薪酬制度的基本思路

薪酬制度的基本思路 和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD. 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 一面向未来的价值分配理念 劳 动 知 识 企业家 资 本 创造了 公司的 全部价值 速度 、 观念 、 行动 价值创造观 价值评价理念 价值分配理念 价值命题 价值来源 价值贡献度 价值回报 要解决的问题 谁创造了 价值 创造了多少 价值 价值如何分配 命题作用 分配基础 分配依据 分配实现 对未来的影响 把价值做大 明确和区分 价值贡献 回报和奖励价值创造者 速度 、 观念 、 行动 价值创造解决的是把蛋糕做大的问题 速度 、 观念 、 行动 价值评价解决的是蛋糕的切法问题 ？ ？ 1 2 速度 、 观念 、 行动 价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题 速度 、 观念 、 行动 价值源泉载体 （员工） 价值创造的能力 在价值创造中的地位 价值创造的结果 在价值创造中的表现 才 能 责任与风险承诺 态 度 贡 献 员工创造价值的因素 速度 、 观念 、 行动 价值评价标准 个人现有能力 可以创造 的价值 个人潜在能力 可以创造 的价值 能力是否充分发挥 还有多少潜能开发 动态的价值评价标准 速度 、 观念 、 行动 公司价值分配的目的 公司价值 分配的目的 分配给社会 分配给公司成员 分配给公司的未来（作为发展的资本） 承担社会责任 为自己和家人的幸福 进一步做大事业 速度 、 观念 、 行动 奉 献 打 工 偷 懒 投入 回报 投入 = 回报 投入 回报 企业中的三种人 速度 、 观念 、 行动 奉 献 打 工 偷 懒 要使奉献者得到合理回报 评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿 打工者向奉献者看齐 使偷懒者变成打工者或逃离公司 逃离 速度 、 观念 、 行动 奉 献 打 工 偷 懒 分配不合理的结果 奉献者经常吃亏 由投入 回报 投入 =回报 打工者向偷懒者看齐 由投入 =回报 投入 回报 使偷懒者变得越来越多 离开公司 无能者、懒惰者进入 速度 、 观念 、 行动 生 活 需 要 安 全 需 要 社 会 需 要 尊 重 需 要 自我 实现需要 员工获得价值分配的目的 速度 、 观念 、 行动 价值分配的依据 价值分配的依据 才 能 贡 献 责 任 工作态度 风险承诺 速度 、 观念 、 行动 公司可分配的价值 组织 权力 经济 利益 价值分配的形式 速度 、 观念 、 行动 价值分配的表现形式 价值分配表现形式 机 会 职 权 工 资 奖 金 股 权 其他人事待遇 速度 、 观念 、 行动 价值分配的原则 效率优先 兼顾公平 可持续发展 价值分配基本原则 速度 、 观念 、 行动 （三）职能工资制设计 （ 1）职能工资制由来 职能工资 ，可以概括地定义为按照职务完成能力大小支 付薪水的工资。 职能工资制 ，最早在日本普及，而日本最早引进职能工 资制的是五十铃汽车公司。在日本 85年以后成 为职能工资为中心的时代，在工业企业中有 80% 的企业采用了职能工资制。 以五十铃汽车公司为例 1960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产 式生活工资体系。这实际上是一种年功工资。当 时作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技术。 后来，随着技术革新的推进作业速度和精度 越来越受到作业管理和自动化机械程度的影响。 并出现了新的职业层。这时年功工资受到批判。 五十铃汽车公司的工资体系变迁 1 9 5 9 年 1 月 1 9 6 0 年 3 月 1 9 6 0 年 4 月 以 后 标准工资 基本工资 本人分（年龄） 技能分（实际年限） 连续工龄分 调整分 71.4% 家庭工资 4. 8 职务工资 1. 5 特殊作业工资 1. 0 生产补偿金 21. 3 事务技术作业人员 标准工资 基本工资 71. 3% (职能工资 ) 家庭补贴 2 . 6 负责人员补贴 0 . 8 特殊作业补贴 0 . 9 生产补偿金 (或加薪 ) 24 . 4 特殊工作人员 标准工资 基本工资 95 . 7 % (工种工资 ) 家庭补贴 3 . 8 负责人员补贴 0 . 5 国内较早引入职能工资制的是 人大工商管理学院包政教授，他从日本留学回国 后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资 改革。 国内较早介绍职能工资制的书是 由彭剑锋主编 现代管理制度、程序、方法 一书。 可思最早推行职能工资制的企业是 深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起草方案。 （ 2）职能工资的特点 什么是劳动力 ？ 劳动力就是人的工作能力， 包括脑力、体力、 知识、经验、技术等。 职能工资实质上是对工作能力 定价。 曾经或现在较流行的几种工资形式比较 年 功 工 资 制 职 务 工 资 制 年 薪 制 职 能 工 资 制 年功工资制 年功工资的特点是： 根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄 确定工资。 实质是将价值创造因素具体化为工作时间， 并认为个人的能力、工作熟练程度与个人 的连续工作时间和年龄相对应。 工龄和年龄变，工资就变。 它是按照人的因素指标去决定工资的 职务工资制度 职务工资制度的特点是： 根据职务（岗位）的性质、地位和责任 大小确定工资。 