，市场竞争加剧。同时，按照我国加入世贸组织的承诺，2 0 0 4 年1 2 月1 1 日起分销行业全面对外开放。已经全面进入中国市场并形成相当规模的沃尔玛、 家乐福、麦德龙等国际大型零售企业，2 0 0 5 年纷纷增开新店，加速在大中城市 全面扩张。这无疑导致国内零售市场竞争更加激烈。外资零售企业之所以能在国 内迅速扩张的原因在于其先进的供应链管理理念和技术支持。 供应链管理概念最早提出于1 9 8 2 年，经历了一个由传统物流管理到供应链 管理的演化过程。根据国外的研究，从早期的物流管理发展到供应链管理经历了 四个阶段：第一阶段的特点是职能部门级的供应链管理；第二阶段的特点是部分 功能集成，例如采购与物料控制、库存控制功能集成为物料管理，送货与分拣、 拣选等集成为配送；第三阶段的特点是企业级集成的供应链管理：第四阶段的特 点是价值链网络供应链管理的兴起。如今的供应链管理思想不再仅仅关注产品物 理实体的流动，而更关注通过寻找渠道成员间的相互依赖与支撑点，达到联结增 值的目的。为实现这一目的，供应链管理的重点放在协调参与产品和服务买卖过 程中的企业或组织之间的关系系统( 也就是通常所说的渠道结构) 的运行之上 正是通过供应链管理，企业得以降低交易的不确定性，更积极地进行某些专 用性资产投资，并把链内企业捆绑到了特定的交易关系中，从组织的角度形成了 链上企业对链上资产的虚拟共同占有，从而也使供应链成为解决单个企业对资产 无限度增加的矛盾的有效企业组织模式，大大减少了交易费用。此外，实施供应 链管理的企业，很容易产生与长期性博弈中的合作关系相同的关系，双方都以长 期利益最大化为目标，采取帕累托最优的策略，从而解决了目标和行为短期化， 有利于建立稳定协调的合作关系。不仅如此，供应链管理思想可以解决传统企业 问的委托代理问题。驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和 信息技术等过程和活动的协调一致，达到最大限度的信息共享，从而从根本上解 决了逆向选择和道德风险的问题。最后，供应链管理可以在解决企业规模太大所 导致的不经济的基础上，同时获得规模经济效益。正是供应链这种虚拟的组织模 式避免了庞大冗杂的企业组织和科层结构，从而降低了管理费用；同时，这促使 各节点企业仍然需要不断的努力保持自身的竞争优势，防止被战略伙伴所遗弃或 在结盟谈判中处于不利地位。总之，供应链管理使得各企业在制造、销售和管理 方面进行相互合作，在合作与竞争中达到均衡，建起了强大的市场进入壁垒，巩 4 固了其核心竞争力。 面对外资零售企业先进的供应链管理理念和技术支持，国内零售企业其内部 却是作坊式的管理模式。虽然近年来不少企业也加强了对供应链管理的重视，但 是并没有从根本上把握供应链管理的本质，因而在日常运作过程中呈现出许多问 题。零售企业供应链管理的缺失导致高交易成本和目标短期化、信息不对称和规 模经济效益递减，难以利用低成本和高效率的经营与外资企业展开竞争。 因此，我们必须借鉴国外的先进理念和技术，强化对供应商的运作管理并与 供应商结成利益共同体，利用领先的信息技术降低运营成本，通过快速反应策略 ( q r ) 缩短交货周期，减少库存，并通过细分市场、理性扩张获得规模经济报酬。 只有将供应链管理思想运用到企业发展战略中，中国零售企业才能在全球市场竞 争中立于不败之地。 关键词：供应链管理牛鞭效应交易成本重复博弈规模经济信息不对称 中图分类号：f 2 0 5 a b s t r a c t i nt h em o d e r ns o c i e t y ，r e t a i lb u s i n e s si so n eo ft h ei m p o r t a n te c o n o m i c a c t i v i t i e s ，w h i c hn o to n l yh a sap o s i t i v ee f f e c to ns a t i s f y i n gp e o p l e s c o n s u m p t i o n ，b u ta l s or e l a t e st ot h ed e v e l o p m e n to fm a n yi n d u s t r i e s a f t e r t h ec i r c u l a t i o nr e f o r m t h er e t a i lb u s i n e s sh a sd e v e l o p e dq u i c k e rt h a n i tw a se v e rb e f o r ea n ds t i m u l a t e ds e v e r ec o m p e t i t i o n a tt h em e a nt i m e ， w i t ho u rc o m m i t m e n tt oe n t e rw t o t h eg o v e r n m e n tr e m o v e da l lt h eb a r r i e r s t of o r e i g nc o m p a n i e si nt h i sa r e as i n c ed e c1 1 ，2 0 0 4 t h em u l t i n a t i o