企业战略管理知识点.doc

.战略管理的实践过程战斗的年代 指导思想：强攻市场甚至采取非市场的手段 战术的年代 指导思想：采取广告、价格等各种促销手段来获得市场战略的年代 指导思想：设法知已知彼的情况下进行系统化的战略设计 今天企业所面临的多重压力全球化压力 信息化压力 动态化压力 柔性化压力 突发事件压力 第一节 战略的概念与性质战略的概念安德鲁斯的观点 战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种决策模式(a mode of decision )。安索夫的观点企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。安索夫的“共同经营主线” 1） 产品和市场范围： 获利能力的范围 2） 竞争优势 ： 获利能力的保证 3） 协同作用 ： 获利能力的进一步挖潜 4） 增长向量 ： 获利能力的扩展方向战略是指在确保实现组织使命的前提下，为了获得可持续的竞争优势，根据其所处的外部环境变化和内部资源条件，而对组织未来发展目标和实现途径所做的一种长远性谋划,这种谋划是一种动态完善的过程。战略的性质根据明茨伯格的PS理论，战略具有以下五个性质： 1) 战略是一种计划 2）战略是一种计谋 3) 战略是一种模式4) 战略是一种定位 5) 战略是一种观念第二节 战略的构成要素经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 竞争优势的来源 1）通过兼并方式，谋求并扩张企业竞争优势。 2）进行新产品开发并抢在对手之前将产品投放市场。 3）保持或提高竞争对手的进入壁垒，如利用专利和贸易壁垒等。协同作用的表现 1) 投资协同 2) 生产协同3) 销售协同 4)管理协同第三节 战略的层次性公司战略科学地确定企业愿景和规划企业使命。特别是选择企业最适合于从事的业务领域、消费者服务对象以及企业经营领域发展方向。合理地划分战略经营单位(Strategic Business Units，简称SBU)。协助制定各战略经营单位的发展规划，确立不同战略经营单位在公司总体战略中的不同地位。适时地调整事业部单位的构成。公司总部应当时刻关注外部市场机会，及时根据变化的形势调整事业部设置方案，包括撤消滞后的事业部单位、合并相关的事业部单位、新组建事业部单位等。 经营单位战略使企业在某一个特定的经营领域取得较好的经营业绩，努力寻求建可持续的竞争优势。 对那些影响企业竞争成败的市场因素的变化作出正确的规划。这需要协调和统筹安排企业经营中的生产、财务、研究与开发、营销、人事等职能部门活动。职能层战略怎样贯彻事业部发展的战略目标。职能目标的论证及其细分化。确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。战略实施中的风险分析和应变系统设计。战略管理的层次不同层次的战略比较 不同层次的战略配合 当企业战略的三个层次相互配合、密切协调，以及每一层次内各部门间相互衔接、有效配合时，就能大大地增强企业凝聚力，也就能最为有效地贯彻与实施企业战略。职能层战略与经营单位战略的协调致，能够极大地增强实现经营单位战略的力量。同样，协同经营单位战略的各个要素，集中各职能部门专家和员工的建设性意见，也能够极大地保证公司战略的实现。 第四节 战略管理过程确定企业愿景和企业使命 确定企业愿景、企业使命和战略目标，就是要确立企业准备达到的长期的特定方向，它可以看作是企业活动在一定时期所要得到的结果。战略态势分析 1)企业外部宏观环境分析 2)行业结构分析 3)企业内部微观条件分析战略制定 面对条件变化可能带来的威胁，企业应当作出什么样的反应，以利用新的机会，减少外界条件变化带来的不良影响。在不同的业务、不同的部门，不同的行动之间，企业应当如何分配自己的资源。在企业从事的行业中，企业应当如何与每一个同行业企业竞争。为了贯彻实施总体战略，企业应当在每一项业务范围内管理好主要的职能部门，以使企业内部的每一个单位都能为企业战略的实施而努力。战略评估与选择 1) 适用性标准 2) 可行性标准 3) 可接受性标准战略实施 确认实施所选择的战略对行政管理的要求，探讨并解决企业战略的实施过程中将产生的问题。协调企业战略与企业的内部组织结构的关系，在充分把握战略前导性和结构滞后性的基础上，选择合适的纵向组织结构类型和横向分工机制。建设保证特定战略实施所必需的企业文化，正确把握企业文化与企业战略的互相适合性。战略控制与反馈战略控制是面向整个企业系统的战略控制的标准是依据企业总体目标战略控制要保持战略稳定性与灵活性的统一 第五节 竞争优势竞争优势是指企业在向市场提供有价值的商品和服务的过程中所体现的，企业自身所拥有的，能够超越行业内其它竞争对手，并使其在参与市场的竞争性活动中获得优越地位状态和有利条件。 