（产业经济学专业论文）企业核心竞争力的一般分析与塑造途径.pdf

摘要 本文借鉴了9 0 年代以来国际企业战略管理和市场竞争与营销管 理方面的理论研究之最新成果，以及世界著名企业战略管理的实践和 成功经验，对企业的核心竞争力( c o r ec o m p e t e n c e ) 进行了分析和研 究，并对企业核心竞争力的基本组成要素和战略模型提出了自己的见 解。文章还进一步探索了采用不同竞争战略的企业在塑造核心竞争力 时需要具备的基本条件和可能存在的风险。 一、选题背景 随着当代企业战略管理理论的发展和企业市场竞争的激烈程度提 高，学术界和企业界愈来愈认识到企业经营的成败直接取决于企业的 核心竞争力。因此，近年来各国对企业竞争力问题的研究普遍重视。 早在1 9 7 9 年，美国总统签署的贸易协定( 草案) 明确规定：总统应向 国会报告有关影响美国厂商在世界市场竞争能力的因素，以及增强美 国竞争力的政策。1 9 8 3 年，美国总统建立了一个由3 0 名专家组成的 “关于工业竞争力的总统委员会”，开始专门研究国家竞争力问题。8 0 年代中期，日本、德国也分别以竞争对手为主要对象，开始了此项研 究。 二、思路和结构 文章首先在导言中回顾了企业战略管理理论发展的沿革，提出企 业核心竞争力是在企业战略管理在以外部环境为重心向以内部条件为 重心的演变中提出来的，因此提企业核心竞争力就不可避免地要涉及 到企业战略。本文在结构上共分三章： 第一章：企业竞争力一般理论及相关概念； 第二章：企业核心竞争力的一般分析； 第三章：企业核心竞争力的塑造途径。 在第一章中分析了麦肯锡咨询公司和复旦大学芮明杰对企业核心 竞争力的定义之后，指出其存在的不足之处在于脱离企业竞争是通过 市场开展和进行的，只强调了分析企业内部条件，这样构筑的企业竞 争理论必将是空洞的，成为无的之矢。由此，本文提出了对企业核心 竞争力的定义：核心竞争力是由内部能力与外部能力组成。内部能力 包括企业内部管理与技术创新，外部能力指企业的市场营销能力。内 部能力与外部能力相结合使企业具备在提供顾客价值过程中长期领先 于其他竞争对手的能力。根据本文提出的核心竞争力的定义，导引出 企业核心竞争力构筑和培育的一般战略模型：根据波特的观点，任何 企业都是通过选择成本领先、目标集中、差异化三个战略之一来塑造 竞争优势，而无论哪一个战略的实施都将通过内部管理、技术创新和 市场营销三类( 方面) 能力的培育来完成。 在第二章中，文章围绕构成上述三方面能力的因素( 要素) 进行 分别论述。 内部管理能力。首先提出企业管理水平的高低，是通过成本这个 综合性指标反映出来的。也就是说，能够按照顾客或行业要求的质量， 用最低的成本提供本行业产品的企业，就是管理能力最强的企业。在 同样的产品技术条件下，管理能力就最终表现为能够形成成本优势。 继而，提出和分析降低企业综合成本的两种方法：全员成本管理和实 耐管理，并根据邯钢经验总结出全员成本管理有效实施的条件， 技术创新包括产品创新和狭义的技术创新。在本节开始首先回顾 了创新理论，并引出技术创新对于核心竞争力塑造的效应。然后分别 阐述产品创新和狭义的技术创新，并总结出狭义技术创新增强企业技 术领先优势的三种方法：创造专有技术、确定标准和出让技术许可权。 市场营销包括品牌培育、营销渠道和客户管理。在品牌培育中， 重点从品牌定位、品牌内撑力和品牌传播三方面论述了随着产品“同 质化”时代的到来而凸显出重要性的品牌个性；对于营销渠道则首先 阐述了其对增强企业竞争优势的重要性，然后从分析渠道形式入手， 从市场需要设计渠道，渠道决策的经济性，到渠道的战略执行性和可 行性过程，来论述怎样设计和建立营销渠道；最后在客户管理中，首 先根据客户数量多少和边际利润高低将所有客户分为责任型、能动型、 伙伴型和被动型四种形态，然后引入了三级关系营销制度以吸引和保 持客户，再引入多个指标考核客户关系的管理和建立客户排队的标准， 最后再提出客户关系持续改进的方法。 第三章中论述了企业核心竞争力的塑造( 培育) 途径。允别从建 立企业竞争优势的三个战略出发，论述由于战略选择的不同而导致的 能力发展的重点和优先次序的不同，并提出各种战略需要防范的风险。 三、理论或观点创新 1 本文提出了企业核心竞争力的一般战略模型。 2 本文提出企业核心竞争力是由内部能力( 包括内部管理与技术 创新) 和外部能力( 市场营销) 组成。这三个能力要素的关系是：内 部管理能力形成企业成本领先的竞争优势，技术创新能力形成产品 技术领先的竞争优势，市场营销能力形成市场领先的竞争优势。在这 三种能力中，营销能力是企业核心竞争力的中心能力：它上承管理能 力所形成的成本优势，使之变成利润优势；下载创新能力形成的产品 技术优势，使之成为保持和增长利润的优势。 3 本文提出了塑造上述三种能力可能采取的方法：内部管理包括 全员成本管理和实时管理；技术创新包括产品创新和狭义的技术创新； 市场营销包括品牌培育、营销渠道和客户管理。 4 本文根据企业采用战略的不同提出了不同战略发展核心竞争力 的方向和各种战略需要防范的风险。 