n a l r e t a i l i n gm a g n a t e ss u c ha sw a l m a r t ，c a r r e f o u r ，m e t r o ，w h oh a v ea l r e a d y e n t e r e dc h i n am a n yy e a r sa g o ，s p e e d e du pt h e i re x p a n s i o nl a s ty e a r w h y f o r e i g nc o m p a n i e sc o u l de x p a n df a s ti sd u et ot h e i ra d v a n c e ds u p p l yc h a i n m a n a g e m e n tt h e u g h ta n dt e c h n o l o g y e x p e r i e n c i n ga ne v o l v e m e n tf r o mt r a d i t i o n a ll o g i s t i cm a n a g e m e n tt os u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t ，t h ec o n c e p tw a sp u tf o r w a r d e df i r s ti n1 9 8 2 i nl i g h t o fa b r o a dr e s e a r c h ，t h ec o n c e p tw e n tt h r o u g hf o u rp h a s e st ob e c o m em a t u r e t h em a n a g e m e n tf o c u s e do nf u n c t i o nd e p a r t m e n ti nt h ef i r s tp h a s e h o w e v e r ， t h es e c o n dp h a s ep a i dm u c ha t t e n t i o nt oi n t e g r a t es o m ef u n c t i o n s ，s u c h a sp u r c h a s i n ga n di n v e n t o r yc o n t r o l ，d e l i v e r i n gg o o d sa n ds o r t i n g d u r i n g t h et h i r dp h a s e ，i tc o m b i n e st h ec o r p o r a t eo p e r a t i o nw i t ht h es u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ，w h i l ei te x t e n d e dt ot h ev a l u ec h a i nm a n a g e m e n to u t s i d eo f t h ec o m p a n yi nt h ef o u r t hp h a s e n o w a d a y s ，n o to n l yd o e st h es u p p l yc h a i n m a n a g e m e n tf o c u so nt h em o v e m e n to ft h ep h y s i c a le n t i t i e s ，b u ti ta l s o a d d sv a l u et of i r m so nt h ec h a i nt h r o u g hc o o r d i n a t i n gt h er e l a t i o n s h i p a m o n ge a c ho t h e ra n dc o o p e r a t i n gb a s e do nt h es a m et a r g e t i t i sb e c a u s eo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t 。c o m p a n i e sc o u l dc o n t r o lt h e u n c e r t a i n t yi nt r a n s a c t i o n s ，i n v e s ti na s s e tf o rs p e c i a lp u r p o s e ， i n t e g r a t ec o n t r a c t o r si ns t e a d yc o o p e r a t i o nr e l a t i o n s h i pa n df i n a l l y r e d u c et r a n s a c t i o nc o s t s i na d d i t i o n ，i ts t i m u l a t e sc o m p a n i e so nt h e c h a i nt oc a r r yo u tb e s ts t r a t e g