（工商管理专业论文）方圆管理咨询公司发展战略及实施研究.pdf

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0 2 备注：i 是否批准为非公开论文l否 注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签 字后交校图书馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审 批表。 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所取 得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含任 何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉及的 研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文 原创性声明的法律责任由本人承担。 竺塑竺竺一耋墼釜一妻竺兰! 一! 兰! 非公开学位论文标注说明 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申请 和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本说明 为空白。 论文题目方圆管理咨询公司发展战略及实施研究 申请密级口限制( 2 年) 口秘密( 1 0 年)口机密( 2 0 年) 保密期限 2 0 年月 日至2 0 年月 日 审批表编号批准日期 2 0 年月日 限制2 年( 最长2 年，可少于2 年) 秘密1 0 年( 最长5 年，可少于5 年) 机密2 0 年( 最长1 0 年，可少于1 0 年) 摘要 摘要 2 0 0 6 年7 月，国务院进一步明确天津的城市定位，将建设成为经济繁 荣、社会文明、科教发达、设施完善、环境优美的国际港口城市，北方经 济中心和生态城市。在这种大环境下，本地企业遇到了前所未有的机遇与 挑战。当今企业所遇到的各种问题，已很难完全靠自身来解决，这就需要 利用“外脑 ，即委托专业管理咨询公司进行深入调研，找出问题，提出方 案，并帮助企业付诸于实施，以加强企业竞争力，尽快实现战略目标。这 也就为管理咨询业的发展壮大提供了良好机会。 本文研究的目的：结合自身企业实践经验，通过运用p e s t 和s w o t 分析 法，深入研究了管理咨询企业所处的政治、经济、社会等环境，研究管理咨询 企业所面临的机遇与挑战，即国家政策法规大力支持，行业发展潜力，企业客 观需要，本地管理咨询企业相对国外大型管理咨询企业对环境把握更准确，收 费更低廉，但行业规范、市场监管并不完善、管理咨询公司过多、过杂、人才 流动大，人才争夺日趋激烈等等。通过分析研究，为自身企业量身打造了适合 本企业的发展战略，即增长型发展战略为主，差异化战略和品牌战略为辅。增 长型战略的主要内容是：利用公司拥有的资源和优势，提高市场竞争力，抓住 机遇，迅速发展壮大。差异化战略的而主要内容是：公司提供差异化服务、满 足客户的个性化需求。品牌战略的主要内容是：招募人才、提升自身能力、强 强联合、完善售后。 另外，本文还深入研究了将发展战略付诸于实施的条件、途径、对策、 保障措施，为企业在5 一1 0 年内成为资源雄厚，能力突出，品牌过硬的本 地管理咨询企业做出完整的规划和理论支持。 关键词：管理咨询公司发展战略战略实施品牌战略 a b s t r a c t a bs t r a c t i nj u l y2 0 0 6 ，t h es t a t ec o u n c i lf u r t h e rc l a r i f yt i a n j i n su r b a nl o c a t i o nw h i c hw i l l b eb u i l ti n t oe c o n o m i cp r o s p e r i t y , s o c i a lc i v i l i z a t i o n ，s c i e n c ea n de d u c a t i o nd e v e l o p e d ， c o m p l e t ef a c i l i t i e sa n db e a u t i f u le n v i r o n m e n to ft h ei n t e r n a t i o n a lp o r tc i t ya n d e c o n o m i cc e n t e ro fn o r t h e r nc h i n aa n dt h ee c o l o g i c a lc i t y i nt h i se n v i r o n m e n t ，l o c a l f i r m sw i l lf a c eu n p r e c e d e n t e do p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e