关键词：核心竞争力分析战略塑造途径 a b s t r a c t t h i st h e s i su s e si tf o rr e f e r e n c et h a tt h em o s tn e w l yt h e o r yr e s e a r c h o fi n t e r n a t i o n a le n t e r p r i s es t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，m a r k e tc o m p e t i t i o na n d m a r k e t i n gm a n a g e m e n ts i n c e1 9 9 0 s ，a n dt h ep r a c t i c ea n dt h ee x p e r i e n c e o fs u c c e s so ft h ef a m o u se n t e r p r i s e si nt h ew o r l d ，c o n d u c t sa n a l y s i sa n d r e s e a r c ho nt h ec o r ec o m p e t e n c eo fe n t e r p r i s e s ，a n dp r e s e n t sv i e w so f w r i t e r so w no nt h ef u n d a m e n t a lm a i nf a c t o r sa n ds t r a t e g ym o d e lo ft h e c o r ec o m p e t e n c eo fe n t e r p r i s e s f u r t h e r , t h i st h e t i sp r o b e se l e m e n t a r y c o n d i t i o n sa n dp o s s i b l er i s k sw h e ne n t e r p r i s e sa d o p td i f f e r e n tc o m p e t i t i v e s t r a t e g i e st of o r mt h ec o r ec o m p e t e n c e t h i st h e s i sc o n s i s t so f t h r e eu n i t s ： t h ef i r s tu n i tc o n c e r n st h eg e n e r a lt h e o r i e sa n dr e l e v a n tc o n c e p t s a f t e ra n a l y z i n go t h e r sd e f i n i t i o n st ot h ec o r ec o m p e t e n c ea n dp o i n t i n g o u tt h e i rf l a w s ，t h ew r i t e rg i v e sh i so w no n e ：t h ec o r ec o m p e t e n c e c o m p r i s e s i n t e r n a l a b i l i t y a n de x t e r n a la b i l i t y t h ef o r m e ri n c l u d e s i n t e m a lm a n a g e m e n ta n dt e c h n o l o g yi n n o v a t i o n ；t h el a t t e rr e f e r t o m a r k e t i n g t h ec o m b i n a t i o no ft w o a b i l i t i e sm a k e se n t e r p r i s e sh a v et h e l o n g - t i m ea d v a n t a g eo fm e e t i n gc o n s u m e r s d e m a n do v e ro t h e rr i v a l s f o r mh e r e ，t h ew r i t e ri n v o k e st h eg e n e r a ls t r a t e g ym o d e lo fb u i l d i n ga n d b r e e d i n gt h ec o r ec o m p e t e n c e ：i np o r t e r sv i e w , a l lt h ee n t e r p r i s e so n l y c a nc h o o s eo i t eo ft h et h r e es t r a t e g i e s w h i c hr e f e rt oc o s tl e a d e r s h i p ， c e n t r a l i z i n ga n dd i f f e r e n t i a t i o n ，t o f o r me o m l 弛t i t i v ea d v a n t a g e s t o e x e c u t ea n yo n es t r a t e g y , w h i l e ，e n t e r p r i s e sm u s tf o r mt h et h i n ea b i l i t i e s ， w h i c ha r ei n t e r n a lm a n a g e m e n t ，t e c h n o l o g yi n n o v a t i o na n dm a r k e t i n g i ns e c o n du n i t , t h et h e s i sr e v o l