yt om a x i m i z ep r o f i ti nt h el o n gr u n f u r t h e r m o r e ，i tr e s o l v e st h ep r i n c i p a l a g e n tp r o b l e ma n di n f o r m a t i o n a s y m m e t r y ，e n c o u r a g et h e mt os h a r em a r k e ti n f o r m a t i o na n dm a k eaq u i c k 6 r e a c t i o nt ot h ev o l a t i l i t y f i n a l l y ，f i r m sc a r r y i n go u ts u p p l yc h a i n m a n a g e m e n tw o u l dr e a l i z ee c o n o m yo fs c a l ea n dd e c l i n em a n a g e m e n tf e e s c a u s e db ye x p a n s i o n i naw o r d ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n td r i r e sp a r t n e r s t or e a c hab a l a n c ea n d e s t a b l i s h s o l i da d v a n t a g e t h r o u g hm u t u a l c o l l a b o r a t i o ni nm a n u f a c t u r i n g ，s a l e s ，o p e r a t i o n c o m p a r e dw i t hf o r e i g nc o m p a n i e s a d v a n c e dt h o u g h ta n dt e c h n o l o g y ， d o m e s t i cr e t a i l i n gi n d u s t r yf a l l sb e h i n ds e v e r e l y a l t h o u g ht h e yp a ym u c h a t t e n t i o nt ot h es i t u a t i o n ，t h e yd o n tm a s t e rt h es p i r i to ft h i sc o n c e p t ， t h u sp l e n t yo fp r o b l e m sa r i s ei no p e r a t i o n ，s u c ha sh i g ht r a n s a c t i o nc o s t ， i n f o r m a t i o na s y m e t r y ，s h o r t r u nt a r g e ta n ds oo n t h a t sw h yw e c o u l d n tc o m p e t es u c c e s s f u l l yw i t hf o r e i g nr e t a i l i n g t h e r e f o r e ，o n l yd ow el e a r na d v a n c e de x p e r i e n c e sf r o mt h o s ef o r e i g n c o m p e t i t o r sa n da p p l yt h e mt oo u rl o n g - t e r ms t r a t e g y ，r e t a i l i n gc a ne x i s t ， d e v e l o pa n dm a i n t a i nt h e i rs t a t u si ns u c haw o r l d w i d ec o m p e t i t i o n k e o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，b u l l w h i pe f f e c t ，t r a n s a c t i o nc o s t ， r e p e t i t i v eg a m et h e o r y ，e c o n o m yo fs c a l e ，a s y m m e t r i ci n f o r m a t i o n c a t e g o r y ：f 2 0 7 引言 一研究背景和意义 零售是现代社会发展过程中一项重要的经济活动，它不仅满足广大人民群众 日益丰富的生活需要，还对众多企业的生存和整个国民经济的发展起着重要的作 用。随着我国流通体制的改革，特别是2 0 世纪9 0 年代以来，由于我国g d p 水平持 续增长，人民可支配收入日益提高，消费需求逐渐扩大并追求多样性，我国零售 业出现了前所未有的变化和发展。这主要表现在：新的零售业态不断出现和引进， 如超市、专卖店、连锁店、大型百货超市、仓储商店等。