s n o w a d a y sv a r i o u sp r o b l e m se n c o u n t e r e db ye n t e r p r i s e sh a sb e e nv e r yd i f f i c u l t t 0b ec o m p l e t e l ys o l v e db yt h e i ro w n , t h e s ep r o b l e m sr e q u k et h eu s eo f o u t - b r a i n ”， t h a ti se n t r u s t e dt oap r o f e s s i o n a lm a n a g e m e n tc o n s u l t i n gf i r mt oc o n d u c ti n - d e p t h r e s e a r c h , i d e n t i f yp r o b l e m s ，p u tf o r w a r dp r o p o s a l s ，a n dt oh e l pc o m p a n i e st a k et h e i m p l e m e n t a t i o n , i no r d e rt oe n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e s 嬲s o o n 鹤 p o s s i b l e t oa c h i e v es t r a t e g i co b j e c t i v e s i ta l s op r o v i d e sag o o do p p o r t u n i t yo f d e v e l o p m e n ta n dg r o w t hf o rt h em a n a g e m e n tc o n s u l t i n gi n d u s t r y t h ep u r p o s eo ft h i st h e s i si st oc o m b i n et h ep r a c t i c a le x p e r i e n c eg a i n e df r o mm y b u s i n e s s e s ，w i t l lt h eu s eo fp e s ta n ds w o tm a n a g e m e n ts t r a t e g ym e t h o dt od e e p l y s t u d yt h ep o l i t i c a l ，e c o n o m i c a l ，s o c i a l a n dt e c h n o l o g i c a le n v i r o n m e n t sw h i c h m a n a g e m e n tc o n s u l t i n gf i r m s f a c e sn o w a d a y sc o n f r o n tw i t h a l s o ，t oh a v ead e e p u n d e r s t a n d i n go ft h eo p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e st h e s ef i r m sf a c e i ti n c l u d e st h e s t r o n gs u p p o r to f n a t i o n a lp o l i c ya n dr e g u l a t i o n s ，i n d u s t r yg r o w t hp o t e n t i a l ，b u s i n e s s r e a ln e e d s ，a g a i n s tw h i c ht h ef o r e i g na n dl o c a lm a n a g e m e n tc o n s u l t i n gf i r m sc o u l d g r a s pe n v i r o n m e n tm o r ea c c u r a t e l ya n dm o r ec h e a p e r h o w e v e r , i n d u s t r ys t a n d a r d s a n dm a r k e tr e g u l a t i o n sa r ei m p e r f e c t ，c o m b i n e dw i t hm a n yd i f f e r e n tt y p e so f m a n a g e m e n tc o n s u l t i n gf i r m sw i t hah i g hj o bt u r n o v e ra n dav e r yc o m p e t i t i v em a r k e t a f t e rt h ea n a l y s