v e sa r o u n da p p r o a c h e st of o r mt h e t h r e ea b i l i t i e s a st oi n t e r n a lm a n a g e m e n t ，t ob e g i nw i t h ，t h ew r i t e rp r e s e n t st h a t t h es y n t h e t i ci n d e x - - c o s tc a nr e f l e c tt h el e v e lo fe n t e r p r i s em a n a g e m e n t t h a ti s ，o nt h ec o n d i t i o no ft h es a r f l et e c h n o l o g y , m a n a g e m e n ta b i l i t y t 一 b r i n g sa b o u tc o s ta d v a n t a g eu l t i m a t e l y t h e n ，t h ew r i t e ra n a l y z e st w o a p p r o a c h e st or e d u c es y n t h e t i cc o s t ，w h i c ha r eo v e r a l lc o s tm a n a g e m e n t a n dj u s t - i n - t i m em a n a g e m e n t t e c h n o l o g y i n n o v a t i o n c o m p r i s e sp r o d u c t i n n o v a t i o na n d t e c h n o l o g y i n n o v a t i o ni nn a r r o ws e n s e t h ew r i t e rs u m su pt h r e e a p p r o a c h e sb yw h i c ht h el a t t e re n h a n c e st e c h n o l o g ya d v a n t a g e ：c r e a t i n g e x c l u s i v e t e c h n o l o g y , m a k i n g c r i t e r i aa n d t r a n s f e r r i n gt e c h n o l o g y p e r m i s s i o n m a r k e t i n gi n c l u d e sb r a n d ，c h a n n e la n dc o n s u m e rm a n a g e m e n t h e r e ， t h ew r i t e re x p o u n d st h ef i m c t i o n so ft h et h r e ea p p r o a c h e st oe n h a n c e m a r k e t i n ga d v a n t a g ea n dh o w t of o r mt h e m t h el a s tu n i tr e v o l v e sa r o u n dh o wt of o r mc o r ec o m p e t e n c e f r o m t h et h r e es t r a t e g i e s ，t h ew r i t e re x p o u n d sh o wt od e v e l o pt h et h r e ea b i l i t i e s d u et od i f f e r e n ts t r a t e g y i nt h i st h e s i s ，t h ew r i t e rp r e s e n t sh i so w nv i e w p o i n ta ts o m ea s p e c t s ： 1 t h ew r i t e rp r e s e n t st h eg e n e r a ls t r a t e g ym o d e lo ne n t e r p r i s ec o r e c o m p e t e n c e ； 2 c o r ec o m p e t e n c ec o m p r i s e si n t e r n a lm a n a g e m e n t ，t e c h n o l o g y i n n o v a t i o na n dm a r k e t i n g i n t e r n a lm a n a g e m e n tf o r m sc o s ta d v a n t a g e ； t e c h n o l o g yi n n o v a t i o nf o r m st e c h n o l o g ya d v a n t a g e ；m a r k e t i n gf o r m s m a r k e t i n ga d v a n t a g e a st h er e l a t i o no ft h et h i n ea b i l i t i e s ，m a r k e t i n g a b i l i t yi st h ec e