制造业现场管理（888）.ppt

1,现场管理实务,中华培训学会海纳百川企业研究发展中心,技术类,2,课程安排,技术类,3,1、管理的定义2、管理的目标与要素3、管理的五大功能4、管理的两大法宝5、现场管理的工作职责,单元一现场管理者的工作职责,技术类,4,定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部门）目标做法：对人的管理管：理：让你的部属产生“能力”、产生“干劲”对事的管理不断的创新、不断的改善（PDCA）,一、管理的定义,技术类,5,品质Quality品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质就没有明天。交期Delivery客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝，满足客户的需求是企业成功的关键。成本Cost合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保障之一。,二、管理的目标与要素,技术类,6,效率Production效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标竿。安全Safety安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。士气Morale坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。,二、管理的目标与要素,技术类,7,人力Man员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、用人、留人是企业管理核心的课题。材料Material巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。,二、管理的目标与要素,技术类,8,设备Machine机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。方法Method企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。环境Environment外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。,二、管理的目标与要素,技术类,生产资源、目标及管理,9,技术类,10,PlanningOrganizationTrainingControllingAction,三、管理的五大功能1,技术类,11,计划是什么为了达成未来的目标，预先决定达成目标的程序、步骤。预测、目标、方针、方案、日程、预算,三、管理的五大功能1,技术类,12,缺乏计划的管理工作不是，而是。整天忙忙碌碌，却不知所得；没有目标、没有步骤、舍本逐末；墨守成规、没有进步、更谈不上改善；工作配合差，造成时间、金钱浪费。,三、管理的五大功能1,技术类,13,目的、目标应做、处理的事场所日期、时间担当者方法、对策,5W1H,技术类,单位别：周,周工作进度计划表SCHEDULE,14,技术类,15,三、管理的五大功能1,计划的功能团队行动的依据有目的、有做法、具共识性、减少不必要的沟通协调事前可充分准备，工作（执行）顺畅5W1H很清楚可以推动团队活力可以做为团队绩效的评价基准,技术类,16,干部与计划,技术类,17,何谓组织集合互相关联的部门达成共同的目标事与人的结合、编制、职掌的明确,三、管理的五大功能2,技术类,18,组织的基本原则1命令系统统一原则2管理幅度适中原则3组织协调原则4授权原则5职务分配原则6组织扁平原则,三、管理的五大功能2,技术类,19,企业如何建立优秀的组织环境1精简及现代化的架构及成员2明确的工作职掌3明确的职位规范4严谨的人事管理制度5具有竞争力的薪资水平6公平竞争的考核及升迁制度7全员增能的教育训练制度8畅通无阻的沟通制度,三、管理的五大功能2,技术类,20,训练的目的企业学习的量与成长的速度成正比现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人水涨船高，优秀的部属既能分担更多的工作，更能促成上司的成长,三、管理的五大功能