竞争优势的外生论把企业竞争优势的来源看作为企业外部产业的吸引力和企业在市场中所处的位势，即竞争优势外生论。波特(Porter，1980)竞争战略理论的最大贡献在于提出了行业结构分析的五种竞争力量模型。竞争优势外生论的思想与以结构一行为一绩效(SCP)为主要内容的产业组织理论具有一致性。 竞争优势的资源观不同的企业所拥有的资源在种类、数量与禀赋等方面是有差异的，形成企业竞争优势差异性的根源在于企业所拥有的异质性资源占有和利用。企业在实施一个进入战略时，首先是确定公司的独特专有资源。以“资源战略绩效”的逻辑关系来制定企业战略。 竞争优势的能力观在激烈变化的外部环境条件下，企业的动态能力也就成为了最为关键的能力。竞争优势源于有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资产状况和获得这些资源和能力的路径。 动态能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下，不断地获得新竞争优势。竞争优势的知识观作为企业竞争优势的来源，这种知识不仅仅是因为企业内所储备的知识本身，更为重要的是在于企业现有的知识决定了企业内各种资源和效能的利用程度。企业当前的知识存量和知识结构决定着企业发现未来机会的可能性。知识是能够保证企业获得并保持长期竞争优势的最重要的战略资源。 竞争优势究竟来源于何方？从静态转向动态。从关注外部市场转向内外部相结合。从关注竞争转向竞争与合作的统一。第一节 组织愿景企业远景是指为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。企业愿景的作用 激励性 挑战性 引导性开发企业愿景的过程 1）建立愿景的规划小组2）确定愿景的核心要素 3）测试愿景的可接受程度 4）扩大愿景的传播范围第二节 组织使命企业使命是指企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求为自己树立的形象，揭示了本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。 如果说组织愿景是从身的角度来准确描述组织未来形象定位的话，企业使命则是在战略方案制定之前，同样必须首先确立的关于企业经营领域、发展方向的准确定位，其立足点在于从市场上消费者的角度来阐述的企业战略性定位。 企业使命的内容企业目的的定位 经营理念的定位是企业和企业高层管理者所持有的基本信仰、价值观念的选择，是企业的行为准则。顾客需求的定位 顾客需求是企业需要密切加以关注的核心管理任务，企业战略的制定和实施必须时刻以顾客需求的动态变化规律为依据。公众形象的定位 企业使命的制定的逻辑企业使命的描述应该是富有想像的，并且是在企业愿景所确定的总体框架内进行设计的。应该分清楚企业的主要目标，弄清楚企业为什么而存在。应该清楚地描述企业的主要活动和希望获得的行业地位。应该阐明企业的关键价值观。应该是企业有愿望也有能力完成的企业使命。应该采用清晰明快、简洁而又充满进取心的语言加以论述。企业愿景与企业使命的关系 从广义上分析，企业愿景和企业使命可以认为具有相同的内涵，两者是等同的，所以，现实中经常性地被混用。企业愿景和企业使命都是极为重要的两个概念。从务虚的角度看，战略应当特别关注企业愿景的制定，关注企业愿景所阐述的美好未来，它能够带给所有利益相关者的一种期待；从务实的角度看，战略应当特别关注企业使命，虽然它也带有一种前瞻性，但它带给人们的是一种可获得的顾客利益保证和潜在的价值创造。企业愿景与企业使命的比较第三节 利益相关者利益相关者的分类 根据利益相关者与企业的内在联系程度分内部利益相关者 外部利益相关者根据利益相关者与企业的市场交易关系分 直接利益相关者 间接利益相关者根据利益相关者对企业影响的合法性、权力性和紧急性三个角度来分 一是同时拥有合法性、权力性和紧急性三大要素的利益相关者，称之为确定型利益相关者二是只拥有其中两项要素的，包括危险型利益相关者、从属型利益相关者、关键性利益相关者三是只拥有其中一个要素的利益相关者，包括隐蔽型利益相关者、随意型利益相关者和要求型利益相关者。企业对待利益相关者的战略性态度 1）支持型的利益相关者 它与企业的潜在合作性较高，且潜在威胁性又低，所以，这类利益相关者是属于理想型利益相关者。企业应当采取的战略性态度是与它们友好相处，按照参与性管理的原则，尽可能地使其参与到企业经营管理的活动过程中来。 如：董事会、经理阶层、雇员、顾客、供应商、经销商等。 2）混合型的利益相关者 它与企业的潜在合作性较高，且其潜在威胁性也较高。