n t r a lo n eo fc o r ec o m p e t e n c e ：i tc o n v e y sc o s ta d v a n t a g e t op r o f i ta d v a n t a g e ，a n dc o n v e r t st e c h n o l o g ya d v a n t a g et ot h ea d v a n t a g e o f k e e p i n ga n di n c r e a s i n gp r o f i t 3 t h et h e s i sp r e s e n t sd i f f e r e n ta p p r o a c h e st of o r mc o r ec o m p e t e n c e d u et od i f f e r e n ts t r a t e g i e sa n dp o s s i b l er i s k sw h e ne x e c u t ed i f f e r e n t s t r a t e g y k e y w o r d s ：c o r ec o m p e t e n c e a n a l y s i ss t r a t e g y f o r ma p p r o a c h 一2 一 导言 当今，企业之间的竞争已进入到全球化的时代，企业经营环境的 复杂性和不稳定性达到前所未有的程度，激烈的竞争要求企业具有比 竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的能力， 要求企业必须具备其对手无法匹敌的优势，要求企业必须要拥有竞争 优势，要求企业从根本上重新考虑公司战略和竞争战略问题。在一个 市场竞争弱化的条件下，一个企业也许还可以凭借机遇赢得暂时优势。 但是，到了竞争白热化的关头，没有核心竞争力就象一艘航船没有持 续动力一样，搁浅和沉没是迟早的事。因此近年来各国对企业竞争力 的研究受到了普遍重视。早在1 9 7 9 年，美国总统签署的贸易协定( 草 案) 明确规定：总统应向国会报告有关影响美国厂商在世界市场竞争 能力的因素，以及增强美国竞争力的政策。1 9 8 3 年，美国总统建立了 一个由3 0 名专家组成的“关于工业竞争力的总统委员会”，开始专门 研究竞争力问题。8 0 年代中期，日本、德国也分别以竞争对手为主要 对象，开始了此项研究。 企业核心竞争力是在企业战略管理在以外部环境为重心向以内部 条件为重心的演变中提出来的。 一、以外部环境为重心的企业战略及战略管理 作为把战略用于企业管理的第一人巴纳德，首先将组织理论从管 理理论与战略理论中分离出来，认为管理工作的重点在于创造组织的 效率，强调企业组织与环境相适应，即组织要与所在的外部环境“匹 配”。这种组织一环境的“匹配”思想，成为现代企业战略分析基础。 而关于战略领域分析框架的创建，应该归功于肯尼斯安德鲁斯，他 在其开创性的著作公司战略概念中，通过组织的实力与弱点及市 场环境的机会与威胁方式，将战略定义为公司能干什么与它可以做什 么之间的一种配比，并将战略划分为四个要素：市场机会、公司实力、 个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是企业生存 和长期发展所面临的外部环境因素；而公司实力与个人价值观和渴望 则是企业能够可持续发展的内在动因。尽管安德鲁斯的战略分析框架 一开始便受到人们的重视，但管理者都不知怎样系统地评价等式的每 一边。在这一方面取得突破性发展的便是企业战略研究大师迈克尔i t 特的著作竞争战略：分析产业与竞争者的技术，他通过对产业经济 学的理论分析方法，认为产业结构决定企业竞争状态，从而引导企业 的竞争战略指向一一这就是在2 0 世纪8 0 年代流行的定位学派的观点。 波特明确指出，在企业考虑战略时，必须考虑其所处的外部环境，而 行业则是企业经营所面临的最直接的外部环境。波特据此认为，企业 战略制定必须考虑两个方面的因素：一是企业所处行业结构；二是企 业在所在行业中的竞争地位。并且，波特以五种力量为基本分析工具 和框架，指出产业结构的力量决定了产业的平均获利能力，从而对单 个公司的战略利益具有较强的影响。波特的产业结构分析方法实际上 是基于企业在整个行业中所处的位置，把重点放在了整个产业水平这 个外部环境上。此外，以外部环境为重点的战略观念还形成了另一个 战略管理学派一环境学派，它强调了外部环境对企业长期发展所起 的作用，要求企业必须适应其生存环境，为此需要充分了解和掌握环 。境变化特点，从而使企业能在行业的市场竞争中获得一席之地并获得 进一步发展。该学派还认为企业在特殊情况下必须发挥其主观能动性， 对外部环境的变化通过采取一定的措施来适应甚至是影响新的环境， 从而掌握生存主动权。 二、以内部条件为重心的企业战略及战略管理 尽管安德鲁斯强调了企业应通过更好的配置其自身的资源而形成 独特的能力，以获取竞争优势。但真正以内部条件为重心的战略及战 略管理观念可以说是形成于2 0 世纪9 0 年代初期。随着c k 普拉海拉 德与g - 哈默于1 9 9 0 年在哈佛商业评论上提出了“核心竞争力” 一词1 ，企业竞争优势的获得及战略管理的观念也就从公司的外部转向 企业内部。此观念强调了企业竞争优势来源于企业组织内部，企业新 资料来源：哈佛商业评论1 9 9 0 年第7 期公司核心能力 一2 一一 战略的采纳则应依赖于公司现有的资源水平，并体现在企业内部的技 术能力与管理能力。