3,技术类,21,员工训练的时机,岗前（职前）训练OrientationTraining岗位（在职）训练OnTheJobTraining升迁（发展）训练DevelopmentTraining,技术类,22,控制是什么1控制是一种预防错误的管理系统2控制是预测计划与实际执行的差距，而能及时采取矫正措施3控制是及早发现执行与基准间的差异4控制是排除不合标准的人、事、物,三、管理的五大功能4,技术类,23,调整(ACTION)沟通、协调、谈判、裁决引导、激励、锦上添花及时采取矫正措施适时予以规范化、标准化,三、管理的五大功能5,技术类,24,四、管理的两大法宝,技术类,25,该项管理工作的目的是什么？现状如何？目标确定怎么做？哪个部门？期限？工作如何分派？,计划Plan,技术类,26,工作说明与教导任务分派依计划执行排除各种困难与障碍,实施Do,技术类,27,工作进度如何？工作成果怎样？存在的缺失值得扩广的事例,检查Check,技术类,28,将成功的部分标准化形成后续行动的准则对不足点提出修正，并予实施尚待解决的问题点下一步工作选题必要的奖惩,对策Action,技术类,29,管理提升,ActionPlanCheckDo,时间,技术类,1生产任务管理2生产技术管理3设备管理4品质管理5考勤管理6效率管理7成本控制8部属教育9部属考核10安全生产督导11环境管理,五、现场管理者的工作职责,30,技术类,某公司制造课课长工作说明书,31,技术类,变更修订,自主管理,小团体活动,自主管理表,每日工程巡回确认,工程管理表,消耗品,QCD管理,5S,新设备导入检讨,规格确认,清扫,清洁,不良,工作绩效,纪律,仪容,新机种,特殊技能掌握,非作业时间,新机种试作,出勤,协调性,稼动率,作业日报表,能率,生产性,调达,下单,工程平衡,规格确认,备品管理,操作标准,设备,安全点检,异常处理,在库,数量掌握,作业标准书,调动,加班,调配,月末盘点,不足,材料确认,在库,考核,机种切换准备,纳期(交货),未达成对策,冶工具,材料,新设备,人员技能掌握,新进干部教导,工作教导,异动人员,新进人员,工程管理基准,作业标准书,水电,设计变更订正,气,动力管理,整顿,教养,义务,权利,人事规章的促进,人员计划,PSI计划,商品别,事业计划,工时缩短,RIAL,新工法开发,合理化推进,物料,经费,C.D.,材料,新机种,分析对策,整理,不良品处理,工程不良日报,工程品质日报,确认,追踪,市场品质,检讨,提案促进,作业标准确认,突发事件,异常处理,现场干部工作职责,整理,人员,生产,品质,成本,其他（环境）,32,技术类,上班前：应提前1530分钟到厂先检视部门环境卫生、5S状况查看当日首先生产的产品备料状况确认当日的生产计划确认设备、工装是否异常,现场管理者的一天,33,技术类,初上班：早会出勤检查人员士气、仪容仪表检查人员工作分配,现场管理者的一天,34,技术类,上班中：检视机器、模具、工具是否正常使用及保养确认所用材料状况人员的适时调配和工作指导生产进度控制查看每位下属的工作有无按标准进行产品品质确认即将切换的生产产品的事前准备5S工作的保持报表、图表的填写,现场管理者的一天,35,技术类,下班前：仔细检视机器的运转状况以数值掌握不良品发生的情况上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕当日目标达成查核保留适当的思考时间次日工作计划及工作准备下班前应检查工作环境及安全管理事项,现场管理者的一天,36,技术类,37,1、新进员工训练2、员工教导四步骤3、新进干部的试用管理4、现场干部的内升训练,单元二管理的核心人的训练,技术类,38,一、新进员工的训练,1.报到2.基础教育基本观念基本知识3.实务教育常识教育安全操作教育岗位技能教育,技术类,39,一、新进员工的训练,了解员工的履历和背景；准备员工手册或公司的相关简介准备新员工拟任岗位的工作说明书以放松的心情对新员工表示欢迎发放有关物品并简单介绍公司情况询问其住宿、交通、经济上有何困难或问题介绍公司上下班等作息时间规定,1.报到,技术类,40,公司的经营理念、创业精神、经营方针等公司的发展历史、现状及未来展望培养新进员工具有社会人、企业人的意识团队协作的精神基本的职业道德培训,一、新进员工的训练,2.