企业应当采取的战略性态度是与它们积极协作，使其尽可能地长期保持与本企业的支持性态度，努力不让其站在维护竞争对手利益的角度来威胁本企业战略目标的实现。 如：紧缺的雇员、优秀的代理商、本企业的大顾客群等。 3）反对型的利益相关者 这类利益相关者对本企业的潜在威胁性较高，且潜在的合作性较低，这种类型的利益相关者主要包括与本公司具有对抗性质的竞争对手、别有用心的新闻媒体等。 4）边缘型的利益相关者 无论是潜在的合作性，还是潜在的威胁性程度都处在一个相对较低的水平上，这类利益相关者称之为边缘型的利益相关者。第四节 社会责任与企业公民行为企业社会责任对战略管理过程的影响社会责任的层次性 企业公民行为企业公民行为是指一个公司将社会基本价值与日常商业实践、运作和政策相整合的行为方式。 一个企业公民认为公司的成功与社会的健康和福利密切相关，因此，它会全面考虑公司对所有利益相关人的影响，包括雇员、客户、社区、供应商和自然环境等。 企业公民行为参选范畴公司治理和道德价值员工权益保护环境保护社会公益事业供应链伙伴关系消费者权益保护 第五节 目标体系企业目标组织目标是指在组织总体战略的总体框架下，为组织和职工所提供的具体方向，以及在未来一定时期内所要达到的预期成果。组织目标往往有时间界限，目标所规定的时间期限越长，目标内所含的具体内容数量便越少。企业目标的层次性第一层次是社会强加于企业的目标第二层次企业整体的目标第三层次是企业员工的目标企业目标的分类战略目标 是指通过加强企业战略管理活动，企业所要达到的关于市场竞争地位和管理绩效的目标，包括行业地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。 长期目标 是指在一个相对较长的时期内，企业试图实现的预期生产经营目标，计 划期一般为5年。长期目标是企业制定总体战略与经营单位战略的基本出发点。 年度目标 是指以年度为单位的生产经营目标，是实现企业总体战略目标的一种必要手段。它与企业长期目标有着内在的联系，能够为监督和控制企业的绩效提供具体的衡量依据。 年度目标应当保持与企业战略目标、长期目标的协调。有的企业职能部门在确定年度计划和目标时，往往会忽略企业的总体目标，而只注意于各部门的利益，这可能会导致各职能部门在年度目标上各行其是，缺乏内在联系，容易造成内耗，从而损害企业的整体利益。 第一节 宏观环境分析外部宏观环境分析的意义 企业外部环境是指影响企业战略管理的政治法律、经济、社会文化、科学技术等外部环境因素。 保证战略决策的科学性和正确性 保证战略决策的及时性和灵活性 提高战略决策的稳定性和效益性 政治法律环境分析(Political) 政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。 政治制度 政治体制 政府稳定性 法律环境 政府干预 政治稳定性 经济环境(Economical)经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。 经济发展水平 经济结构 经济体制 经济政策社会环境(Social)企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。 人口压力与就业预期 人口迁移与人口年龄分布 价值观与社会文化氛围技术环境（Technological) 技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。 社会科技水平 社会科技力量 国家科技体制 国家科技政策与科技立法第二节 行业结构分析行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。根据美国著名的战略管理学者迈克尔波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。 潜在进入者的威胁 进入障碍 规模经济 产品差别化 资本的需求 转换成本 分销渠道 与规模经济无关的优势 政府政策预期的报复 具有强烈报复历史 有能力把“报复”进行到底 退出障碍较高 行业增长速度缓慢同行业中现有企业间的竞争 竞争的原因：行业内有众多的或势均力敌的竞争对手固定成本或库存成本高缺少产品差别化，用户的转换成本低退出障碍固定资产高度专业化退出成本过高协同关系密切程度感情障碍政府和社会的限制生产能力大幅度提高不同性质的竞争者行业增长缓慢退出障碍高抗衡格局变化的动因 行业的寿命周期发生了变化 企业技术实现革新 经营方式发生转变 管理风格发生变化 企业战略发生转变替代品的压力 来自替代品的压力主要因素 替代品的赢利能力 替代品生产企业的经营策略 购买者的转换成本购买者的讨价还价能力 来自购买者的压力取决于以下因素 购买者的集中程度 产品在购买者成本中所占的比重 本行业产品的标准化程度 转换成本 购买者的盈利能力 购买者后向一体化的可能性 本行业前向一体化的可能性 本行业产品对购买者产品质量的影响程度 购买者掌握的信息供应者讨价还价能力 供应者讨价还价能力取决于以下因素 供应者的集中程度和本行业集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应者的重要性 供应品对本行业生产的重要性 供应品的特色和转变费用 供应者前向一体化的可能性 本行业内企业后向一体化的可能性 信息的掌握程度战略集团分析 战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。 