它是围绕职务（工作）价值和职务（工作） 价值评价运转的。 实质上它是把价值创造因素具体化为职 务（岗位）的价值，是对工作支付的工资。 职务变工资才变。 年薪制 年薪制是在每年年初通过职务期望评价或目标业绩评价确定一年收入，并按月度分别发放年薪的一定比例的工资，剩余部分至年终视目标完成情况支付的工资制度。严格来讲，年薪制只是一种变种的工资制度。 年薪制一般适用于企业中高层的工资分配。 职能工资制（职能资格等级工资） 职能工资制的特点是： 根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。 它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力， 做好工作，并以此得到更好的人事待遇。 它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核， 把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执 行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每 个人的实际职务能力和贡献确定工资。 能力和潜能变了，工资也将会变。 职能工资制（职能资格等级工资） 职能工资制的特点是： 职能工资制与企业任职资格等级制度相结合，要求企业 为不同类别的员工设立职业跑道。员工任职等级的提高， 意味着员工能力的提高，因而，工资收入也将相应提高。 职能工资制使得企业每个员工的个人工资收入与企业整 体经济效益合理挂钩成为可能。 职能工资留有充分的接口，可与人事考核制度和人事待 遇制度挂钩。 它结合了职务和人两方面的因素，突出个人的工作能力。 因而， 促进人力资源的开发利用。 职能工资结构 职务分类 职能分类 职能等级 （资格区分） 初任资格 人事考查 考试 面试 确立个人等级 能力、劳动条件 按不同资格定期升薪 退职金、退职补贴 其 它 职能工资 能力评价 职能等级 工资 企业 个人 （ 3）实行职能工资制 的条件 依据发展战略 人力资源管理体系示意图 对人才的要求 （提高目标） （脱产） （在职） （通过工作 本身进行） （标准） （做好工作） （内激励） （组织调整） （自我调整） （外激励） （空缺） 从事工作 岗位调配 奖励 考核 评价 指导、教育 职务（岗位）、任职资格等级制度 招聘录用制度 职务（岗位）调动制度 工资奖金制度 任职资格晋升制度 人事考核制度 教育培训制度 教育培训制度 1-有较完善的考核评价制度 2-有较完备的组织管理体系 （职务体系明晰、岗位责任具体、工作标 准明确） 3-人力资源部的力量相对较强，人力资源主 管的专业素质相对较高 （ 4）职能工资制设计要点和技巧 1、企业薪资状况调研与薪资政策的确定 2、 对任职资格进行类别划分 3、对任职资格进行等级划分 4、确定职能等级上下限 5、职能工资表 6、职能等级的进入 （ A）企业薪资调研与 薪资政策 政策 吸引和留住人才 控制人工成本 关注点 薪酬目标 吸引人才 保留人才 控制人工成本 降低员工对薪酬的不满意度 提高生产率 高于市场（领先） + + ？ + ？ 按市场支付（跟随） = = = = ？ 低于市场（滞后） - ？ + - ？ 混合 ？ ？ + ？ + 外部竞争性 薪酬的市场定位 低于市场 25% 市场工资线 高于市场 25% 职位等级 工资 外部竟争性 带宽（ Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（ Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 内部公平性与外部竟争性的结合 12 13 14 15 16 政策线 取位等级 工资 市场工资线 Mix Mid Min 奖励适当的人 奖励适当的事 奖酬的方式适当 奖酬的水平适当 合格度（任职资格） 内部 /外部市场 对组织的价值（绩效评价） 时间与形式（薪酬管理） 薪酬政策的关键要素： 薪酬政策 职能工资的基本框架： 对任职资格进行类别划分 对任职资格进行等级划分 确定职能等级上下限 职能等级的进入 职能工资表 （ B）任职资格类别划分 任职资格类别划分 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，内容包括： 基本素质：知识、技能与体能； 专业技能：经验、熟练程度； 个人品质：职业道德、修养。 任职资格划分 任职资格划分是指对承担职务（岗位）资格与能力的制度性区分，包括： 分层：按资格能力的高低，分出不同的高低 层次，是纵向划分。 分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不 同内容的资格能力，是横向划分。 7、某企业的职类区间的划分 职层 职类 职等 管理类 事务类 技术类 市场类 生产类 作业类 高 层 12 11 10 9 中 层 8 7 6 5 基 层 4 3 2 1 5、职类等级区间划分 个人能力有大有小，起跑时间有早有迟，不能设臵统一的起点和终点，各职类任职资格等级的划分也要分出等级下限和上限（简称“职等区间”）。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任职资格能力的终极目标。 职类区间的确定必须服从于公司的整体战略和目标。各职类区间的高低只表明它们在工作上的难易度和重要度不同，因而承担职务的资格能力也不同，在不同的职务（岗位）上，从事具有不同能力要求的工作，在公司的价值创造过程中的地位与作用也不同。 6、职类区间的设臵原则 预设原则 职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格能力，必须为资格能力的提高