生产计划与库存控制ppt课件

生产计划与库存控制,1,讲师介绍,Alex：中国企业家联合会高级讲师，郎域供应链研究中心高级顾问，CSCMP美国供应链管理协会上海圆桌会执委，ITC联合国贸发组织/世界贸易组织高级讲师，英国皇家与采购协会CIPS高级顾问。专题研究方向供应链管理。2002年获得美国生产与库存管理协会CPIM证书。为法国圣戈班、海沃斯haworth、皇家飞利浦、上海医药集团、龙旗控股、富士康、金创集团、UT斯康达、海尔集团、中兴通讯等逾百家著名企业提供供应链项目咨询与培训。注册供应链管理师、物流紧缺人才供应链高级分析师课程编制委员会成员，撰写相关教材和整体课程开发。公开课培训超过300场。主要出版书籍包括供应链管理和基础供应链交付流程与实施供应链生产流程与库存供应链采购流程与战略,2,课程大纲,第一篇章企业计划管理第二篇章生产进度控制第三篇章库存管理,3,第一部分：生产方式的分类,4,一、按业务性质分类,备货型生产（MTS）订货生产方式（MTO）混合型生产（MTS+MTO）按订单设计生产（ETO),5,1备货型生产（MTS）,按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。,特点：由生产者进行产品的功能开发与设计；一般为标准产品或产品系列，且品种有限；产品价格由生产者根椐市场情况事先确定；产品生产批量很大。,6,2订货生产方式（MTO）,又称“按订单制造”式生产。直到收到客户订单，才进行生产。它适用于：客户愿意等待商品制造所需的时间。最终的成品品种较多。成品的储存费用和难度较高。,7,3混合型生产（MTS+MTO）,零部件是事先制作的，按照MTS方式生产；在接到订单之后，将有关的零部件装配成顾客所需的产品，按照MTO方式生产。这种混合型生产方式又称为订单装配式生产（ATO）,特点：零部件通用化和标准化；能为顾客提供个性化的产品；能更迅速地满足顾客的要求。,8,二、按批量大小分类,大批量生产方式多品种小批量生产方式单件生产方式,9,第二部分：PMC的组织结构,10,一、生产管理组织结构的作用,11,PMC=PC+MC生产管理=计划管理+物料管理,12,二、两种典型的PMC构架,13,14,1生管（PC）的主要职责主导合同评审识别生产计划的信息并制订生产计划制订和发行生产计划主导生产计划的修订统计生产与交付相关绩效数据生产进度控制管理产品的交付期预算生产资源的需求,三、PMC的主要职责,15,2物控（MC）的主要职责组织物料需求的规划工作指派与跟催物料需求的申请协调生产计划的制定物料进度的跟催与生管（PC）的协调物料供应方面信息的及时反馈,16,第三部分：生产计划,17,一、计划体系,产品计划,主生产计划,物料需求计划（MRP),生产活动控制(PAC),资源需求计划(RRP),粗产能计划(RCCP),产能需求计划(CRP),输入输出控制,操作顺序,计划管理,产能管理,对瓶颈处和关键性物料提出预警,人力资源管理，固定设备，产品设计等,具体到每一张订单在每一个车间的产能需求,18,19,二、产品计划ProductionPlan,产品计划(ProductionPlan)通常也称作销售运作计划(SalesandOperationsPlan),是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述。产品计划的策略：追逐生产（chase）：完全根据需求进行生产。均衡生产（level）：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。混合生产（Combination）转包生产（Subcontracting）OriginalDesignManufacturerOriginalEquipmentManufacturer,20,产品计划,思考：不同的策略对库存和产能的影响？