用于识别战略集团的战略维度 组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、多样化、与母公司的关系、与政府的关系； 营销和产品特征：价格、质量、形象、技术领先度、服务； 财务变量：成本、债务水平。战略集团的特性纵向一体化程度不同专业化程度不同研究开发重点不同推销的重点不同第三节 投资组合分析技术基本分析法 静态分析法 投资报酬率法 投资报酬率 100 投资回收期 投资回收期（年）波士顿矩阵法基本原理 波士顿矩阵法，是以销售增长率和市场占有率两个指标，将企业所有的产品经营业务作为个整体，分析企业相关产品或经营业务之间的现金流量平衡问题，以实现产品发展和资金良性循环的局面。横轴表示的公司实力，可以用市场占有率、产品质量、技术力量、生产能力、管理水平等来衡量企业在市场竞争中的地位 ；纵轴表示市场引力，可以用影响市场或行业吸引力的行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等来加以考察分析 ；矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企业产品或某项业务所占有的市场份额 。评价战略经营领域的常用指标 市场引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。公司实力经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。第一节 企业资源分析企业物质资源条件分析 企业生产设备分析原材料及零部件供应的分析企业能源供应的分析人力资源分析 企业人力资源结构的分析 企业人力资源配置状况的分析企业战略管理者的分层分析企业薪酬制度的分析 企业技术资源分析 企业研究与开发水平的分析企业技术及市场信息方面的分析企业产品质量方面的分析 财力资源分析 筹集资金 (筹资决策)使用资金(投资决策)分配利润(分配决策) 第二节 企业活力分析企业活力是指企业作为有机体通过自身的素质和能力，在与外界环境交互作用的良性循环过程中，所表现出来的自我发展的旺盛生命力。 注意以下五个方面 自身的素质和能力交互作用良性循环自我发展的旺盛生命力外部环境是企业活力的制约因素 企业活力结构 通常把能力分为五类:获利能力 竞争能力 生长能力 适应能力 凝聚能力 第三节 核心竞争力核心竞争力概念 是指某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。 核心竞争力的特征独特性 有价值性 难以模仿性 延展性 核心竞争力的管理 核心竞争力的确认核心竞争力的培养核心竞争力的维护 第四节 价值链分析价值链的定义 波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 基本活动 内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。服务：所有能保持或提高产品价值的活动。 辅助活动采购管理 技术开发 人力资源管理 基础结构 价值链的内在联系 可以用不同的方式实现同一功能借助间接活动保证直接活动的成本或效益通过不同的方式实现质量保证功能 第五节 SWOT分析SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。指企业内部的优势（Strengths）指企业内部的劣势（Weaknesses）指企业外部环境的机会（Opportunities）是指企业外部环境的威胁（Threats）SWOT综合分析 SO 战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会ST 战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战 WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点 WT 战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失维持生存，等待时机。