此外，零售企业的数量 也越来越多，零售市场竞争日益激烈，不仅表现为同一业态之间的竞争、不同业 态之间的竞争，还表现为不同经营方式之间的竞争等 在国内零售业竞争加剧的同时，按照我国加入世贸组织的承诺，2 0 0 4 年1 2 月1 1 日起分销行业全面对外开放。已经全面进入中国市场并形成相当规模的沃尔 玛、家乐福、麦德龙等国际大型零售企业，2 0 0 5 年纷纷增开新店，加速在大中城 市全面扩张。目前，世界零售企业5 0 强，已有7 0 在中国抢滩登陆。日前，中国 商业联合会副秘书长王耀在“2 0 0 5 全国大型零售企业主要经济指标及主要商品销 售情况信息发布会”上透露：“从今年开始，3 0 0 0 平方米以下的零售企业将由地 方审批，这将使外资零售企业的开店速度加快。”王耀表示，在零售百强企业中， 外资从2 0 0 1 年零售总额4 6 ，增长n 2 0 0 5 年的3 0 2 。与此同时，2 0 0 5 年商务 部共批准设立1 0 2 7 家外商投资商业企业，是2 0 0 4 年以前总数的3 2 7 倍。这无疑 导致国内零售市场竞争更加激烈。外资零售企业之所以能在国内迅速扩张的原因 在于其先进的管理理念和供应链技术支持。 面对外资零售企业先进的管理理念和技术支持，国内零售企业其内部却是半 自动半作坊式的管理模式，不仅提高了进货成本，而且提高了运营成本，使整个 企业失去了抵御市场变化的能力，在市场竞争中处于劣势。虽然近年来不少企业 也加强了对供应链管理的重视，但是并没有从根本上把握供应链管理的本质，因 而在日常运作过程中呈现出许多问题，削弱了企业的竞争力。 因此，国内零售企业要迎接来自国际零售业巨头的挑战，单单依靠本企业是 绝对无法办到的。全球化过程中的竞争已经从企业与企业的竞争演变为供应链与 供应链之间的竞争。所以，国内零售企业应该如何整合供应链，与链上企业建立 长期稳定的合作，实行供应链管理，提高自己的核心竞争力的同时提升整个供应 链的竞争力，这是本文研究的重点。 二本文的基本框架和扩展 8 本文由五个部分组成：第一部分为引言，阐述了本文的研究背景和意义，以 及所采用的研究方法和创新点。第二部分是本文的理论基础，通过对供应链概念 演变的描述，对供应链和供应链管理进行了界定，在此基础上刻画了供应链及其 管理的基本框架。此外，还进一步从经济学的角度对供应链管理进行了分析，分 别从重复博弈理论、交易费用理论、委托代理理论和规模经济理论中找出供应链 管理的理论基础。第三部分介绍了我国零售业内外资企业的现状以及供应链管理 的应用情况，通过对比发现两者之间的差距，并结合前述理论深入剖析了零售企 业供应链管理缺失带来的一系列问题。第四部分以美国的零售巨头沃尔玛为例对 其供应链管理的内容进行了描述，并总结出其发展经验，提出值得我国企业借鉴 的地方。第五部分是实证部分也是本文的扩展和创新，综合前文分析、结合国内 零售企业现状，构想如何构建我国零售企业的供应链，提出了其发展策略以及进 一步分析如何选择战略合作伙伴，保持良好的合作伙伴关系，扩大经营规模获得 规模经济报酬以及建立低成本高效率的物流配送系统和信息技术支持，从而增强 供应链的竞争力。 三本文的研究方法 本文运用了博弈论以及制度经济学理论，如交易成本理论、信息不对称理论、 规模经济理论分析了零售业供应链管理的经济学基础和可行性。同时，本文通过 比较研究，分析中国国内零售企业和国外零售企业对供应链管理的应用情况，归 纳出中国零售业目前的竞争状况，找到中外企业在供应链管理上存在的差距，从 而能够j 下确把握行业情况，为进一步提出发展策略打下了基础。此外，本文还采 用了案例分析，总结归纳国内先行的零售企业如联华股份有限公司和可的便利店 采取的供应链模式，所带来的绩效的提高以及值得借鉴学习的地方。 四本文的主要创新及有待进一步研究的问题 本文的创新之处在于：第一，通过数据比较分析比较完整地对比了中外零售 企业在经营状况和供应链管理方面的差距，揭示了我国零售企业的症结所在；第 二，建立了一个简单的线性规划模型以选择合适的供应商合作伙伴；第三，通过 案例分析，如联华股份有限公司、百联集团和可的便利店，得到我国零售企业值 得借鉴的供应链发展模式和具体策略，及值得引以为鉴的经验教训，即如何通过 兼并收购获得规模经济效益，同时整合资源和业务流程，以及如何建立快速高效 运转的配送中心。第四，结合国内零售企业的实际情况，提出了企业在扩张时应 该利用短期融资债券来增加企业的融资渠道以支持扩张所需的资金，以及国家所 应给予的政策支持。第五，在建立与配送中心相匹配的信息管理平台时，本文认 9 为不应盲目追求技术而是应该根据企业自身情况运用有弹性和适应性的信息系 统，以及企业可以通过信息管理外包服务来实现资源的最优配置。但是对于模型 的实用性有待进一步验证，对短期融资券和信息管理外包服务的分析也还比较粗 浅，需要进一步研究。 第二章供应链管理的基本理论及其经济学分析 一供应链管理的概念 供应链概念的提出最早可追述到上世纪8 0 年代初迈克尔波特( 1 9 8 0 ) 发表 的竞争战略中提出的价值链2 。1 9 8 2 年开思奥立夫和麦考尔威波尔在观 察杂志上发表供应链管理：物流的更新战略，首次提出了“供应链管理” 3 此后，随着企业经营环境的变化，对供应链的认同越来越广泛，供应链管理 逐渐在美国企业中被运用，从而也引发了学术界的大量研究。