6S推行中常见误区与解决方法ppt课件.pptVIP

6S基础管理之6S管理常见误区与解决方法,1,一误区之源,1.思想认识之源：“思想决定意识，意识支配行动”。6S管理的大多数误区都源于倡导者错误的出发点或者不太恰当的动机。因此推行中会扭曲、变形，出现“三分钟热度”、虎头蛇尾“等不良现象。少数误区是人员能力问题，如许多人把“整理、整顿”错误的认为就是各处散乱的物品、器具和设施等清理一遍，重新规划、排列，堆放整齐；把清扫理解成搞卫生，彻底清扫就是搞大扫除等。一旦进入误区，其表现就是：管理上强词夺理，执行中漏洞百出，行为上陋习多多，工作中疲于奔命、应付了事。,2,一误区之源,解决现场脏乱差,重要客户有要求,雷声大雨点小,思想认识之源误区形成路线图,很多单位都在搞,6S运动形势逼人,工作不忙搞搞也好,经验究决定，上马6S,虎头蛇尾,拿鸡毛当令箭,应付了事,6S管理的本质是提升人的素质，其他都是附带效应，这一点必须明确，否则，偏离了本质，那必然就会进入误区。,3,一误区之源,2.行为习惯之源：一旦错误成为一种习惯，人们就会麻木，就会“身在错中不知错”，进入恶性循环的误区。例如，下面这些不良现象：多买一些吧，反正用得着，没关系，以备不需只需；这个东西可以留着，以后或许有用；你把昨天的报表放到哪里了，赶紧找来；家里明明有三把指甲刀，怎么一把也找不到。上述缺点属于人员的观念问题，观念决定了结果。6S管理的精髓是：人的规范化、事的流程化和物的定格化。它是一流企业制胜的利器,4,一误区之源,2.行为习惯之源：另一种情况是人员缺乏“专业和敬业”精神。其实，许多人员不是不会做事，他们真的很聪明，就是不够认真，不能持之以恒，比如下面这些现象：做事随意，没有规矩；定了规矩缺乏遵守；装模做样，敷衍了事；阳奉阴违，弄虚做假；领导在就真干，领导不在放一边。上述缺点属于人员的素质问题，素质决定了本质。,5,二解决办法,1.培训学习：培训学习，一为洗脑，二为增加知识。通过不断学习新知识，接纳意见和建议，实现与时俱进，确保走向正确目标。2.掌握科学方法：“工欲善其事，必先利其器”。掌握科学的方法，就可以提高效率，收到事半功倍的效果。掌握科学方法必须从如下几个方面入手：明确工作性质，分清层次；具体问题具体分析，创造性地开展工作；抓好督促检查，健全信息反馈监控系统；必须论功行赏，赏罚分明；定期做好总结调研。,6,二解决办法,方法决定结果，执行力是方法的表现，方法是执行力的载体和手段，避开误区只有依靠正确方法才能实现，而科学的方法只有通过执行才能发挥作用，二者相铺相成。8D（8Disciplines)法则：D1:成立团队D2：描述问题，说明、界定问题；D3：为防止问题扩散，先采取临时措施D4：要分析产生问题的根本原因；D5：按前因后果采取永久性纠正措施；D6：验证措施实施效果，确认效果；D7：如D6的效果理想，则扩大应用范围，以杜绝类似问题在发生；D8：采取嘉奖措施，鼓励小组、团队,形象工程,过度规范,依靠检查,已经过时,文件太多,盲目图块,缺少监督,以罚代管,脱离全员,动机源头不对导致错误认识,批评教育,培训学习,参观先进,改变错误认识树立正确思想,走出误区，步入正轨，持续改善,7,三常见的误区,1.6S是形象工程：【错误认识】领导层人员认为推行6S是做面子，搞形象工程，其他人员也跟着敷衍了事。比如，把看得见的地方搞得漂漂亮亮，而看不见的地方却纹丝未动。【解析】：造成这种错误的原因有三：1.认为6S是做给别人看的，别人看着体面就行了，自己看着难看点没关系2.自己的现场基础太差，难度太大，没有信心，所以，为了省事，把外表搞漂亮就行了；3.工作过于繁忙，没有精力从根本上去搞。其实，6S首先是做给自己的，然后，才是给别人的，不能本末倒置。就算工作再忙，每天挤一点点时间，应该可以的；就算实施有难度，但只要能坚持下去，一定会越搞越好。,8,三常见的误区,1.6S是形象工程：【解决办法】首先解决领导问题，比如让领导参加一些高水平的培训，改变其思想观念，以便真正重视起来。通过领导，让大家认识到搞形象工程的浮夸的本质和坏处，在必要的领导层面做出相关规定，严格执行。另外，还可以通过外部的公开检查，发现问题本质，揭穿面子工程的画皮，粉碎错误思想和认识，是试图敷衍了事的人无地自容、自惭形秽,9,三常见的误区,2.过度规范化：【错误认识】为了规范儿规范化，搞一刀切，结果实际管理过了头，把一些本不该规范的东西也实施了规范管理。【解析】规范是手段，不是目的。6S管理的目的是消除脏乱差，达到整洁美。如果把规范当目的，那会弄巧成拙，结果就会变形扭曲。例如：有一位军人出身的基层管理干部，作风干练，把军队的标准化管理方法带到了车间。把军营里的被子一条线、毛巾一条线、鞋子一条线等做法，要求流水线上也要有三条线：人员坐下操作时要脑袋一条线、凳子一条线、脚一条线。这样做看起来的确很整齐，但这种规范没有一点实际意义。现场不是看的，而是要工人们生产作业劳动的，长时间摆出这种姿势谁受得了，结果没多长时间就闹得怨声载道。【解决方法】1.通过培训、学习让人员改变认识，理解6S管理的真正精髓2.