分析法的应用第一节 概述竞争优势是一切战略的核心。如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势的问题分别作出选择。竞争范围 (1)整个市场 (2)细分市场 竞争优势 (1)低成本 (2)产品独特性三种基本竞争战略美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出三种基本竞争战略：即总成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。 三种基本竞争战略的比较 第二节 总成本领先战略总成本领先战略 是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。总成本领先战略的优点 有效地提高市场占有率从供应商获得好处应对价格竞争的威胁形成进入障碍应对替代品的威胁总成本领先战略的缺点 投资较大 容易忽视顾客需求的变化企业容易忽视技术创新 总成本领先战略的实施条件先进的生产设备 严格控制一切费用开支 经济规模 较高的市场占有率 企业产品设计强调可制造性，研究开发侧重于生产经营过程创新 采用“传统”的管理风格 总成本领先战略的风险集中于生产活动的成本而别无他顾把采购看作一种次要的辅助职能 忽视那些规模小的或间接的活动 没有认清形成总成本领先优势的源泉缺乏对成本关联性的分析 损害产品差别化的形象第三节 差别化战略差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。这些特色可以体现在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、促销手段等方面。 差别化战略的优点容易形成产品特色 降低顾客对价格的敏感程度 增强讨价还价的能力 降低产品的可替代程度 差别化战略的缺点保持产品差别化，往往要以成本的提高为代价 买主对差别化所支付的额外费用是有一定极限的 由于特色产品价格较高，很难拥有很大的销售量有些对象的差别化的余地不大形成差别化战略的方法 产品内在因素差别化法 这是指企业产品在性能、设计、质量及附加功能等方面与竞争对手相区别的独特性。 产品外在因素差别化法 这是指企业充分利用产品的定价、商标、包装、销售渠道及促销手段等方法，使其与竞争对手在营销组合方面形成差别化，从而创造良好的商品形象，开拓独特市场的方法。 差别化的基本途径 差别化战略的实施条件 顾客需求的差别化;具有较强的研究开发能力，研究人员有创造性眼光；企业具有以产品质量和技术领先的声望； 很强的市场营销能力； 研究开发、市场营销、产品生产等部门之间具有良好的协调机制； 企业具备吸引高级研究人员、创造性人才的物质条件。差别化战略易犯的错误 难以被顾客接受的独特性 过分地追求差别化 差别化产品的溢价太高 不能正确认识顾客需求第四节 重点集中战略重点集中战略是指企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，从而建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战略。 重点集中战略与总成本领先战略、差别化战略的不同重点集中战略与前两个基本竞争战略不同点主要体现在：总成本领先战略与差别化战略都是面向全行业，在整个行业的范围内进行设计。而重点集中战略则是围绕一个特定的目标市场进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。重点集中战略的优点经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源。有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术。熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此，有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。 重点集中战略的实施条件购买者群体之间在需求上存在着差异。在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略。企业的目标市场在市场容量，成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对较高的吸引力。本企业资源有限，竞争实力不足以与同行业广泛市场的众多企业相抗衡，无法追求更大的目标市场。