许多学者从不同的 角度出发给出了许多不同的定义，促进了学术界对供应链的认识和理论的发展。 早期的观点认为供应链管理是生产企业中的一个内部过程，它是指把从企业 外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用 户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业内部操作和自身资源的利用，并没 有注意外部相关的企业，具有很大的局限性。 随着供应链管理概念的发展，有些学者通过把供应链管理与采购和供应商联 系起来，反映了企业与供应商之间的关系，从而引发出研究合作关系、及时方式 ( j u s ti nt i m e ) 关系、供应商行为评估和用户满意度等新的研究领域。但这种 思想也仅仅局限在企业与供应商之间，不仅忽略了供应链上其他外部成员与企业 之间的联系，而且并没有涉及如何协调各个企业之间的差异和如何维持它们之间 的合作关系，因此企业间的目标和利益冲突等问题的不到解决。 此后，对供应链管理的研究逐渐开始注意链上各个企业之间的联系和供应链 赖以生存和运营的环境，从而提出了许多定义。例如，美国的史迪文斯( s t e v e n s ， 1 9 8 9 ) 认为通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户就是供 应链，它开始于供应的源头，结束于消费的终点4 。伊文斯( e v e n s ，1 9 9 0 ) 则认 为供应链管理是通过前馈的信息流所反映的物料流及信息流，将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的模式5 。此外，菲力浦( p h i l l i p ， 1 9 9 6 ) 和温德尔( w e n d e l l ，1 9 9 6 ) 强调了供应链中战略伙伴关系的重要性，通过 建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作6 。这些定义 相比早期的观点从更广泛的角度研究了供应链，认为供应链不在是企业内部或几 个企业之问的联系，而是链上所有成员之间的关系，同时还将这些关系上升到企 1 0 业发展的战略角度。最近，哈理森( h a r r i s o n ，2 0 0 0 ) 将供应链管理定义为以大 型零售企业为核心，执行采购原材料，并以此为传导转换中间产品和成品，并且 将成品销售到用户的功能网链7 。该概念明确提出供应链应围绕核心企业运营， 并将企业之间的关系看成是一种网链关系。 到目前为止，比较公认的供应链管理的定义是为了生产和提供最终产品，包 括从供应商的供应商，到顾客的顾客的一切努力。它由成立于1 9 9 6 年的美国供 应链协会( s u p p l yc h a i nc o u n c i l ) 提出。该定义进一步描述了供应链管理的4 个基本流程：计划，采购，制造和配送，并强调了供应链管理的范围，即是一种 跨企业、跨职能、跨部门的管理活动。 通过以上对供应链管理概念演进的分析，可以发现它是一种集成的管理思想 和方法，围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应链上各个 企业作为一个不可分割、协调发展的有机整体，从而提高整条链的竞争力。 二供应链管理研究内容的演变 事实上供应链管理经历了一个由传统物流管理到供应链管理的演化过程。根 据国外的研究，从早期的物流管理发展到供应链管理经历了以下阶段： 第一阶段：受到泰勒科学管理思想的影响，自2 0 世纪5 0 年代开始到8 0 年代， 企业结构大多采用横向分割的职能部门和纵向层次和区域分割的分支机构。但这 种结构造成各职能部门分别制定和执行计划，很少考虑相互之间的影响和联系， 造成各个功能的分割，很快暴露了其弊病。于是企业内部开始提倡部分功能集成， 例如采购与物料控制、库存管理即成为物料管理，送货与分拣、拣选等集成为配 送。但这只限于企业内部的几种职能部门，并未能扩展到全部经营活动，更不用 说考虑到企业外部合作者，因此仍具有很大局限性。 第二阶段：随着世界工业化技术的进步，社会分工不断深化，企业纵向集成 度的程度越来越低，企业中采购成本所占比重越来越大，并且物料的质量以及价 格对产品的质量、价格、交货期以及市场竞争力的影响也越来越大，因此采购管 理在企业中变得越来越重要。企业与供应商的关系也不再是简单的买卖关系，双 方在信息、技术、资金、人员等方面有了更多的交流。这一阶段，企业走出了自 身的经营管理范围，首次关注与外部关联者的沟通，具有很大的跨越性。 第三阶段：如果说第二阶段的发展来自于生产领域，那么这一阶段的发展则 主要来自流通领域的极大变革。2 0 世纪7 0 年代中期，卖方市场转变为买方市场以 及连锁企业迅速发展所给传统零售业带来的巨大冲击，推动了o r ( o u i c k r e s p o n s e ) 系统和e c r ( e f f i c i e n tc o n s u m e rr e s p o n s e ) 系统的诞生。这两个系 统的诞生通过改进物流技术、信息技术、组织技术以及营销技术，促使零售企业 1 1 根据快速多变的消费者需求来制定采购、生产计划，并进行采购、库存、生产管 理，从而提高了对市场反应的灵敏度，降低了了原先在流通领域的时滞和库存积 压，增加了产品的附加值。 