i s ，at a i l o r e dd e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fo u re n t e r p r i s eh a sb e e n f o r m u l a t e d t h a ti s ，t h em a i ng r o w t h o r i e n t e dd e v e l o p m e n ts t r a t e g yw h i c hr e l yo n i i a b s t r a c t u s i n gt h er e s o u r c e sa n da l la d v a n t a g e st h a tt h ec o m p a n yh a v et oi n c r e a s em a r k e t c o m p e t i t i v e n e s s ，s e i z et h eo p p o r t u n i t yt or a p i d l yg r o w a l s o ，s u p p l e m e n t a r ys t r a t e g i e s w e r ee s t a b l i s h e di n c l u d i n gad i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g yw h i c hp r o v i d e sd i f f e r e n t i a t e d s e r v i c e st om e e ti n d i v i d u a lc u s t o m e rn e e d s ，a n dab r a n ds t r a t e g yw h i c hr e c r u i t s t a l e n t e dp e r s o n a lt oe n h a n c et h ef i r m sc a p a b i l i t i e si ng e n e r a la n da f t e rc u s t o m e r s e r v i c e si np a r t i c u l a r i na d d i t i o n ，t h et h e s i sd e e p l ys t u d i e dt h ei m p l e m e n t a t i o no f , c o n d i t i o n sa n d s o l u t i o n s ，a n dv a r i o u sa p p r o a c h e st oc a r r yo u tt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s t h e s ew i l l g i v eac o m p l e t ep l a n n i n ga n dt h e o r e t i c a ls u p p o r tf o re n t e r p r i s e st ob e c o m el o c a l m a n a g e m e n tc o n s u l t i n gf i r m sw i t hr i c ha n da b u n d a n tr e s o u r c e s ，p r o m i n e n tc a p a b i l i t y a n de x c e l l e n tb r a n d k e yw o r d s ：m a n a g e m e n tc o n s u l t i n g f i r m , d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , s t r a t e g y i m p l e m e n t a t i o n , b r a n ds t r a t e g y i i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节论文背景与研究意义1 1 1 1 论文背景1 1 1 2 研究意义2 第二节主要内容与研究方法2 1 2 1 主要内容2 1 2 2 研究方法3 第三节理论基础与文献回顾。3 1 3 1 理论基础3 1 3 2 文献回顾6 第二章方圆管理咨询公司的概况及内外部环境分析8 第一节方圆管理咨询公司的概况8 2 1 1 公司基本情况。