威胁重点集中战略的因素以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该细分市场也纳入其竞争范围，可能成为该细分市场的潜在进入者，构成对企业的威胁。除了本企业采用重点集中战略之外，其他企业也相继采用同样的重点集中战略，或者以更小的细分市场为目标，从而造成了对本企业的威胁。由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新等变化因素的作用，细分市场中的消费者偏好发生了变化。 第五节 竞争对手分析分析竞争对手的目 的了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的希望分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应 第一节 行业生命周期行业生命周期阶段:行业生命周期:行业生命周期理论认为行业也有从产生到消亡的生命周期特征。且可以分为投入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段 。不同的行业具有不同的特点，在技术变化、行业集中程度、行业成熟状况等各方面表现各不相同，它们共同决定了企业投资的不同战略选择。 行业生命周期阶段的特点:处在生命周期不同阶段的企业，往往在市场增长率、市场潜力、产品宽度、行业壁垒、竞争者数目、技术变革、顾客稳定性、市场占有率等指标上表现出不同的特点投入阶段: 市场增长率较快，产品宽度窄、品种少，行业壁垒低，竞争者数目增多，技术变化快、标准还不统一，顾客稳定性低，顾客对产品还不熟悉、市场潜力有待开发，市场占有率不稳定，且通常很分散。成长阶段: 市场高速增长，产品宽度窄、但品种已多样化，行业壁垒比较高，竞争者数目达到顶峰后有下降的趋势，技术继续变化，顾客稳定性提高，顾客对产品逐渐熟悉或对产品有改善的要求，市场占有率趋于稳定，且快速集中。成熟阶段: 市场增长率不高，产品宽度宽、产品呈现标准化，行业壁垒非常高，竞争者数目基本稳定，技术基本成熟、标准统一，顾客稳定性高，顾客对产品熟悉或对产品比较满意，市场占有率基本稳定。衰退阶段: 市场萎缩，产品宽度窄，行业无吸引力，竞争者数目最少，技术成熟，总体顾客在减少但剩余顾客很稳定，顾客对产品熟悉或对产品满意，市场占有率非常稳定、呈集中化或分散分布。行业生命周期与企业战略选择: 由于企业竞争地位和所处行业生命周期阶段不同，企业的战略选择有很大差异：位于矩阵左上方的企业处境有利，有广阔的战略发展空间。可以采取扩张的战略。位于矩阵红色阴影部分的企业应根据自身实力情况审慎的选择战略，采取选择性发展战略。位于右下方的企业，处境最不利，通常只能采取战略转移或撤退。科学的战略定位方法是: 企业在自身实力的基础上充分利用不同周期阶段的特点，选择有利的战略发展空间。不同的行业阶段具有不同的特点，在技术变化、行业集中程度、行业成熟 状况等各方面表现各不相同，它们共同决定了企业投资的不同战略选择。第二节 新兴行业的经营战略新兴行业及其特点: 新兴行业是指由于技术创新、消费者新的需求推动，或其他促使新产品或新服务项目产生的经济、技术因素变化而产生的行业。不确定性 技术创新的不确定性， 战略决策的不确定性， 组织结构的不确定性。风险性 新兴行业的风险具有以下四个特征： (1)风险是一种客观存在，无法回避和消除。 (2)风险是相对的、变化的，不同的对象风险不同。 (3)风险是可以预测的。 (4)风险带给企业损失或收益。相对优势性 一致性 分化性新兴行业内企业可能面临的问题: 原材料和零部件的供应能力软弱缺乏技术熟练的劳动者和统一的行业标准产品销售被动新兴行业内企业可能面临的问题: 原材料和零部件的供应能力软弱缺乏技术熟练的劳动者和统一的行业标准产品销售被动新兴行业的战略选择: 选准拟进入的行业 正确定位目标市场: （1）消费者的需求 （2）消费者的技术状态 （3）转变费用和辅助设施 （4）对技术和产品过时造成损失的态度 （5）新产品使用过程的风险 选择适当的行业进入时机 正确处理与后进入者的关系促使行业结构向有利于企业发展的方向变化 （1）运用营销组合技术。 （2）建立与供应商或经销商的联盟。 （3）利用价值链创造竞争优势。 （4）发挥企业家的创业精神。第三节 成熟行业的经营战略成熟行业的特点: 成熟行业是指由于行业环境的变化，使得行业增长速度减慢，行业内技术和产品都趋向成熟的行业。 