基础教育基本观念,技术类,41,一、新进员工的训练,公司的基本制度（人事、奖惩等等）服装、文化等日常要求公司产品知识（简单）公司各部门的简况工业安全知识（常识类）,2.基础教育基本知识,技术类,42,一、新进员工的训练,介绍本部门的概况拟任工作有哪些具体任务、职责和权限将新员工介绍给其他同事，并作自我介绍说明新员工与其他同事的工作关系，尤其是介绍其主管与部属（如果有的话）将有关之规定、流程、礼仪、要求向新员工介绍清楚强调保守公司机密的注意事项,3.实务教育常识教育,技术类,43,一、新进员工的训练,安全生产责任制安全常识消防器材之使用岗位安全规范,3.实务教育安全操作教育,技术类,44,一、新进员工的训练,准备有关生产工艺、作业标准及其他技术文件、手册准备必要的工治具、设备将上述标准讲解给新员工,使之了解操作示范说明工作标准由新员工试做，并予以纠正告诉新员工遇到困难时，可以找谁帮助指定协助督导人员进行必要的查核,3.实务教育岗位技能教育,技术类,45,教导四核心：1、口授：用口头解说2、表演授：示范给他看（反复）3、试作：让他做看看4、查核：查看结果,二、员工教导四步骤,工作教导循环图,技术类,二、员工教导四步骤,46,技术类,二、员工教导四步骤,47,技术类,训练项目,时间,姓名,48,技术类,三、新进干部的试用管理,体认公司文化体验公司作业环境了解产品特点与工艺流程掌握简单之操作技能认识产品的不良类型思考公司的不足与改善建议拟任职位或部门需了解的知识或技能其他必要之事项,1.工厂实习期,a.实习目的,b.实习报告c.实习考核,49,技术类,50,三、新进干部的试用管理,a.试用期,b.转正考核,技术类,51,四、现场干部的内升训练,管理的基础组织的原则工作的管理部属的培养人际关系管理的推展,1.MTP训练,技术类,MTP的构成,项目,培训内容,52,技术类,53,四、现场干部的内升训练,JI（JobInstruction）工作教导法JM（JobMethods）工作改善法JR（JobRelations）人际处理法JS（JobSafety）安全作业法,2.TWI领班人员训练,技术类,54,四、现场干部的内升训练,发掘和指出部属的成长可能性协助部属增进工作能力提供机会让部属发挥自己的能力让部属尝到完成工作的喜悦感,3.实施OJT的着眼点,技术类,OJT的种类一览表,55,技术类,四、现场干部的内升训练,问部属“你认为怎么样”让部属掌握事实把部属派到上级那里去让部属去监督别人要让部属负起责任,管理能力的培育方法,56,技术类,职场两把剑一把杀不能再学习、成长的人一把杀不培养部属的人,结束语,57,技术类,58,1、如何与上司相处2、如何做好平行沟通3、命令的技巧4、管理部属的技巧5、激励部属,单元三圆融的人际处理,技术类,59,企业内的沟通关系,你,部属,上司,上司的上司,部属的部属,同僚,上司的同僚,部属的同僚,技术类,60,沟通的组织基础,管理人员应先塑自己的管理威信尊重组织伦理布建沟通管道建立工作感情,技术类,61,沟通的原则立场,以事实为依据以数据来说话以团队为宗旨,技术类,62,向上奉命要领,准备工具倾听有问题时应反映将有关资料确实带走,技术类,63,你不能期待你的上司是万能的,“上”字说明他的职位比你高“司”字表明他要负责对你发出命令上司与你的关系是领导与被领导的关系作为下属你首先要尊重他，同时服从他的命令与指挥你要做到：在完成工作的同时，要对他“察言观色”留意他的脾气、秉性、喜怒哀乐,技术类,64,将才,能深刻领会统师之意图并坚决贯彻实施能根据需要组织人马，形成战斗力（组织协调）能分析形势及时调整目标事业是从小到大，从奴隶到将军,技术类,65,常常反省上司如何看你,自动报告你的工作进度（复命）让上司知道对上司的询问，有问必答，而且清楚让上司放心充实自己，努力学习，才能了解上司的言语让上司轻松接受批评，不犯二次过错让上司省事不忙的时候，主动帮助他人让上司有效毫无怨言地接受任务让上司圆满对自己的业务，主动提出改善计划让上司进步,技术类,66,对上司需保持职务上的礼貌,只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常上司所下达命令与规定应该要付诸实行切实听取上司的告诫和训示，是对上司保持礼貌的方式在上司面前唯唯诺诺，在背后又大肆抨击是最不应该的能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