所以，以核心竞争力为基础性概念的核心能力学 派认为，与其说市场竞争是一种基于产品之上的竞争，还不如说是基 于企业核心能力的竞争。因为企业的经营能否成功，已不完全取决于 企业向市场提供的产品、市场的结构等因素，而更要依赖于企业对市 场变化反应能力。只有具备这种能力的企业，才能在市场中长期生存， 并形成自身独特的竞争优势。这种所谓的核心能力实际上指的是企业 所有能力中最根本的部分，企业通过这种能力的辐射作用来影响其它 能力的发挥。 第一章企业核心竞争力一般理论及相关概念 一、企业核心竞争力的不同定义 1 核心竞争力( c o r ec o m p e t e n c e ) 又称核心能力。根据麦肯锡咨询公司研究人员提出的观点，是指 某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项 业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。2 此处麦肯锡研 究人员首先忽视了核心竞争力必然形成公司的长期竞争优势，其次没 能认识到对于企业组织而言，核心竞争力是要通过市场竞争来体现， 即藉此能力可以战胜竞争对手，实现“预期的交换”或“与目标顾客 进行成功的交换”，否则就没有意义! 因此核心竞争能力不仅仅体现企 业的内部能力，还要包含公司的市场营销( 外部) 能力。 复旦大学的芮明杰定义核心竞争力为“它是企业独特拥有的、能 为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内 在能力资源。”3 此处他仍认为核心竞争力主要内在资源，同样忽视了 市场营销( 外部) 能力在企业核心竞争力中要起到的关键作用，只是 将企业具有的竞争优势作为核心竞争输出的结果来看待。 笔者认为，核心竞争力是由内部能力与外部能力组成。内部能力 包括企业内部管理与技术创新，外部能力指企业的市场营销能力。内 部能力与外部能力相结合使企业具备在提供顾客价值过程中长期领先 于其他竞争对手的能力。 2 核心竞争力的战略模型 根据以上定义，笔者导引出企业核心竞争力的一般战略模型( 图 】1 ) 。 2 资料来源：互联网一网址th t t p ：w w w d r c n e tc o m ，x i n z h u y c 巧i “g y i n g h t m l 3 资料来源：互联网。网址：h t t p ：h 2 0 2 9 63 1 13 3 ，g u o y a n ，e n t e r n s f c o n s u l t d 战略支撑 核心竞争 战略结果战略实施战略选择 、- 上上上上 图1 - 1 ：企业核心竞争力的一般战略模型 其中，内部管理包含：( 1 ) 全员成本管理；( 2 ) 实时管理。 技术创新包含产品创新与狭义的技术创薪。 市场营销包含：( 1 ) 品牌与企业( 公司) 声誉( 公众形象) 培育； ( 2 ) 营销渠道；( 3 ) 客户管理。 成本领先、目标集中和差异化三种企业竞争战略是源于迈克波 特教授的竞争理论，主要是指企业应该通过采用不同的竞争战略类型 来考虑和实施企业如何形成自己的竞争优势。波特认为，企业要能与 竞争对手竞争，需要在战略实施中采用在某个方面或某几个方面优于 竞争对手的竞争方法，由此形成特定的、明确的竞争优势才行。由此 规定企业只能使用发展方向明确或内部资源集中使用的竞争战略， “事事领先、人人满意的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的 经营业绩，因为它常常意味着企业根本没有任何竞争优势。”4 而这三种战略中任何一种战略的实施，都必然要通过内部管理能 力、技术创新能力和市场营销能力的共同培育来得到实施。笔者认为， 这三种能力中，内部管理能力形成的是企业的成本领先优势，技术创 新能力形成产品技术领先优势，市场营销能力形成市场领先优势。而 在这三种能力中，营销能力表现为中心能力：它上承管理能力所形成 的成本优势，使之变成利润优势；下载创新能力形成的产品技术优势， 使之成为保持和增长利润的优势。所谓市场营销能力为中心意为：其 他能力的有效性需要借助市场营销能力来检验，其他能力的发挥，要 依靠市场营销能力效用性转换，及转换为企业的现实财富。 资料1 1 、1 2 和1 3 从不同的角度印证了市场营销能力是企业核 心竞争力的中心。 资料1 1 5 虚拟经营的最初形式，是外包加工的”虚拟生产”，即o e m 。在国外如生产运 动鞋的厂商耐克和锐步，一个工厂也没有，而是集中公司资源，专攻附加值最 高竹设计和行销，生产则委托由人工成本较低的新兴国家代为加工生产。电器 生产商菲利浦以及一些服装生产商礁相当程度上采取了这种方式，它创造了品 牌，企业却不拥有生产线这使得企业不同产品生产的调整成本很低，所以可 以很快地反映市场上的变化，专注于设计、行销的规划，创造企业高弹性的竞 争优势。 由此说明，一个企业如果具备象耐克那样强大的技术创新能力与 市场营销能力，即使没有自己的实际生产部门也可获得巨额利润。而 从另一方面看，那些为耐克作贴牌生产的厂家正是由于缺乏技术创新 4 迈克波特著竞争优势陈小悦译华夏出版杜1 9 9 7 年第l 版第1 1 页 5 摘自销售与市场2 0 0 0 年第7 期，题为：虚拟经营企业的弹性运作 能力与市场营销能力，即使它们的内部管理非常出色，能够做蓟成本 领先，但仍然只能赚取微薄利润( 与耐克相对而言) 。 资料1 2 6 创新难度加大，低端产品基本上无差异，高端产品被国外产品占领。