行业增速下降导致争夺市场份额的竞争加剧买方市场形成导致注重以成本和服务为内容的竞争行业盈利能力下降导致企业裁减过剩的生产能力新产品开发的难度迫使企业调整相应职能国际竞争激烈导致企业间兼并和收购现象增多 成熟行业的战略选择在行业成熟期，可供企业选择的战略形式包括以下几种: 优化产品系列工艺创新和改进降低成本培养顾客的忠实程度发展国际化经营成熟行业企业战略实施需注意的问题在成熟行业企业战略实施需注意的问题: 企业不能沉迷于过去良好的“自我感觉”及其对行业的感觉企业要形成自己的战略风格企业要防止盲目投资企业不要为眼前利益而轻易放弃阵地企业不应过多地继续强调新产品开发企业应避免过多地使用过剩生产能力企业要重新教育和激励员工 第四节 衰退行业的经营战略衰退行业的特点 衰退行业，是指在产业结构中处于发展迟缓、停滞乃至萎缩的行业。其中，发展迟缓和停滞是相对衰退，萎缩是绝对衰退。 衰退的原因多样化:技术上的替代性消费者数量的减少需要的变化或转移衰退的速度及方式的不确定性竞争抗衡的多变性退出障碍影响衰退的过程形成新的需求结构衰退行业的战略选择衰退行业的战略选择：影响衰退行业内的企业进行战略选择的因素主要有两个：一是行业结构是否有利于衰退；二是企业是否具有相对于竞争对手的获利能力。结合这两个因素，衰退行业内的企业战略选择设计如下：领导地位战略 领导地位战略的目标在于充分利用衰退中行业的结构，在这些结构中留存下来的某家或某些企业拥有获得高于平均水平的获利能力的潜力，而针对竞争对手要确立领导地位也是可行的。定位战略 采用这种战略，首先是要识别衰退行业内的某个或多个细分市场，这个市场不仅足以保持稳定的需求或延缓衰败，而且，这部分需求能够满足企业获得较高收益。收获战略 在收获战略中，企业通过消除或严格地削减新投资、减少设施的维修，并利用业务单位所有的一些残留实力来提高价格，或从以往持续销售的信誉中获得收益。 一般可供选择的收获战略如下： (1)减少型号的数目； (2)减少所使用的销售分配渠道； (3)排除小型客户； (4)在交货时间、市场营销、售后服务方面不断降低服务水 准。迅速放弃战略 这种战略是基于这样个前提，即如果企业在行业衰退的初期就把其固定资产卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收。 衰退行业的战略实施客观地分析衰退行业的形势 避免企业间的消耗战 谨慎采用逐步退出战略 有效安排衰退行业地区性转移第一节 多元化战略的类型按多元化组合扩散方式的分类 横向多元化纵向多元化同心多元化混合多元化 按多元化产品间相关程度的分类 当相关多元化 技术相关产品战略 市场相关产品战略不相关多元化战略 第二节 多元化战略的动因企业实施多元化发展的外部诱因 市场容量有限性市场集中度的提高市场需求的多样性和不确定性政府法规的影响企业实施多元化发展的内在动因 纠正企业目标差距实现规模经济实现范围经济性挖掘企业的内部资源潜力转移竞争力企业重建协同效应原理形成内部资本与人力资源的市场效益 第三节 相关多元化战略定义相关多元化战略是指采用增加新的但与原有业务相关的产品与服务的战略。最常见的相关多元化成长方向 开发紧密相关的技术把诀窍和专门技术从一个业务转移到另一个业务将一个品牌的商标和声誉转移到新的产品或服务进入可以共享销售系统和广告影响的业务进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务 适合于采用相关多元经营战略的情况 企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期的波动企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段企业拥有强有力的管理队伍 相关多元化的战略匹配关系 技术匹配运作匹配与销售和顾客相关的匹配管理匹配第四节 不相关多元化战略不相关多元化或称混合式多元化，是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务。不相关多元化战略经营的竞争优势 在一系列不同的行业中，经营风险得到分散通过投资于任何有着最佳利润前景的行业，将来自低增长和低利润前景业务的现金流量转向并购或扩大具有高增长和高利润潜力的业务，可以使公司的财力资源发挥最大作用公司获利能力可以更加稳定与具有利润上升潜力的廉价目标公司实施并购，能够增加股东财富不相关多元经营的弊端 难以很好地管理多种不同业务无法获得战略匹配带来的协同竞争优势 不相关多元化战略的实施要点 确定不相关多元化经营战略目标预测和判断拟进入行业所处阶段 检验行业吸引力 测度企业自身竞争力 甄选目标公司 确定优先序 第五节 归核化“归核化”战略，其核心思想就是集中资源做好最大的强项抓住最具优势的行业,经营重点放在该行业价值链上优势最大的环节上，识别和培育核心能力。多元化的风险 削弱原有产业市场整体风险 行业进入风险 行业退出风险 内部经营管理整合风险 财务风险 文化冲突 归核化的主要原因 经营战略思维模式转变引致的归核化产业、产品生命周期引致的归核化 第一节 概述企业并购也称企业兼并、企业收购，是社会化大生产的客观要求。