8 2 1 2 公司目前面临的主要问题9 第二节方圆管理咨询公司的内部条件分析1 0 2 2 1 业务技术能力的优势与劣势l o 2 2 2 人力资源状况1 l 2 2 3 财务状况1 1 2 2 4 市场营销能力1 2 第三节方圆管理咨询公司外部环境的p e s t 分析1 3 2 3 1 政治法律环境1 3 2 3 2 经济环境1 4 2 3 3 社会文化环境1 4 2 3 4 技术环境l5 第四节管理咨询业的五种基本的竞争力量分析1 5 2 4 1 供应商1 6 2 4 2 购买者16 2 4 3 潜在竞争者16 2 4 4 替代品1 6 2 4 5 行业内竞争者l7 第三章方圆管理咨询公司的发展战略1 8 第一节方圆管理咨询公司的战略指导思想与战略目标1 8 3 1 1 方圆管理咨询公司发展战略指导思想1 8 i v 目录 3 1 2 方圆管理咨询公司发展战略目标1 8 第二节方圆管理咨询公司战略的选择2 0 3 2 1 方圆管理咨询公司的s w o t 分析2 l 3 2 2 方圆管理咨询公司的战略选择2 1 第三节方圆管理咨询公司发展战略的内容2 4 3 3 1 增长型战略2 4 3 3 2 差异化战略2 5 3 3 3 品牌战略2 7 第四章方圆管理咨询公司发展战略的实施及保障措施2 8 第一节方圆管理咨询公司战略实施条件2 8 4 1 1 明确发展方向2 8 4 1 2 规范内部管理2 9 4 1 3 促建行业协会2 9 第二节方圆管理咨询公司战略实施途径与对策3 0 4 2 1 构建公司核心能力3 0 4 2 2 建立与推广品牌3 2 4 2 3 建立资源数据库3 2 4 2 4 制定市场营销计划3 3 4 2 5 组建战略联盟3 3 第三节方圆管理咨询公司战略实施保障措施3 5 4 3 1 吸引优秀人才3 5 4 3 2 加强业务培训3 6 4 3 3 制定激励机制3 6 结论3 8 参考文献4 0 致谢4 1 个人简历4 2 v 第一章绪沦 第一章绪论 在当今风云变幻的市场竞争环境下，战略定位、内部管理、市场营销、人 力资源、资本运作、企业文化等一系列企业发展中遇到的重大的问题，是一些 中小企业，甚至大型企业和机构都无法独立完成的，这就需要各种专业咨询机 构的参与，它们不仅可以提供知识、方法、工具，还可以对企业起到理念提升、 制度完善、文化深化的作用，以事半功倍地获得优质资源、改善管理方法和提 高竞争力。 1 1 1 论文背景 第一节论文背景与研究意义 管理咨询业是指那些具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技术的 专业人员所从事的高智商的服务行业。管理咨询人员根据企业需要提供服务， 在获得该企业各种必要资料的基础上，进行定量或定性分析，查出存在问题的 原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到 改良，提高企业的管理水平和经济效益1 。 近几年来，外资企业在各个行业均加快了发展速度，投资力度也进一步加 大；国内的国有和民营企业也开始了新一轮的产业投资和发展，在企业管理创 新的同时，企业内部的管理更需要新陈代谢、重新整合。目前，我国8 0 以上 的企业存在着发展速度过快，发展规不大，综合竞争实力较弱，效率不高等方 面的问题。产生这些问题的原因大部源自企业内部的管理，提升企业的管理水 平已成为企业最首要的问题。这就需要在专业的管理咨询公司的帮助下，找出 企业存在的问题，并对问题进行正确分析，提出解决方案，并付诸于实施，以 达到解决问题，达成企业目标，推动企业迅速、健康发展的目的。利用“外脑” 已成为投资少、见效快、收益大的捷径。 咨询业在国际上已经有1 0 0 多年的历史，而我国管理咨询业则是改革开放 1 隆瑞哈佛商学院m b a 案例全书北京经济出版社，1 9 9 8 ，1 1 8 2 1 5 第一章绪论 的产物，至今也只有二十多年的历史，我国管理咨询业在短短的二十年中经历 了点子时代、策划时代、管理培训时代、管理咨询时代、解决方案时代，即将 进入品牌时代和赢利模式时代。但到目前为止，本土咨询业仍处于起步阶段， 公司规模小，市场发育并不充分，技术实力相对薄弱。由于主客观原因，管理 咨询市场严重供大于求。这使得国内管理咨询业的竞争格局表现为：众多中小 规模咨询公司在混乱秩序中，激烈争抢相对较小的市场份额。多数管理咨询公 司业务不饱满，盈利状况不佳，有的门庭冷落、步履艰难，仅能维持生存；还 有的甚至濒临倒闭，改做他行。从总体上看，咨询业生存艰难。有业内专家估 计，中国咨询公司只有3 盈利，另有7 属保本经营，剩下的9 0 都挣扎在倒 闭边缘1 。可以预计，经过这样一个拼抢过程，会有相当一批实力较差的公司被 淘汰。因此，正确认识该产业的竞争态势，制定相应的发展策略是业内人士的 当务之急2 。 1 1 2 研究意义 由于管理咨询行业是一个朝阳产业，国内目前对这个行业的管理十分薄弱， 行业运作亟待规范。对管理咨询业进行“自我咨询”，将发展战略观引入管理咨 询业，研究它的理论和实践，进一步指导它的发展具有重大的意义3 。 方圆管理咨询公司成立三年多来，已经在本地区管理咨询行业树立了较好 的行业形象。但是，面对竞争更为激烈的市场环境，方圆管理咨询公司将选择 怎样的发展方向? 这是公司亟待解决的重大问题。本文通过运用p e s t 和s w o t 等分析法深入研究方圆公司所处现状、面临问题、发展前景，制定公司的发展 战略，为公司决策提供理论依据。 