标准化与个性化的平衡.doc

标准化与个性化的平衡房企的标准化有三个层次第一是产品标准化。很多企业一谈到产品的标准化，马上想到的就是产品的复制，其实产品的标准化，首先是对公司的目标客户的选择。万科的标准化战略中，第一个业务战略就是客户细分战略，其次才是区域的选择和工厂化生产，其实这中间是有逻辑关系的。客户细分是标准化的前提，只有客户细分才能标准化，标准化才能规模化，规模化才能工厂化。所以，你会发现，万科的区域发展策略上也是很有逻辑的。万科之所以目前仍然没有到像西宁、银川、兰州这样的城市发展，是因为对这些区域的客户进行细分后，发现其市场规模无法支撑万科的产品。龙湖虽然没有像万科那样高调宣传标准化，但事实上龙湖的产品策略也是非常清晰的，就是不做首次置业产品，只做改善型、二次置业和豪宅产品。因此，在进行产品的标准化的时候，首先需要定义的是企业的产品战略，而企业的产品战略其实是企业的竞争优势所在。万科的竞争优势在于对中高端客户的需求的精准把握；龙湖的竞争优势在产品和服务，尤其是景观园林与物业服务。所以，在没有深层次思考公司的业务战略之前，不要轻谈产品的标准化。第二是部品标准化。对于大多数多区域扩张的企业来说，其实是可以做到部品的标准化的。2005年复地集团在为了加速产品的快速交付而进行流程优化的时候，就发现对项目进度影响最大的一个环节就是招标采购环节，而要解决这个问题的最好的办法就是通过部品的标准化降低招标采购的工作量。部品标准化的源头在于产品的设计，包括对图纸、部品和工程模块的统一管理。最简单的方法就是总结项目中的共通部分，加以标准化，然后在设计和招投标的时候予以明确。第三是工作标准化。有一定规模的企业都可以做到工作的标准化，因为不管企业的产品形态是怎样的，房地产开发的大流程是基本一致的。从降低管理成本，保持公司的管理秩序来说，工作的标准化都是必须的，也是可能的。工作标准化最有效的办法就是进行业务流程的优化和梳理，而不是简单的建立一系列制度。首先进行流程的梳理，按照房地产开发的逻辑顺序，梳理出相对标准的业务流程；其次，制定一些重要节点的作业标准。然而，客户的需求往往是个性化的，产品的标准化和个性化之间往往是矛盾的，同时，标准化往往会抑制创新，那么怎样来处理这个矛盾呢？ 要真正解决标准化与个性化以及创新之间的矛盾，其根本的出路还是在于对客户的研究。万科虽然是典型的标准化模式，但其内部对产品的管理是分为创新产品、成熟产品、标准化产品和工厂化产品四类。创新产品是保证万科行业领导地位的来源；成熟产品是创新产品的基础、标准化产品的源头；标准化产品是保障公司规模扩张的核心；而工厂化产品是产品标准化基础上的工厂化技术应用。所有这一切的基础来自于对客户需求的分类和准确把握。万科对客户的细分维度和别的公司就不一样，它是按照客户的购买动机和客户的生命周期来划分的，和别的企业基于某一具体客户形态的物理属性的描述不一样。基于客户价值的客户细分模式能够找到客户的共通需求点，从而为标准化产品打下基础。同时，万科采用一种区域版本的模式来达成标准化和个性化之间的相对平衡。部品的标准化和模块化也是解决标准化和个性化矛盾的有效方法之一，就像堆积木一样，对设计进行模块化管理，类似于制造业的成组技术，其内在的产品是建立在标准化基础之上，但外在的表现形式则可能表现出明显的区域化特征。 龙湖的标准化则是采用一种不同城市在标准的同时又保证品质处于螺旋上升的模式。龙湖内部有成熟产品库（内部标杆项目），要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新。全集团售楼处（未来的会所）只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变。不同标准间风格统一，延续性好，保证整体风格的实现，可实现快速复制，但是，不同项目、不同城市之间在标准化的同时，在景观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面，要求新项目比之前的项目深度更深，品质更高，从而实现这种螺旋式