随着现代化大生产越来越建立在广泛合作的基础上，生产技术越来越先进，生产经营的规模化趋势日益明显，它必然要求资本走向相对集中，从资产收益低的企业走向资产收益相对较高的企业。企业之间的并购成为了社会资源优化配置的重要途径。 企业并购的类型 企业并购有多种类型，下面分别从并购双方所处行业、并购动机、并购的支付方式、并购前后主体资格等角度进行分类。 1）按并购涉及的行业性质分类： （1）横向并购。横向并购是指处在同一个行业，生产同类产品或采用相近生产工艺的企业之间的并购。 （2）纵向并购。纵向并购是指生产或经营过程中具有前向或后向关联的企业之间的并购。 （3）混合并购。混合并购是指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间的生产技术没有多大联系的企业之间的并购。 按并购动机的分类（1）善意并购收购公司与目标公司双方都存在着谋求并购的内在愿望，所以，当收购公司提出收购目标公司的条件，目标公司愿意接受所有的收购条件，这种方式称为善意并购。 （2）恶意并购 如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意接受，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意并购。 按支付方式的分类 （1）现金收购式并购。这是指收购公司通过支付目标公司的股东一定数量的现金而获得目标公司的所有权。 （2）股票收购式并购。这是指收购公司通过增发股票的方式获取目标公司的所有权。 （3）综合证券收购式并购。这是指在收购过程中，收购公司采用的不仅有现金、股票等支付方式，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的混合。按并购前后主体资格的分类 从法律的角度看，按照并购前后主体资格变动情况，广义的企业并购可以分为合并、狭义并购(接管)和收购。 （1）合并(consolidation)：AlA2A3 或(A1A2) （2）狭义并购(merger)或称接管(take-over)：ABC （3）收购(acquisition)：ABA企业并购的基本特征企业并购是调整生产关系的手段企业并购在资本积累中占据主导地位企业并购规模不断扩大企业并购范围的区域性延伸企业并购争夺日趋激烈西方企业并购的五次浪潮第一次并购浪潮：以大公司横向并购为特征的规模重组第二次并购浪潮：以大公司为主导的产业重组第三次并购浪潮：以跨国公司为特征的品牌重组第四次并购浪潮：以金融机构为杠杆的机制重组第五次并购浪潮：以“强强联合”为特征的功能重组并购的途径控股式 通过收购目标公司的一定股份成为其最大股东，从而控制目标公司。购买式 收购公司通过购买目标公司的全部股份而使之成为其附属的全资子公司。吸收式 收购公司吸收目标公司的净资产或股份作为股本投入收购公司，从而使目标公司成为收购公司的一个股东。第二节 并购战略的动因追求规模经济一个企业要取得最佳经济效益，就需要有合理的企业规模。优化企业组合 企业内部不同生产环节的组合状况，主要是依据技术和市场等因素形成设计而成的。对企业不同生产工序之间关系的及时调整，其目的是为了发挥最佳经济效益。优化企业组合是企业经营管理的一项重要内容。加强专业化与协作关系 当今世界经济联系不断趋向广泛，企业生产专业化分工不断深化，生产专业化与协作关系大大发展，企业通过多种渠道充分利用各个国家和地区的最优条件，实现资源合理配置，使公司产品成本低、利润高、市场范围大、协作关系广。 互补企业能力 分属于不同企业的独特优势可以通过企业间的相互协调、取长补短，来实现优势互补、共同发展。 争夺科技制高点 不管是哪一个企业都不可能在科学迅猛发展的今天，掌握和开发所有行业内的先进技术，这就需要各企业之间相互协作，彼此沟通。 获取高额利润增强市场控制能力 企业并购有可能把大量的资金、设备、原材料和劳动力等生产要素集中在自己手中，进而形成强大的经济实力，获得一种垄断地位。第三节 并购风险评价并购风险的类型财务风险 目标企业价值评估风险 运营风险 反收购风险 法律风险政治文化风险 财务风险 财务风险是指由于企业并购战略的实施而出现财务损失或资金周转出现问题的各种风险。目标企业价值评估风险 由于收购双方信息的不对称，收购企业掌握目标企业的信息要比目标企业本身要少的多。 运营风险 反收购风险法律风险 为了保持市场竞争机制的有效运转，许多国家陆续制订了反垄断法。政治文化风险 收购企业在进行跨国并购时，往往还会受到目标企业所在国的政治、文化、民族情绪等因素的干扰。而使并购不能进行或增加并购过程的困难。并购风险的防范在企业并购过程中