,21,趋势性季节性随机性周期性,三、需求的特征,22,1预测的特点,预测很难100%准确在预测中应该包含一个预计的错误范围预测产品大类要比预测具体某款产品更准确预测近期的比预测远期的准确,预测方法,定性分析,定量分析,内部分析法,外部分析法,23,2数据准备和收集,收集的数据必须和预测相一致记录下当时的客观因素数据记录要区分不同的客户,24,3移动平均预测,能够筛选出随机偏差取长期数据的移动平均，可以减少随机偏差的影响如果某种趋势存在，移动平均很难察觉,25,4指数平滑法,提供了一种更新预测的常规方法对于需求平稳的部件比较有效比较适合短期的预测能够察觉趋势，但滞后,五月的预测是220，实际需求是190，如果平滑指数是0.15，计算六月的预测，如果六月的需求是218，计算七月的预测：,六月的预测0.15X190+0.85X220=215.5七月的预测=0.15X218+0.85X215.5=215.9,26,季节指数SeasonalIndex：产品随季节或时间变化程度的指标,5季节性调整法,27,决定最终产品的数量和日期的需求受制于产品计划,同时也是对产品计划的细化,它可以用来确认订单。它在销售和生产之间建立联系。,四、主生产计划(MPS),28,1主生产计划和产品计划的关系,29,批量（Lotsize）=50units,10300204010,2做初步的主生产计划,预计可用库存ProjectedAvailableBalance计算公式是:现有库存量-需求量+预计入库量,30,粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划，并对瓶颈处产能提出预警。,如果需求的产能大于可用产能要么增加产能要么更改计划,需求,资源,3粗产能计划（rough-cutcapacityplan),31,当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量Available-to-Promise（ATP),4主生产计划和订单确认(ATP),主生产计划,Available-to-Promise可确认量,客户订单,时间,Units,32,期初库存：100lotsize：100,90,40,40,90,100,100,40,30,60,40,第一个时期的ATP=目前库存MPS在下次MPS之前的客户订单量其他时期的ATP=MPS在下次MPS之前的客户订单量,5ATP的计算方法,33,最短的MPS计划跨度为“已计划累计提前天数”.,6计划跨度（PlanningHorizon）,最终产品,34,7时间区域,Frozen冻结期,客户订单,一般不接受主生产计划的变动,Slushy泥泞期,客户订单和预测,可以变动主生产计划，但会产生额外费用,Liquid流动期,预测,可以在产品计划的范围内，变动主生产计划,35,有二种需求-独立需求和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测.-关联需求需求数量可以根据父零件的数量计算而来。,五、物料需求计划（MRP),36,主生产计划,物料需求计划,其他数据（例如LT),库存数据,物料清单（BOM）,1MRP需要输入的数据,如何确定leadtime?,37,2例题,LT=1Wk,LT=1Wk,A,B（2）,C（3）,D（1）,E（2）,LT=1Wk,LT=1Wks,LT=1Wk,LT=1Wk,38,3重点跟催,新开发的供应商小批量、多品种的订单品质、交期不稳定的订单,39,第四部分：产能管理,40,一、产能管理,产能管理的目的在于，对照计划决定所需要的产能，并在此过程中监控产能情况，以保证计划得以完成。如果在计划和产能的匹配过程中，没有共同的单位进行计算，那么需要将计划的单位转化为时间,产能的定义,工人、机器、车间等组织在某时间段内产出的能力,41,长期生产能力策略,42,二、如何做产能计划,计算目前可用的产能计算需求产能解决所需产能和实际产能之间的差异,43,计算可用产能,可用产能是在某段时间内，可以生产的数量。产能可以通过计算得到1）额定产能（Ratedcapacity）2）实例产能（DemonstratedCapacity）,44,额定产能=可用时间x利用率x效率,某工作车间由3台机器组成，每台机器每周工作5天，每天8小时，假设利用率是75%，效率是110%，那么该工作车间的周额定产能是多少？