第四阶段：进入2 0 世纪8 0 年代中期，经济全球化的趋势进一步加强，竞争日 益激烈，消费者需求日益多样化，信息技术飞速发展并得到广泛应用，企业越来 越意识到供应链管理并不仅仅局限于硬件和软件系统，也不是单一的管理方式， 而是一种新型的集成的企业管理组织模式。而产品的竞争力也绝非仅仅由单个企 业所决定，而是由供应链上所有企业的参与以及协调合作所决定的，任何以牺牲 合作者的利益来谋取自身利益的方法都将损害整个供应链并造成整体竞争力的 下降。因此，企业更加注重如何建立和维持伙伴关系，如何在供应链上各个成员 之间分享利益，以及如何保证供应链的竞争力。这就是当今供应链管理研究的课 题。 三供应链的结构 供应链存在许多环节，每一环节都存在供给方与需求方的对应关系，而每一 个节点企业都拥有双重身份，它既是上一环节的需方，又是下一环节的供方，从 而一环一环形成一条首尾相连的供需链。物流从供方开始，沿着各个环节向需方 移动，见下图： 其中，g 代表货币资本，w 代表商品资本，p m 代表生产资料，a 代表劳动力，p 代表 生产资本，w 代表新的商品资本，g 代表新的货币资本。1 代表了企业用预 付资金从原料供应商处购买原材料并聘请工人准备组织生产，即企业的采购过 程；2 代表生产企业将原材料投入生产，通过工人的劳动将其转化为产品，即企 业的生产过程；3 代表生产企业将产成品从仓库运输到批发商、分销商或零售商 处通过其帮助出售产品给最终消费者以回收较预付资金增加了的资金以用于扩 大再生产，即企业的销售过程。该图即可说明供应链的组成，涉及到原料供应商、 生产商、分销商、批发商、零售商、最终消费者，有时甚至涉及第三方物流 供应链上不仅涉及到多个经济主体，还涉及到物料的流动、信息的流动、资 金的流动。其中需求信息由处于市场前沿的下游企业流向上游企业，而物料产品 则从上游企业流向下游企业，并在这个流动过程中逐渐增值。 供应链上每一个企业的地位是由自身实力决定的，供应链的强度依赖于组成 它的每一个环节的强度，即链条的强度受制于其中最弱的那一段链环，实力较强 的企业可以在供应链中赢得主导地位，因此供应链中一般都存在一个核心企业。 根据核心企业的不同可以分为以下几种：生产企业主导型供应链、生产企业与零 售企业合作型供应链、生产企业与批发企业合作型供应链、批发企业主导型供应 链、大型零售企业主导型供应链等早期的供应链中，由于供给短缺、规模经济 等众多原因，生产企业一般占据主导地位。但是随着买方市场的形成和供给过剩， 零售企业变得越来越重要，所以零售企业主导的供应链也逐渐发展并扩大。 四供应链管理的经济学分析 ( 一) 供应链管理的交易成本分析 科斯( r o n a l d c o a s e ，1 9 3 7 ) 在研究企业性质时提出了交易成本的概念，即 指交易过程中发生的成本。他认为在某些情况下价格机制的运用具有很高的成 本，例如：发现相对价格是要有成本的，为一系列相互依赖的交易分别订立市场 合同也是有成本的，订立一个能够完全规定未来所有细节的长期合同是有困难 的，政府在对一项交易是市场安排还是企业安排而采取区别对待时也会产生比较 成本。按照科斯的观点，这些成本都有一个共同的来源即不确定性，因而交易成 本是与未来的不确定性紧密相连的”。科斯通过交易成本，区分了企业和市场这 两种组织经济活动的不同形式，阐述了企业与市场的替代关系，即对两种制度形 式的选择取决于交易成本的高低。他对交易成本的研究提供了一个理论框架。 2 0 世纪7 0 年代，威廉姆森( w i l l i a m s o n ，1 9 7 9 ) 出版的治理机制中正式 提出了交易成本经济学的概念，并对科斯的理论进行了扩展和充实。他认为交易 成本包括那些不可能存在于没有产权、没有交易、没有任何一种经济组织的鲁宾 逊经济中的成本“。他把交易成本看做是一系列制度成本，包括信息成本、谈判 成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度 结构变化的成本。在交易成本的研究上，科斯强调价格的发现和谈判费用，威廉 姆森则从交易频率、交易的不确定性及资产专用性三个角度深化了对交易费用的 理解，并区分了事前交易费用和事后交易费用，强调事后交易费用的降低依赖于 治理结构。他把资产专用性及其相关的机会主义行为作为决定交易费用的主要因 素，并提出交易成本的变动是企业组织模式变动的原因，即“一种契约形式取代 另一种契约形式”，从手工作坊到企业，再到纵向一体化，进而出现横向一体化 模式。具体来说，当交易中包含专用性资产投资时，进行专用性投资的一方为了 防止另一方提前终止交易或以此为要挟攫取准租金的机会主义行为，就需要建立 纵向一体化组织或签订长期合约取代市场以确保合约关系的连续性。资产专用性 对降低生产成本的作用越大，实行纵向一体化的意愿就越强。这种纵向一体化组 织就是企业，其实质是获得与专用性资产投资的相关资产( 企业) 的所有权( 剩 余所有权) ，以解决机会主义行为，进而解决专用性投资不足的问题。 供应链的产生同样印证了这一理论。