第二节主要内容与研究方法 1 2 1 主要内容 本文首先根据方圆管理咨询公司所处现状对公司的基本情况与面临的主要 1 刘伟成，孙吉红w t o 条件下中国管理咨询业的发展方略图书馆学刊，2 0 0 6 ，( 5 ) ：l i - 1 3 2 陈佳我国管理咨询业现存问题及原冈分析情报探索，2 0 0 7 ，( 4 ) ：i 0 9 - 1 1 0 3 韩萍，谁为咨询业咨询，现代情撤，2 0 0 7 ( 1 0 ) ：3 1 3 5 2 第一章绪论 问题进行了深入分析，其次介绍方圆管理咨询公司的内部条件和外部环境以及 五种竞争力量分析；然后，根据分析结果，以s w o t 矩阵综合分析为基础，从 总体制定出方圆管理咨询公司发展的战略，即增长型发展战略为主；差异化战 略与品牌战略为辅。最后对方圆管理咨询公司所制定战略的实施途径、对策、 保障措施进行阐述。 1 2 2 研究方法 ( 一) 战略管理理论分析法：以战略管理理论为依据对方圆管理咨询公司 的发展战略进的制定深入分析； ( 二) p e s t 分析法：从政治、经济、社会、技术这四个因素对企业所面临 的状况进行分析； ( 三) s w o t 分析法：对管理咨询公司发展的内、外部条件进行分析研究， 明确公司所具发展优势和劣势，以及管理咨询公司发展的机遇与面临的威胁； ( 四) 波特五力分析法：对方圆公司所面临的五种竞争力量分析。 1 3 1 理论基础 第三节理论基础与文献回顾 1 9 3 8 年，巴纳德( b a r n a r d ) 在经理人员的职能一书中首次将组织理论 从管理理论和战略中分离出来，提出管理科学的重点在于创造企业效率，而战 略管理则应注重组织的效能，即如何使组织与环境相适应，这一主张奠定了现 代战略理论的分析方法基础t 。 ( 一) 企业战略管理理论发展的三个阶段 1 以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论阶段。此理论在2 0 世纪6 0 - - - 7 0 年代掀起了多元化的发展的高潮。经典的战略理论同时存在很大的 局限性。首先，经典的战略理论隐含的前提是企业高层管理者可以对未来环境 进行可靠的预测，制定合理的战略并加以贯彻执行，其重点是分析和推理，这 一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。但随着经济的日益发展，经营环境 1 汤姆森，斯迪德克兰德战略管理北京：北京大学 l ：版社，2 0 0 0 ，7 8 9 2 3 第一章绪论 的不确定性越来越强，只运用该理论己很难随环境变化及时地做出战略决策。 2 在整个2 0 世纪8 0 年代，波特的著作竞争战略、竞争优势对战略 管理的理论和实践产生了深远的影响，形成了以定位为基础的战略管理理论阶 段。波特在竞争战略一书中运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出 了五种竞争力量模型。他认为特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞 争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价力量，购买者的议价力 量。这五种力量的综合作用随产业的不同而不同，随产业的变化而变化，结果 就使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。因此，如何通 过五种竞争力量的分析确定合适的定位就成了企业取得优良业绩的关键。在此 基础上，波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、 差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。 3 2 0 世纪9 0 年代以前的战略理论比较偏重讨论竞争和竞争优势，但进入 9 0 年代以后，随着竞争环境的日益动态化，创新日益成为企业战略管理研究的 重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。1 ( 二) 战略管理理论的5 个主要流派 自从1 9 6 5 年安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略，成为现代 企业战略管理理论的研究起点后，众多学者积极地参与了战略理论的研究，形 成了多种不同的流派，其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源 学派是影响范围最大，也是最具代表性的学派2 。 1 设计学派。该学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其建立 了著名的s w o t ( s t r e n g t h 、w e a k n e s s 、o p p o r t u n i t y 、t h r e a t ) 战略形成模型。该 模型考虑了企业面临的企业本身的优势与劣势因素( 内部评价) 和威胁与机会 ( 外部评价) ，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。 