中国的 家电业走过了大量引进国外生产线的“技术换市场”时代后，开始进入“利润 换市场”时代。由于关键核心技术在外国人手里，引进的生产线雷同( 如前些年 6 家企业几乎同时引进一家外国公司的滚筒洗衣机生产线) ，我国企业的产品在 低端产品的技术、质量方面逐渐趋同；国有企业有追求产量的动力，制造技术 的进步叉使得规模化生产成为可能，数量的增加非常容易；而技术创新能力不 足使我国家电企业缺少有自主知识产权的创新产品，无法在高端产品中获取利 润，导致低端产品价格战的恶性循环，高端产品市场又无力涉足有的企业为 了走捷径，便进行“概念创新”，由于概念创新是最容易的，因此各种各样的概念 产品充斥了市场，其结果仍然是产品趋同。同时，外国( 也包括一些合资企业) 产品已基本上退出了低端产品市场，而是以领先的技术垄断着高端产品的市场。 据此可以看出，企业( 或行业) 如果缺乏技术创新能力，则除了 打价格战外，没有其它有效的竞争方式和获利方式。而价格战的恶果 已在国内彩电业内体现出来。 资料1 3 7 市场定位错误。谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66 颗高技术卫星编 织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价 格每部高速3 00 0 美元，加上高昂的通话费用( 国际话费平均7 美元分钟) ， 6 摘自中商网( h t t p ：f i n a n c e s i n a c o r n c n2 0 0 0 年0 4 月1 2 日) 题为：分析：国产家电为何老打价格战? 7 摘自国研网( h t t p ：f l n a n c c s i n a c o m c n2 0 0 0 年0 3 月2 7 日) 题为：经营：铱星童话破灭的教训 使得通信公司运营最基础的前提用户发展远低于它的预想。它开业的前两 个季度，在全球只发展了i 万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市 场就要做到10 万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10 亿美元。尽 管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。 资料1 3 说明企业的技术创新不能离开营销基础，即技术创新必 定是以市场为导向，因为技术创新所开发的任何新产品或新技术，最 终都只能从市场得到回报。 二、核心竞争力的基本特点 国内学者项保华与李庆华认为，企业的核心能力具有如下三个特 征：一是核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争：二是核心 能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；三是核心能力应当不会轻 动傲竞争对于所模仍：。应该说这几一i ，特征都是核心竞争力；特征筋具 体体现，但却不完整。笔者认为，核心竞争力至少具备以下几个特征： 赢利性。企业作为经济组织，其所有活动总是首先围绕赢利而 进行。虽然有些活动不直接创造利润( 如员工培训、品牌塑造等) ，但 都为企业的最终获利起到支撑、辅助或桥梁作用，凡不能直接或间接 为企业赢利起作用的能力与活动，都是无意义的，特别是具备这些能 力如需要消耗企业的赢利，将成为侵蚀企业组织健全肌体的病毒细胞。 比如原来有许多国有企业兴办幼儿院、学校、福利院等社会机构，它 们也具备了这样的能力。但这样的直接后果是企业无法集中内部资源 从事市场竞争，从而削弱了竞争优势。 价值优越性。核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企 业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面组比竞争对手 更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。 资源集中性。建立和提高核心竞争力的基本思想就是将企业的 资源集中于少数关键的，能形成竞争优势的业务领域，以便使自己在 8 资料来源：e 管理科学19 9 9 年第3 期( 企业战略理论发展及其重心演变。 一8 一 这些领域具有与从事此项业务的其他外部组织或竞争对手具有相对的 竞争优势。 异质性。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的， 即其他企业所不具备的( 至少暂时不具备) ，是企业成功的关键因素。 核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。 难模仿性。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累 形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以模 仿。 不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可以感受 到，但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。 延伸性。核心竞争力一般是通过实施专业化战略而逐渐建立和 形成的，但是它可以被延伸到其它需要的支撑环境相类似的其他业务 经营领域中。