识在与上司交谈时，要注意自己的言行态度,技术类,67,做为下属，职责之一就是辅佐上司,了解上司处境随时提供详细记录资料完整的提出计划有了请求委婉提出征求指示接受工作命令贯彻始终,技术类,68,上司有了好主意时要表示敬意向上司建议时，勿以告诫的姿态，而应以请求的态度，谋求对策口头报告、书面报告习惯化，不要令上司花时间追踪你的工作主动、积极配合上司的工作目标、行程计划、而切勿怠慢，侵占上司的时间,技术类,69,中层主管间的矛盾是最让人头疼,一点小小事情扯来扯去一件重要事情踢来踢去本位主义，只关心本部门的利益其他部门为自己做的都是应当的,技术类,70,正确理解部门的价值,每个部门对实现组织目标均不可替代各个部门都有特定的职能各个部门之间是平等的，互相依赖、依存,技术类,71,与平行关系的协调相处,注重沟通与协调不用命令口气平常多协助同事解决困难以退为进，可以避开许多不必要的磨擦多检讨自己，少检讨别人，改变自己比改变别人来的容易吃亏就是占便宜以大团队利益为重，牺牲小我精神,技术类,72,不轻易恶语伤人，令对方难堪平常注意关系的维护爱，要先付出，才能收到回报不吝啬称赞对方不用指头指向对方说话，殊不知用一只指头指着别人时，另外三只指头正指向自己。,技术类,73,平行沟通要领,站在对方的立场考虑问题从公司的利益的大局出发用事实说话，避免感情用事应用沟通技巧，善用沟通渠道,技术类,74,如何减少协调,组织内成员应建立职务意识制定工作程序、工作标准规范、工作方法制定工作计划与目标沟通渠道，学习沟通技巧,技术类,75,明确具体确认激发追踪,下达命令的四大原则,技术类,76,当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要清楚、简单、明确。不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。如有必要，可以亲自示范给他看。细节部分，如有必要，最好详加说明。,下达指令、命令的要诀,技术类,77,对上沟通首重对下沟通要部属的声音而平行沟通的艺术则在,沟通要领,技术类,78,主管沟通的禁忌,只要别人听你的只听自己想听的不好的口头禅语句威胁不好的沟通环境不稳定的情绪,談吐是一種生活精神;言語不在流利而在得體.,技术类,79,在一对一的情况下责备注意责备的方法和时间选择适当场所明白地说出责备的理由提出具体事实听他说不可失于情绪,指责部属的技巧（一）,技术类,80,理性、感性的纠正及期望指责语气因人而异不要伤害部属的自尊、自信抱着教导下属的心情待部属公正、公平责备时态度要诚恳,指责部属的技巧（二）,技术类,81,如何处理不同下属的工作关系,资深员工VS新进员工能力强弱VS结果好坏抱怨的员工,技术类,82,部属的成熟度,工作能力,工作意愿,高,低,低,高,技术类,83,领导统御管理成熟度,P：Performance目标达成机能工作能力M：Maintenance维持机能人际能力,P,M,技术类,84,压力：激励：,激励与压力,就是让某人依照你的意思去做事。,就是让某人依照他的意思去做事。,技术类,马斯洛需求理论MASLOWSHIERARCHYOFNEEDS,自我Self-实现需求Actualization被尊重的需求Esteem被认同的需求SocialorAffiliation安全与安定的需求Security生理需求Physiological,85,技术类,86,员工期望调查结果,技术类,87,提高工作兴趣使部属确知工作评价促进部属积极参与工作使部属在工作中获得满足感改善人际关系,激励部属工作意愿的方法,技术类,88,1、生产效率的控制2、做好现场品质管理3、消除浪费4、做好现场5S工作,单元四高绩效的现场管理,技术类,多种少量的生产管理要项,89,技术类,90,70%,90%,70%,有效,稼动率,作业能率,平衡率,损失,44.1%55.9%,提高生产力,技术类,91,提升效率的管理技巧,如何激励员工工作热情，提升生产效率？对计件工资制与计时工资制的企业分别有哪些有效的方法。