及时检查督促，早发现，早纠正，防止不良后果和影响3.对个别比较偏执的干部谈谈心，纠正启发一下，在纠正无效时停其管理工作，换人。,10,三常见的误区,3.依靠形式上的检查：【错误认识】认为检查是“灵丹妙药”，频繁实施检查。检查前先规定好时间、对象，提前通知，要求大家做好准备；检查时按计划检查，虽然也比较细，但都能取得好成绩。,11,三常见的误区,3.依靠形式上的检查：【解析】这种做法是极端的走形式，不负责任。试想，做好准备以后再检查，除了应付环能是什么，这是典型的“假大空”的表现之一。这样做，虽然也会产生一定的效果，但，最大的坏处是传递出了一种搞形式化的错误信息，形成错误意识，导致以后很难再深入开展下去。6S活动需要循序渐进地推进，必须在相关的活动中注入具体的要求和内容，评比只是活动的一部分，充其量只能发现问题，帮助改善，而期待通过检查评比来提升管理水平肯定是不行的【解决方法】推进6S管理需要检查，但检查的目的不为了取得理想的成绩，而是通过检查及时发现问题，予以督促。组织机构要开会交流，以消除人员的错误认识。同时管理层发出倡议，成绩不重要，不以成败论英雄。,12,三常见的误区,4.误认为已过时：【错误认识】有一些人认为6S管理是老生常谈的题材，他们早已搞过了，而且搞过好多次，不需要在搞了。【解析】这种认识是非常错误的，因为做过了未必做好了。他们对6S管理的本质没有吃透，只停留在表面上。他们只看到人员花时间费精力搞整理、整顿和清扫，而没有想到如何从根本上进行彻底改善，继续保持管理的效果，提升素质，提高效率。【解决方法】通过培训、参观途径让人员改变认识，一是理解6S管理不是一劳永逸的活动，而是一种需要持之以恒的管理方法；二是了解同样推行6S，为什么有的人取得的效果与别人大不一样；三是从根本上认知6S管理的宗旨，即通过最基本的规范管理打造整洁的环境，井然的秩序，促使人员养成良好的习惯，最终提高素质。,13,三常见的误区,5.希望快出效果：【错误认识】一些单位及其人员由于迫于某种压力或者自己求功心切，希望6S管理短期内快出效果，往往急躁冒进，在过程中采取了很多过激的措施，结果却“拔苗助长”。,14,三常见的误区,5.希望快出效果：【解析】希望快出效果很正常，求功心切和有压力也不难理解。但是，有些东西急是急不出结果的。6S管理的宗旨是提升人的素质，如果不把基础夯实了。为满足某种目的而图块，就只能看表面上的结果，也就必然驱使人们在行动上应付了事，最后导致功亏一篑。【解决方法】1.凡压力大都有产生的源头，看看压力到底来自何方，然后，分析其性质，在采取对策措施；2.可以由领导出面，疏解那些压力；3.一旦组织决定推行6S管理，就要先策划，做好计划，然后，号召全体人员按计划稳步推进。,15,三常见的误区,6.寄希望于各人自觉行动，缺少监督：【错误认识】有些部门自认为自己员工素质高，只要把标准、要求等文件做好往现场一挂，他们便能自觉执行，自负责任的搞好6S管理。所以，很少检查，也疏于督促。【解析】这是想当然的做法，实际上根本不行。就算员工素质再高，如果不督促时等于放任不管，最终会是6S活动自生自灭。俗话说:江山易改本性难移。比如有“懒惰”毛病的人，我们要想使他变得勤快，靠自觉能行吗？根本不行！而必须要适度采取强硬措施，慢慢扭转才能见效。那些依靠各人的主观意愿去办事情，还试图取得理想效果的做法，肯定会越做越离谱。【解决方法】1培训人员，学习PDCA的管理方法；2.先制定制度，在广泛贯彻，并现身说法，引导实施；3.选用敢于真抓实干的干部。从严格要求自我做起；4.建立定期督导、检查机制；5.定期开会，评价效果。,16,三常见的误区,7.以罚代管：【错误认识】一些部门认为自己员工素质太差，说多少都等于白说，尤其是6S管理方面这些琐碎的事情，与其说者麻烦，不管用，还不如重罚见效，来得快。所以，制定了很多严厉的制度，大力处罚违规事项，而疏于培训、教育。【解析】以粗鲁来制衡愚昧，这是一些素质不高的管理者常见的做法。为了体现他们的权威性，处罚措施面宽量重，通过重罚来吓唬员工。这种做法既不文明，也缺乏人性化，不仅会激化人员矛盾，使小问题变成大问题而得不到解决，而且与6S管理的本质相违背，当然，反过来看惩罚也有一定的震慑作用，但需配合有效的管理措施才行。,17,三常见的误区,7.以罚代管：【解决方法】1培训人员，与时俱进，学习先进的管理知识；2倡导人性化管理，让人人都树立“我很重要”的思想；3.借鉴优秀单位的做法，修改制度；4派员学习考察先进单位，让他们亲身感受先进的效果。,18,三常见的误区,8.没有真正做到全员参与：【错误认识】有些部门考虑到实际情况的特殊影响，对个别人员（如：重量级人物、惹不起的人和不可救药的人等）豁免6S管理的具体事务，认为这样做不影响大局，没有真正做到全员参与。【解析】这属于“搞特殊，留死角”的做法。首先这样做有失公平，会激发矛盾；其次，那些被照顾了的人会认为自己了不起，滋生骄横意识。经常碰到这样的情况：某骨干技术人员认为他们是搞技术的，搞6S这等杂事太浪费时间；而高级管理者们则认为他们要管理别人，如果亲自动手做整理整顿清