如某企业在顾客服务上具有核心竞争力，。那么无论它提 供的是电视机类家电产品，还是计算机类硬、软件技术类产品，顾客 服务能力都可以成为其核心竞争力。 长期性。建立企业的核心竞争力是一个长期的，渐变的过程， 这是因为它是伴随企业战略的制订和执行而产生的，而任何一个成熟 企业的战略制订和执行都是一个长期工程。 持久性。企业的核心竞争力一旦建立，将持久地发挥作用，使 企业在一个相当长的时期内与竞争对手相比具备竞争优势。 第二章企业核心竞争力的一般分析 根据前述战略模型( 见图1 - 1 ：企业核心竞争力的一般战略模型) ， 本章着重分析构成企业核心竞争力的内部能力( 内部管理与技术创新) 和外部能力( 市场营销能力) 的构成要素。 一、内部管理 迄今为止，管理学方面的理论著述和教科书，在谈到什么是衡量 企业管理水平高低的时候，都没有给出过明确的综合性的判断指标。 但我们可以在事例的基础上进行总结。例如，在冶金行业中推行的“邯 钢”经验，就是企业内部管理始终围绕着“降低成本”进行，使邯钢 成为中国冶金行业中管理最成功的企业。日本丰田公司的“实时后勤 管翌战吃”，也是i 临在制黑，库存产墨考n 零鄂件“寅零避笮”为丰耍 措施，以全面降低综合成本为目标的管理。由此我们可以知道，企业 管理水平的高低，是通过成本这个综合性指标反映出来的。也就是说， 能够按照顾客或行业要求的质量，用最低的成本提供本行业产品的企 业，就是管理能力最强的企业。在同样的产品技术条件下，管理能力 就最终表现为能够形成成本优势。 。 管理方法或活动有很多种，但从降低企业成本这一根本点出发， 可以将其归纳为全员成本管理和实时管理两种方法。 1 全员成本管理 全员成本管理是指企业每一个员工都要分担成本指标或费用指 标，实行全员、全过程的成本管理。 在国内企业中，近年来实行全员成本管理并取得成功的企业，当 属邯郸钢铁总厂。这家在河北省上交利税超亿元的企业，从1 9 9 0 年3 月开始，由于钢材市场疲软和原材料大幅涨价，连续5 个月出现亏损， 企业难以为继。在这样的背景下，邯钢推行了“模拟市场核算，实行 成本否决”的经营机制。资料2 1 是邯钢这一经营机制的介绍。 资料2 1 “模拟市场核算，实行成本否决”经营机制的主要内容是：厂内所有生产 经营单位，包括辅助单位和部门，都要按市场经济规律办事，以市场为导向， 以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进 行比较，找出潜在的效益，将使用的原材料和出厂产品均以市场价为核算参数， 进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否 决。 “模拟市场核算，实行成本否决”的主要特点是：以市场为导向，建立符 合社会主义市场经济需要的经营机制；以降低成本、增加效益为核心，全面硬 化企业内部管理；以强化分级经济核算为手段，充分挖掘各环节潜力，加快企 业向集约型经营转变；以推进技术进步，调整结构为主导，增强企业发展后劲 乖竞争实办；以层层分解指标，实行重奖重罚的利益机制为动力，充分调动广 大职工当家理财的积极性。这个运行机制的核心是企业真正把提高经济效益放 在第一位，通过成本指标的层层分解，将国有资产的管理、使用落实到每个职 工身上，让广大职工当家理财，使职工真正成为企业的主人。 这一经营机制的基本模式是：市场一一倒推一一否决一一全员 市，场，即企业主动走向市场，一内部实行模拟市场机制，把市场机制引入企 业内部经营管理，内部核算的计划价格( 原燃材料、辅料、产成品、半成品、耐 火材料) 一律改为市场价，根据市场上产品售价扣采购原料的市场价来计算目标 成本和利润，实行高进高出，盈亏曝光，让分厂和广大职工清醒地看到自己的 产品在市场竞争中所处的地位和态势。 倒推，即将过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法，改为“倒推”的 方法，即从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效 益，从后向前核定，直至原材料采购。用计算公式表示为：目标成本；该产品 的市场价一目标利润一总厂应摊的管理费用。在计划经济模式下，价格是成本 的函数，产品成本加一定的利润就等于售价，成本对企业压力不大。在市场经 济条件下，成本是价格的函数，成本随价格变化而变化。 否决，即完不成成本指标，别的工作干得再好，也要否决全部奖金，以成 本和效益决定分配和考评干部业绩。 全员，即降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个人都要分 担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本管理。 在推行这一机制中，邯钢着重抓了四个方面的工作： 第一，突出一个“效”字，反复进行测算，确定合理先进、效益最佳化的 单位产品目标成本。邯钢本着“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”这样一个 原则，按当时的市场行情，采取“倒推”的办法，按“高进高出”的方式核定 出全厂5 3 个主要产品品种、规格的内部成本和内部利润。从而将过去留在总厂 而分厂压力不大的涨价因素，通过价格改革下放到各个生产单位的生产环节。 