,可用时间=,额定产能=,3台机器x8小时/天x5工作日/周=120小时/周,120 x75%x110%=99小时,45,9:00准时到公司上班9:00-9:30处理邮件和批复一些单据9:30-10:30公司高层例会10:30-11:30和银行家Andre商谈融资事宜11:30-12:00驱车到万豪大酒店12:00-13:00和政府部门官员共进午餐，并商讨新区开发事项13:00-13:30返回公司13:30-15:00就成立新的研发部门进行论证15:00-17:00和4个下属分别进行Q2绩效总结和下半年规划17:00-18:00项目进度汇报例会18:00下班,某公司高管LEO的一天,这是秘书Amanda为公司行政总裁LEO安排的一天行程，有没有欠妥的地方？并就这个话题，讨论在制定产能计划时需要注意的地方,46,三、交货前置期（LT）的构成,Setup,Run,Wait,Move,LeadTime,排队(queue),等待开始操作的时间,设备调整(setup),运行（run),等待(wait),移动(move),设备调试的时间,操作时间,操作后等待的时间,每个操作之间的移动时间,Queue,47,四、订单安排SchedulingOrders,决定每个车间的订单从什么时候开始操作，到什么时候结束,计算各个车间所需的操作时间操作时间=设备调整时间+运作时间Operationtime=setuptime+runtime考虑排队、等待和移动时间,48,五、订单排产的方法,从前往后排产（Forwardscheduling）:,从接到订单，马上计算开始时间和完成时间。根据订单到期日，往前推算出最晚需要开始生产时期,从后往前排产（Backwardscheduling）:,49,六、重叠生产和拆分生产OperationOverlapping库存存放在供应商的仓库里,随用随送.VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，以双方都获得最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。,供应商管理库存（VMI）,118,VMI模式,119,建立客户情报信息系统建立销售网络系统建立供应商和分销商（或者供应商与制造商）的合作框架协议组织机构的变革,VMI的实施步骤,120,合作伙伴原则互惠原则目标一致原则相互信任原则信息共享原则持续改进原则,VMI的运行原则,121,VMI实施后的收益,降低存货；加快项目实施进程；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。VMI对分销商运作的影响,122,为什么要实施供应商管理库存？在什么情况下有必要实施供应商管理用户库存？采用供应商管理库存时应特别注意哪些问题？实施VMI可能会碰到哪些困难?,讨论,123,分组讨论,阅读奥的斯案例，根据你的理解，你会采取那些措施呢？,124,联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心,5联合库存管理,125,何谓呆滞料？是不是废料？呆滞料有哪些特征？呆滞料该如何鉴定？呆滞料处理应遵循三及时原则。,6呆滞料处理,126,借新产品设计时消耗呆滞料打折扣卖给原供应商促销调拨使用转为售后服务和维修用成品、半成品采购拆解索赔报废处理,呆料处理的可行途径,127,物料分析报表,128,3/1，接单。100A，3/20交付,3/2，合同评审,3/3，下达采购订单,3/10，到料质检,3/10，入库储存,3/12，车间领料,3/12，排队等待上线,3/14，在线生产,3/17，等待,3/18，质检,3/18，入库储存,3/19，发货,7JIT,129,案例共享,某公司虽然规模小，但是管理得井井有条，利润率也颇高。2007年初，公司迎来了巨大的发展机会，规模一下子扩展到300多人，销量也翻了好几倍。但随之而来的问题是，销售盲目接单，盲目确认，经常出现加急订单，订单变更等，导致计划混乱，常常无法按时交货，客户投诉。