首先，从交易的频率看，供应链管理可 以强有力地把各节点企业结合在长期的、重复的、稳定的交易关系中，各节点企 业间交易频率高，可以促使交易主体相互沟通更加容易，增加对彼此的信任，也 就意味着签订、实施，监督协议等的单位交易成本下降了第二，从交易的不确 定性看，供应链管理可以大大减少交易的不确定性。通过供应链管理，企业间会 形成一个信息共享、技术扩散、资源优化配置的网络整体。没有确定的合作终止 时间促使各企业以共同的利益最大化为经营目标，降低了机会主义产生的可能 性，从而内生的不确定性随之减少；此外，由于信息可信度的增加，企业可以对 市场环境的变化做出快速反应，从而应付外生不确定性的能力也大大提高。第三， 从资产的专用性看，供应链管理可以鼓励各个企业更积极地进行各自领域的专用 性资产投资。众所周知，专用性资产作为一种沉没成本对企业具有很大的约束力 和激励作用。一方面，脱离供应链将导致投资成本无法收回；另一方面，专项资 产在供应链内的投资成本要比在供应链外投资成本要小，投资收益更大。因此， 资产专用性成为达成、履行协议的约束和激励因素，促使各企业积极维护合作关 系，形成了链上企业对链上资产的虚拟共同占有”，避免任意脱离供应链导致的 损失，降低了监督成本因此，资产专用性成为达成、履行协议等的有效激励因 素。供应链管理通过契约制度将各自独立的企业连接成为一个更大范围的松散的 虚拟纵向一体化的企业，将许多外部交易成本内部化，确定了企业之间的最佳经 营范围。 ( 二) 供应链管理的重复博弈分析 企业间的供应链关系其实质就是企业间的长期交易关系。长期交易与一次交 易之间的相互替代以及策略选择，正是重复博弈论的研究内容。 博弈论认为一个人的收益不仅取决于他自己的行为，还要取决于对方的行 为。博弈双方的对策可以分为合作与不合作。合作即博弈双方通过谈判达成协议， 然后一致行动。不合作即博弈双方不能达成协议或达成协议后背叛协议，无法一 致行动。任何一方在做出自己的策略选择时，并不知道对方的策略，但任一方都 会预期另一方所采取的策略，并根据这一预期选择自己的策略，最终形成纳什均 衡。这一均衡是建立在自身利益最大化的基础上的，并不一定导致帕累托最优。 这就是囚徒困境”。这是因为在短期关系中，双方缺乏形成某种默契或合作的关 系，或缺乏通过报复、制裁的威胁等相互约束的行为，或缺乏追求共同利益的机 会。但是在长期关系中，这样的机会就大得多。因而当单次的博弈无限重复下去， 双方在考虑当前利益的同时会兼顾未来的利益，造成他们对利益判断发生变化， 从而使他们在重复博弈不同阶段的行为选择受到影响，双方开始则可能采取合作 策略，一旦发觉对方不合作则采取报复性质的触发策略。因此为实现潜在最大利 益，双方都愿意树立及要求对方也树立维系交易的信誉，使纳什均衡与帕累托最 优结合起来。下面以供应链中的生产商和零售商之间的交易为例。假设生产商和 零售商都可以独立地选择合作与不合作，那么用支付矩阵来表示： 生产商 零合作不合作 售合作 ( 4 。4 )( 2 ，6 ) 商不合作( 6 ，2 )( 2 ，2 ) 从上表中可以看出，生产商与零售商在一次交易中只有策略组合( 2 ，2 ) ，即双 方都选择不合作，才达到了纳什均衡。当零售商选择不合作时，生产商的最佳选 择也是不合作，因为选择不合作得到的收益2 要大于合作的收益一2 。同样生产商 选择不合作时，零售商的最佳选择也是不合作。然而这一纳什均衡并未达到帕累 托最优，即双方采取合作策略均获得4 的收益。但这种情形在一次交易中很难实 现。从零售商的角度来看，若生产商采取合作的策略，则零售商采取不合作的策 略比合作的收益大( 6 4 ) ；同理，若零售商采取合作的策略，生产商也同样会 采取不合作策略。生产商和零售商之所以都选择不合作策略是因为他们都估计到 对方将采取不合作的策略。 如果交易在生产商和零售商之间反复进行时，双方都会树立合作的信誉，并 以此鼓励对方也树立信誉，只要双方都以长期利益最大化为目标，那么不合作的 威胁就足以说服双方都采取合作策略。但是，重复博弈只有在博弈次数为无限次 时才能真正实现帕累托最优，即( 4 ，4 ) 的最佳组合。 重复博弈理论揭示了供应链管理存在与发展的经济合理性。假如交易活动仅 限于一次或几次，各企业必然目标行为短期化。然而通过实施供应链管理，企业 间拥有长期稳定的交易关系，交易各方则可能克服短期的机会主义行为，实施真 诚紧密的合作以实现多方共赢的局面。 ( 三) 供应链管理的委托代理关系和信息不对称分析 委托代理关系最早提出是为了研究股份制公司的治理问题。只要当事人双方 在拥有的信息上存在不对等即存在委托代理问题。委托代理关系事实上就是居于 信息优势与处于信息劣势的市场参加者之问的相互关系。交易的一方往往比另一 方拥有更多的信息优势，尤其是当交易对象非常复杂难以评判质量时尤为如此。 在这种情况下，拥有信息的一方就会产生机会主义行为，隐瞒关于交易对象的信 息，而另一方也只愿意支付更低的价格，这样必然降低交易的效率甚至阻碍交易 的发生。此外，在合约谈判中，双方也都会花费大量的时间和精力去探测对方的 真实信息。根据信息不对称发生的时间可以分为；由于事前信息不对称所引起的 逆向选择问题和由于事后隐藏行动所导致的道德风险问题。若想解决信息不对称 或消除信息搜集成本，只有通过建立一种组织形式使双方存在共同利益和目标而 非利益冲突时才能实现信息共享。 