当时对各单位成本的确定主要分三种类型第一种是本来就盈利的品种， 依据国内同行业的先进水平确定出盈利额更高的成本指标；第二种是亏损的品 等，依据奉企卫历支最三了二：7 和当：声茹如孓爻j ；广品；而，确定出不能赔钱 或有盈利的成本指标；第三种是各项指标比较先进，而由于市场疲软导致亏损 且经过努力仍难以盈利的品种，在完成国家指令性计划后停产整顿，停产期间， 免发全部奖金，只给基本工资或者转产，开发新产品。这样做合情合理，确定 出的指标既不是高不可攀，又不能轻易达到，使生产单位“蹦一蹦就能摸得着”。 第二，落实一个“责”字，层层分解指标，形成责任共同体。为把成本指 标落到实处，在总厂下达成本指标之后，各单位进一步将构成产品成本的各项 指标层层分解落实到有关科室、工段，班组和职工个人，层层签订承包协议并 与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂 起钩来，经受市场的考验，真正形成“市场重担众人挑，人人肩上有指标”的 责任体系。如二炼钢分厂，1 9 9 0 年产钢6 4 万吨，吨钢成本高达1 1 2 5 1 9 元按 当时的计划经济模式核算，这个单位完成了指标就可拿奖金，当先进。但按市 场经济核算亏损15 0 0 多万元。1 9 9 1 年，按照市场行情要求他们吨钢成本必须降 到1 0 9 5 元，总成本比上年降低2 0 0 0 万元。面对这一似乎高不可攀的指标，分 厂领导班子一时很难接受，几次找总厂要求下调指标但当他们明白这一指标 是根据市场行情“倒推”出来的，再下调就意味着邯钢要出现亏损时，压力就变成 了动力。他们反复统一思想，提出“，6 - 厂将我们分厂推向市场经济的海洋里去游 一1 2 泳、去拼搏，我们也要将工段、科室和广大职工推向市场”。随后，同样采取“倒 推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。将构成产品成本的各种 原燃料消耗、各项费用指标等，大到8 4 0 多元( 当时价) 一吨的铁水，小到吨钢仅 o 0 3 元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到工段、班组 和个人，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。1 9 9 1 年，该分厂盈利2 5 0 万元，较上年成本总额降低了2 2 5 0 万元。1 9 9 4 年，该分厂进一步推行工序阶段 成本和班组成本核算，总成本比目标成本降低3 4 0 0 万元，内部利润超创4 6 0 0 万元。1 9 9 5 年降低成本3 2 0 1 万元，超创利润3 6 8 5 万元。 第三，把握一个“严”字，严格奖惩考核，强化对新的经营机制的操作与 管理。为此，总厂制订并坚持了四条原则：一是按“高进高出”核定的所有产 品的成本加税金必须低于市场销售价，其利润起码要等于零；二是经过预测和 努力仍然赔钱的产品，在完成国家指令性计划后停产整顿，停产期间免发有关 单位的全部奖金；三是在全厂实行成本否决制度，凡毫。不威成本。费用指标的 单位，不讲客观，一律免发当月全部奖金，但累计完成后可补发，旨在促使各 单位以丰补欠，确保全年成本指标的完成；四是为防止成本不实和出现不合理 的挂帐及待摊，总厂每月进行一次全厂性的物料总平衡，对各单位的原燃材料 进行盘点、查库和查帐，帐物不符的要重新计算。完不成的否决全部奖金，并 延缓升级时间8 年来全厂先后有2 0 1 个厂 次) 被否决当月全部奖金，有7 9 个 分厂和处室被延缓工资升级时间。严格的考核，为目标成本、目标利润的实现 提供了保证。 第四，立足一个“优”字，优化结构设置，促进新机制的高效运转根据 模拟市场核算的需要，先后新建或充实加强了质量、销售、财务计划、外经、 预决算、审计、公安、备件管理机构，进一步强化和理顺了管理职能为加强 财务集中管理，强化资金调度，将各分厂、处室的财务科收归总厂财务处统一 领导为进一步开拓国际市场，总厂组建了进出口公司，进口铁矿石加工成钢 材出口，每年进出口贸易总额近亿美元加强了质量监督工作，实行从原料进 厂检验到工艺过程监督乖产品发出后质量跟踪“一条龙”管理，并突出把好原 料入厂关，堵塞物料进厂中弄虚作假的漏洞。同时严把工序操作关，促进了产 品实物质量的提高。为从严管理基建、技玫和检修工程，改变工程管理中普遍 一1 3 存在的、预算超概算、决算超预算”的现象，成立了预决算处，并相应充实了 计划处，机动处的专业管理人员。加强项目管理、工艺设计把关、过程控制和 预决算审查，实行总额承包，使工程投资得到控制，8 年共压缩和节省投资7 1 5 亿元。 摘自h ! 娅；纽塑盟h 丛业l ：q 坠：q 韭题为：邯钢经验 根据邯钢经验，笔者总结出全员成本管理有效实施的条件： ( 1 ) 全员成本管理实施的基础在于其成本是“市场成本”，也即 把市场机制引入企业内部经营管理，根据市场上产品售价和采购原料 的市场价来计算目标成本和利润。这使企业每一个员工直接地面对市 场竞争，每一个员工在竞争中的失败都可能导致企业的失败。因此， 只有严格管理“市场成本”，全员成本管理一一或者说任何成本管理， 也才可能增强企业成本优势。 ( 2 ) 全员成本管理的实施需要标准化、简单化、紧密控制和集中 计划的运作。企业只有建立起这样一套行之有效的运作模式，财务指 标的层层分解才可能实现，也才可能在分解后的财务指标基础上进行 考评和业绩奖惩。 2 实时管理 当前国外企业管理理论和实践正朝着精细化方向发展，其中实时 管理( j u s ti nt i m e ) 得到了广泛的应用并卓有成效。 ( 1 ) 实时管理的定义 实时管理是指企业对自身生产、上游供应和下