而库存金额更是高得惊人，可是断货现象却屡有发生，采购部门人员不断增加，但库存和断货现象丝毫不见下降。公司高层听说ERP可以提高企业工作效率，在生产计划和采购计划方面能为企业带来帮助。于是，赶紧拍板，匆匆上马ERP，可是结果生产、采购陷入更大的混乱，库存积压也居高不下，公司高层困惑了这个案例中，你觉得高层应该怎么做呢？哪些方面可以改善，怎么改善呢？ERP为什么会失败？,分析讨论,130,深度阅读：零库存,1阅读辅助教材零库存，硬币的两面2分析零库存的优势和可能带来的问题3如何解决可能出现的问题4如何实现零库存,131,供应链管理生产流程与库存,第二部分：物料储存管理,132,一、仓库管理,仓储是指商品从生产地向消费地的移动过程中，在一定地点，一定场所，一定时间的停滞储存是物流的一种运动状态，是商品流转中的一种作业方式仓库管理的目标：费用最小化客户满意度最大化,仓库是企业运营与决策的数据库,133,二、仓库管理的费用,固定费用场地费用，物料操作的设备等操作费用主要是人力成本,134,三、影响仓库高效运作的因素,空间的利用和货物的可接近性储存位置订单处理包装,135,1空间的利用和货物的可接近性,某仓库堆放5种不同的物品，数量如下，托盘可以堆3层高，如果要求每样商品的可接近性是100%，那需要多少平面的托盘面积？该仓库的空间利用率是多少？,A:4palletsB:6palletsC:14palletsD:8palletsE:5palletsTotal:37,22532,需要14个托盘的平面面积37/(14*3)=88%,136,2储存策略,1）固定点存放每一项储存货品都有固定储位，不同货物间不能互用库位，因此须规划每一项货物的库位容量不得小于其可能的最大在库量优点：每项货物都有固定储放地点，仓储人员容易熟悉货品库位货品的库位可按周转率大小安排，以缩短出入库搬运距离可针对货品不同的特性安排库位，将互相间影响降到最小缺点：库位必须按照各项货品最大的在库量设计，空间使用效率低,137,2）随机储放每一个货品被指派储存的位置都是通过随机的过程所产生的，任何商品可以存放在任何可利用的地方优点：由于库位可以共享，因此只需要按照库存货品最大的在库量设计既可，储区的空间利用率较高缺点：商品的出入库管理及盘点工作较为困难周转率高的商品可能被放在离进出口远的地方，增加了出入库的搬运距离具有相互影响特性的商品，可能相邻储放，造成商品的损坏或导致危险,138,3）分类储放所有的储存商品按照一定特性加以分类，每一类货品都有固定的存放位置，而同属一类的不同货品又按一定的原则来指派库位。优点：便于畅销品的存取，具有固定库位的各项优点各分类的存储区域可根据货品特性再作设计，有助于货品的储存管理缺点：空间利用率低较固定库位具有弹性，但也具备与固定库位同样的缺点,4）分类随机储放每一类货品有固定的储区，但在各类的储区内，每个库位的指派是随机的,139,3订单处理,由接到客户订单开始至准备着手拣货之间的作业阶段，称为订单处理，包括有关客户、订单的资料确认、存货查询、单据处理乃至出货配送等,140,1）订单分别拣取优点：作业方法简单前置时间短导入容易且弹性大作业人员责任明确，派工容易拣货后不再需要分类作业缺点：商品品种多时、拣货行走路径加长，拣取效率降低拣货区域大时，搬运系统设计困难,141,2）批量拣取优点：合适订单数量庞大的系统可以缩短拣取时行走搬运的距离，增加单位时间的拣货量缺点：对订单无法作实时处理，必须等订单积累到一定数量时才做一次处理合计量分批原则时窗分批原则定量分批原则智能型分批原则,142,四、储存设备的考量,1）地板堆积储存行列堆积整区堆积优点：不规则形状的储存堆积尺寸能依据存储量适当调整适合大量可堆叠货品的储存只需简单的建筑即可廊道的需求较小，且能简单改变缺点：堆叠边缘无法被保护，容易被搬运设备损坏地板堆叠容易不整齐不适合一些特殊物品的储存,143,2）开放式棚、货架优点：存取都比较方便便于实现先进先出缺点：占用空间商品大小不能超过货架大小3）贮货柜,144,收料；发料；退料；补料；借料；调拨；报废,五、仓库日常工作,145,墙距堆距柱距顶距灯距,六、“五距”和“5S”,整