,思考题：,技术类,品质变异,环境Environment,方法Method,机器Machine,材料Material,人Men,工作面貌,检验,自互检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,二、掌握品质变异的4MIE要素,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,92,技术类,93,1、人员（一）观念的强化品质是制造出来的，不是检验出来的第一次就把事情做好品质是最好的推销员没有品质就没有明天客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品,二、掌握品质变异的要素,技术类,94,1、人员（二）技能的培训岗前训练产品特点与基本知识品质标准与不良辨识作业流程与品质要求,二、掌握品质变异的要素,技术类,95,1、人员（二）技能的培训岗位训练如何正确操作设备、工具如何自检、互检品质不良种类与限度基本的不良修复技巧如何求救,二、掌握品质变异的要素,技术类,96,二、掌握品质变异的要素,三按：三自：对自己的产品进行自己合格与不合格的产品自己做好加工者、日期、品质状况等一控：控制,1、人员（三）操作者的自主管理,技术类,97,严格执行操作规范建立完善的保养制度及时排除故障首检制度（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检）,二、掌握品质变异的要素,2、设备,技术类,98,建立产品用料明细表（BOM）使用检验合格的物料代用物料要事先申请确认模棱两可的时候不要轻易判断，先予挑出,二、掌握品质变异的要素,3、材料,技术类,99,作业标准与检验规范、标准首检、巡检、终检品质历史档案规范化、标准化、简单化、愚巧化,二、掌握品质变异的要素,4、方法,技术类,100,推行5S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌形成注重工作品质的企业文化,二、掌握品质变异的要素,5、环境,技术类,101,三、现场“四化”是高品质的秘诀,规范化标准化简单化愚巧化,技术类,102,现代IE八大浪费,技术类,103,现代IE八大浪费,技术类,104,制造过多（早）的浪费,精益生产强调“适时生产”：必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费，而所谓必要的东西和必要的时间，就是指顾客（或下一道工序）已决定的数量和时间。,技术类,105,制造过多（早）带来的浪费,4、库存增加，增加包装箱、栈板的需要；,1、提早用掉材料、人工费而已，不能得到多少实惠；,2、把“等待的浪费”蕴藏起来，失去不断改善的机会；,3、库存增加，产生搬运、包装的浪费，“先进先出”困难；,5、库存增加，增加利息负担等。,技术类,106,库存的浪费,库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存在途库存（进和出）,技术类,107,搬运的浪费,搬运损失：堆放、堆积、移动、整列等动作浪费；物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；人力、工具的占用的浪费。,技术类,108,不良的浪费,不良的损失包括：材料的损失设备、人工的损失额外的修复、挑选、追加检查降价处理出货延误甚至取消订单信誉下降,技术类,109,质量成本与生产绩效,1、质量成本的概念是20世纪50年代由质量管理大师裘兰和费根堡等人提出的。质量管理是生产主管提高质量管理绩效的中心环节。2、质量成本究竟有多大？普遍情况，质量成本占销售值的1520。克罗斯比认为，一个运行良好的质量管理体系，质量成本应占销售总额的2.5以下。3、对质量成本进行统计、核算、分析、报告和控制，有助于降低成本，提高生产绩效。,技术类,110,加工的浪费,过分加工的浪费：多余加工过分精确的加工，资源浪费,技术类,111,停滞的浪费,等待的浪费,监视的浪费,技术类,112,一切事后管理都是浪费,管理的浪费,会议准备不足,工程信息残缺,沟通文件含糊（E-mail),管理的本质是防患未然,技术类,113,何谓3UMEMO,杉山友男（日本山叶发动机公司）首创的独特改善手法。以消除3U，即Unreasonableness（不合理）、Unevenness（不均匀）、Uselessness（无效、浪费）为目标，不断从事现场改善的手法,技术类,3UMEMO,114,技术类,115,l发现问题点（3U）时就作记录l即使没有改善方案也要养成记录的习惯l有答案时将结果填入表内,3UME