2 计划学派。计划学派与设计学派的出现时间大体相近，其最早的代表著 作当属安索夫1 9 6 5 年出版的企业战略。安索夫提出，战略应当包括四个构 成要素：产品与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。增 长向量，企业经营的方向和趋势。协同效果，即“大于由公司各部分资源独立 创造的总和的联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链 活动的各环节间的匹配关系时，可以实现各因素的联合、共享和节约，产生2 汤姆森，斯迪德克兰德战略管理一匕京：北京大学 f j 版社，2 0 0 0 ，2 6 3 1 2 d a v i dm i d d l e w o o da n dj a c k yl u m b y s t r a t e g i cm a n a g e m e n ti ns c h o o l sa n dc o l l e g e s l o n d o n ：p a u lc h a p m a n p u b ，1 9 9 8 ，1 4 l 一1 6 3 4 第一章绪论 + 2 4 的效果。竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手 的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这不仅对战略理论的发展，而且 对当时西方企业的管理活动乃至现在的企业管理都起到了重要的指导作用。 3 学习学派。计划学派的战略过程是制定战略一战略实施一实现战略的过 程。但根据对战略过程和效果的研究，在现实中，许多企业组织预先制定的战 略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由 此，7 0 , - - 8 0 年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织 的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重 点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了 学习学派。学习学派是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治 的、想象的过程，这为高层管理人员的决策提供了更新、更全面的视野。 4 定位学派。该学派以哈佛大学商学院的迈克尔波特教授为代表，波特 认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而企业要获取竞争优势，主要有两个 因素，一是企业所处行业的盈利能力；二是企业在行业内部的相对竞争地位。 这就将战略管理的首要任务放在了选择有着潜在高利润的行业。针对这一命题， 定位学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。最著名的方法当 属波特行业五种竞争力模型，它说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买 者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。此外，企业需 要考虑的第二个战略任务就是在已选定的行业中进行自我定位。1 5 资源学派。1 9 9 0 年，普莱哈莱德( p r a h a l d ) 和哈默( h a m e l ) 在对世界 上优秀公司的经验进行研究的基础上，提出竞争优势的真正源泉在于“管理层 将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能 力”，即“核心竞争能力”的观点2 。9 0 年代，随着越来越多的企业因发展核心 竞争能力而获得效益，资源学派也日益受到人们的关注。资源学派认为，每个 组织都是独特的资源和能力的结合体，这形成了战略的基础。另外该学派假定 各个公司的资源和能力是不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略 资源和能力，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势 的来源。 ( 三) 战略管理的特性 1 d a v i dm i d d l e w o o da n dj a c k yl u m b y s t r a t e g i cm a n a g e m e n ti ns c h o o l sa n dc o l l e g e s l o n d o n ：p a u lc h a p m a n p u b ，1 9 9 8 ，1 6 5 - 1 8 2 2h i s t o r i c a le v o l u t i o no f s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，p e t e r m c k i e r m a n ，d a r t m o u t h ，p u b l i s h i n gc o m p a n y , 1 9 9 6 3 5 3 7 5 第一章绪论 1 系统性：战略管理包括战略的设计、实施、评估三个阶段，这三个 阶段相辅相成，互相依托。