供应链上企业之间也存在相同的问题，表现为由于事前信息不对称所导致的 原料供应商和产品制造商隐瞒原材料和产品质量加剧了产品制造商和零售商选 择合作伙伴的困难可能造成的逆向选择，以及由于事后信息不对称所带来的价 格、库存信息的扭曲引发的库存成本提高和需求放大。究其原因在于传统企业间 的关系是把企业问的合作看成一种零和博弈( 如前分析) ，在合作过程中仅仅强 调自身的局部利益，而忽略了维持长期合作关系所带来的收益的贴现值远远大于 短期利益“，促使企业为了获得更有力的竞争地位隐瞒自己的信息，甚至有可能 损坏其他企业利益的行为。根据波特的竞争战略理论“，企业与其供应商与采购 商存在竞争关系，为了在谈判中获得优势，企业会保留私有信息，如产品质量、 企业生产能力、财务信息等。 供应链管理思想可以解决企业间的委托代理和信息不对称问题。它不再仅仅 关注企业自身的发展，而更关注通过寻找渠道成员间的相互依赖与支撑点，达到 联结增值的目的。为实现这一共同目的，供应链管理的重点放在协调参与产品和 服务生产、销售过程中的企业或组织之间的关系上，驱动企业内部和企业之间的 产品设计、生产、销售、财务和信息技术等活动协调一致，使企业被共同利益捆 绑在一起而自觉得达到最大限度的信息共享，从而从根本上解决了逆向选择和道 德风险的问题。 ( 四) 供应链管理的规模经济效应分析 规模经济是指由于生产经营规模的扩大，生产或经销一单位产品的单位成本 降低而带来的企业收益增加。企业为何要建立规模经济取决于其带来的优越性： 通过在生产、销售方面进行投资，配合管理方面的协助，企业就建立起了以物质 设备、人的技能为基础的组织能力。它是现代企业发展的根本动力，为企业获得 了强大的竞争优势，也就是“先行者”的优势。企业往往通过多种方式来获得规 模经济，其中纵向一体化是企业经常采用的一种手段，即在生产链的上游或下游 进行投资，或直接并购供应商或具有强大经销网络的经销商，来获得设施的增长。 垂直一体化可降低企业的交易成本，保证企业所需原材料得到充足供应，防止材 料价格波动及供应商的道德风险导致的停工所造成的成本大量增加，减少产品从 采购到销售过程中的不确定性；此外，还可抑制竞争者得到供应，从而设置进入 该行业的障碍。 1 6 但是，对于特定企业来说，规模太大并非好事，会形成超大规模不经济。第 一，规模太大，企业内部容易缺乏竞争压力。在企业生产经营过程中，真正能感 受到市场竞争压力的主要是高层管理者。中层管理人由于不承担最终责任，缺少 紧迫感，导致决策滞缓或管理非效率。第二，企业规模扩大后，必须增加管理层 次，导致庞大繁杂的企业组织，容易出现信息传递失误和冗繁的管理费用。 而供应链管理则可以在解决企业规模太大所导致的不经济的基础上，同时获 得规模经济效益。首先，供应链管理并未将上游企业或下游企业纳入同一个经济 体，而是从战略联盟的角度以共同利益为纽带将生产链上各个企业连接起来，各 个企业仍然是独立的经济主体，在追求利润最大化的基础上衡量和选择战略伙 伴。这必然促使各节点企业仍然需要不断的努力保持自身的竞争优势，防止被战 略伙伴所遗弃或在结盟谈判中处于不利地位。第二，正是由于供应链这种虚拟的 组织模式避免了庞大冗杂的企业组织和科层结构，从而降低了管理费用。第三， 供应链管理虽然在信息传递和共享上仍然存在一定的技术难题，但随着现代信息 技术和系统的发展，各节点企业在网络资源上成立了共享，使得来自市场前沿的 价格和需求波动可以通过网络从零售商逐层传递到经销商、生产商和原料供应 商，减少了信息传递的失误和信息处理的滞后。 五供应链管理的必要性 从上述分析中可以总结出供应链中存在如下几对矛盾： ( 一) 供给和需求的矛盾 如前所述，供应链的特殊链状结构决定了每个环节都对应一个供给方和需求 方，而它们之间的矛盾主要体现在两个层次上：第一个层次是所有供给方包括： 原料供应商、产品制造商、批发商和零售商，和最终消费者之问的矛盾。这种矛 盾是市场经济中必然存在的矛盾，符合市场经济规律即供给与价格成正比，需求 与价格成反比。第二层次是供应链中各上游企业与下游企业之间的矛盾。这种矛 盾主要存在于供应链内部。各个企业往往只从事供应链上某一部分经营活动但并 不能直接接触市场前沿并准确把握瞬息万变的信息，因而最终消费者的需求波动 往往以一种放大的方式传播到零售商、批发商，进而生产商，直到原料供应商。 这就是牛鞭效应”( b u l l w h i pe f f e c t ) 。造成生产商很难合理安排当前生产计划 并规划未来生产能力。 ( 二) 整体利益最大化和个体利益最大化的矛盾 供应链中每个企业都是理性的经济人，追求利润的最大化。但个体利润最大 化并不代表整体利润最大化，势必造成整体与个体利益存在矛盾冲突。主要表现 在：各个环节上的企业行为短期化，转移不必要的成本以保证自身利益的最大化， 1 7 反而导致供应链整体成本上升，最终后果就是产品的销售价格上升，从而失去竞 争力，整条供应链的竞争力也下降。 ( 三) 通用化与个性化之间的矛盾 由于市场需求波动很大，导致预测困难，所以大型企业往往进行大规模批量 生产，虽然降低了生产成本但却造成库存堆积，管理成本上升。这就需要企业设 计出适合多类产品共用的组件，并对市场变化做出快速反应，以满足消费者的个 性化需求，这势必要求企业实现信息共享并追加投资。 可见，这些矛盾导致了目前供应链中存在的种种问题，损害了整条供应链的 运营。只有实旋有效的供应链管理而