设计是实施的基础，实施是评估的依据，评估 则是为设计和实施提供经验和教训。 2 科学性：战略管理的正确制定依赖于准确的信息、科学的分析过程， 只有建立在科学基础上的战略才能够顺利实施，实现企业的经营目标。 3 艺术性：战略的实施远比制定要困难的多，这就需要管理层在上传 下达、协调关系、激励团结员工方面具有很高的艺术性。 4 相对稳定性：战略目标的超前性决定了战略管理的相对稳定性，如 果企业战略朝令夕改，则会使企业的管理经营发生混乱、造成损失。 1 3 2 文献回顾 “企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营 销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资 源开发战略等等。需要指出的是，最初人们所讲的“企业战略”，主要指的是竞 争战略1 。 将“发展 与“战略”联系起来，构成“发展战略一词，始于美国经济 学家赫希曼。他在其专著经济发展战略研究一书中首先提出经济发展战略， 然后扩展到其他领域。 企业发展战略是企业的一种战略，是对企业发展中整体性、长期性、基本 性问题的谋略。企业发展战略的本质是发展，既着眼于企业的未来，又具有企 业战略的一般特征。即，整体性，企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局 部性问题；长期性，企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题；基 本性，企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题；计谋性，企业战 略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。从一定程度上说，企业发展战略 是统帅其它企业战略的总战略z 。 发展战略类型按照企业的战略态势可以分为：稳定、增长、收缩三种类型3 。 1 稳定型战略，是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速 度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为 1 周三多、郭统钎战略管理思想史复日大学出版社，2 0 0 2 2 5 3 1 2 王德中，企业战略管理成都：西南财经大学出版社，1 9 9 9 1 4 5 1 5 3 3 ( 美) 迈克尔a 希勒战略管理北京：机械_ t 业出版社，2 0 0 2 ，1 1 5 1 2 1 6 第一章绪论 攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。采取稳定型战略的企业， 一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面 临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，有些企业在市场需求以较大的幅 度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这 些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不因此采 用相对保守的稳定性战略态势。 2 增长型战略，又称扩张型战略、进攻型战略、成长战略。从企业发展过 程来看，凡是成功企业都会经历一个或多个时间长短不一的增长型战略的实施 期，因为从本质来看，只有增长型战略才能扩大企业规模，增强企业的综合竞 争力。增长型战略可分为一体化扩张战略和多样化扩张战略。一体化扩张战略 又可分为水平一体化战略和垂直一体化战略。实现增长型战略的方法包括内部 发展和外部发展。内部发展是指企业通过融资手段扩大生产规模、调高生产效 率、设立新部门、建立新厂等。外部发展主要指合资或者合并，与其他公司企 业把资金、设备、技术等联合起来，共同组建一个新的公司，达到强强联合或 优势互补的作用。 3 紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退， 且偏离起点战略较大的一种经营战略。一般企业实施紧缩型战略只是短期的， 其根本目的是使企业经历困难时期后转向的战略选择。当企业不得不采取收缩 和撤退战略才能抵御竞争对手的进攻或避开环境的威胁，从而实行自身资源的 最优配置时，企业采取紧缩型战略是一种以退为进的战略。 紧缩型战略类型可分为： ( 1 ) 适应性紧缩战略。这是一种企业为适应外界环境( 包括经济衰退、行 业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减小等) 而采取的战略。 ( 2 ) 失败型紧缩战略。企业因经营失误造成企业竞争力被削弱，经营状况 恶化，只有采用紧缩型战略才能尽可能减少损失、保存企业实力。 ( 3 ) 调整型紧缩战略。当企业存在回报率更高的资源配置方案时采用的策 略，使有限资源得到更好的有效配置，为企业创造更好的发展机会。 7 第二章方圆管理咨询公司的概况及内外部环境分析 第二章方圆管理咨询公司的概况及内外部环境分析 方圆管理咨询公司是由拥有多年企业管理经验的高管人员设立的有限责任 公司，经过近3 年多的发展，公司取得了一些业绩的同时，也遇到了内部和外 部的种种问题。本章对方圆公司的内外部环境进行了分析，为制定公司发展战 略提供支撑。 第一节方圆管理咨询公司的概况 2 1 1 公司基本情况 方圆管理咨询公司成立于2 0 0 6 年4 月，是由拥有多年企业管理经验的高管 人员设立的有限责任公司，员工主要为各行业的专业人员。公司设董事会，共 三名董事，董事长兼任公司法定代表人。公司不设监事会，设执行监事一名。 公司总经理由公司股东a 担任。公司员工由两部分构成：其一是全r 制员工， 共计8 人，5 人具有硕士以上学历，其中有工商管理博士一名，工商管理专业硕 士两名、学士一名；法学硕士两名、高级财务人员两名。全日制员工分别具有 在外资企业、国有大型企业、民营企业以及管理咨询公司工作的经历及丰富的 管理咨询经验，并具有与包括麦肯锡和罗兰贝格在内的国外著名管理咨询公司 共同工作的经历；其二是包括由高校专家、科研机构、企业负责人、商界精英 等组成的实力强大的专家顾问团。方圆管理咨询公司经营范围主要分为两部分： 为各类企业提供咨询服务和培训服务。咨询服务的内容主要有：财务咨询、战 略咨询、基于战略的管理咨询、创业咨询并担任企业的融资顾问和常年咨询顾 问。其中基于战略的管理咨询主要包括：组织机构和管理体系、人力资源管理、 市场营销、企业重组、收购兼并、运营管理。另一个经营范围是培训服务，它 的主要内容是：企业内训和社会公开班。 方圆管理咨询公司长期为天津某知名房地产企业、某钢材加工企业、某投 资公司、某美国独资履带制造企业等多家企业进行公司战略管理、人力资源管 理、财务制度建设和管理流程设计，以及法律服务支持等各方面的管理咨询； 方圆目前在业内具有较强的竞争实力和美誉度。 8 第二章方圆管理咨询公司的概况及内外部环境分析 2 1 2 公司目前面临的主要问题 ( 一) 缺乏对公司整体发展战略的思考 方圆管理咨询公司整体经营并不稳定，这是由于公司管理层对于未来的发 展方向不明确，导致了公司注重短期效益。虽然在公司的创业初期管理层看重 短期利益的经营取向为公司的生存奠定了基础，但是随着公司的发展，经营者 缺乏长远发展规划的缺陷日益明显。由于公司对自身发展战略的模糊，使得公 司无法对资源进行有效积累与整合，同时也导致了公司无法辨别发展机遇，无 法根据环境的变化及时调整公司政策，这使得公司不能建立一个能够传递到每 一员工的信心，发展战略的缺乏已经成为公司未来发展的关键性制约。 ( 二) 品牌效应不明显 管理咨询行业的一个非常有效的推广渠道是品牌，它是咨询行业的一个核 心竞争力。方圆管理咨询公司创立初期依靠社会关系和背景获得了一些咨询项 目，但是在这些项目的咨询过程中未能建立起公司的品牌与形象，导致在市场 细分的过程中未能让原有的项目积累成为公司的品牌推广的有效途径，使得项 目的推进没有规律，质量控制无从谈起，自身宣传效果也就不能保证。 ( 三) 信息资源不稳定、数据库基础薄弱 信息资源是管理咨询企业进行运作的必备基础。如果没有充足的相关国内 外行业的数据资料，咨询企业就不能准确地把握市场动态，及时地为咨询客户 做出高效的服务方案。然而，这正是方圆管理咨询公司的当前存在的一个主要 问题，也是我国的管理咨询企业在信息资源方面存在的普遍问题。 ( 四) 团队建设欠缺 由于公司缺乏完善的人力资源管理机制，留住人才是方圆管理咨询公司存 在的较大问题。同时薪酬水平较低是公司在人才战中难以与大企业和外资企业 抗衡的原因之一。方圆管理咨询公司创业初期管理层目标明确，群策群力，但 是到了现阶段，由于公司管理层没有形成一支强有力的团队，已经难以再有长 足发展的动力。缺乏团队精神也使企业内耗增加、效率下降，员工不能再向以 前全力以赴的工作。 9 第二章方圆管理咨询公司的概况及内外部环境分析 第二节方圆管理咨询公司的内部条件分析 2 2 1 业务技术能力的优势与劣势 ( 一) 方圆管理咨询公司业务技术上的优势 1 先进的咨询理念。方圆管理咨询公司的主要咨询人员具有与世界先进咨 询公司麦肯锡、罗兰贝格共同工作的经历及丰富的咨询经验；这些人员熟知相 关行业、相关专业的最新发展动态，同时具有深厚的理论功底。 2 较强专业性。尽管公司成立时间不长，但方圆管理咨询公司已在人力资 源咨询领域获得了丰富的经验和良好的业绩。2 0 0 7 年，公司成功地举办了十二 期人力资源培训公开班和四家企业的人力资源内部培训班，并主办了一次业内 的人力资源高端论坛。公司员工通过这些活动不仅完善了有关人力资源的系统 知识，而