（国际贸易学专业论文）物流业务外包——第三方物流供应商的选择.pdf

引言 在当今竞争激烈的市场环境中，越来越多的企业开始专注于增强企 业的核心竞争优势，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某 一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力。基于此，这些企业将某 些非核心业务外包给其他专业化公司，即所谓的业务外包，希望此举能 使企业在竞争中处于更有利的地位。与此类似，在供应链环境下，如果 企业自身在某一环节运作不畅，而该环节又不会危及企业的核心竞争业 务，不至于在客户中造成过多消极的影响，那么也可以把它外包给更擅 长此道的专业化公司，借此可以把企业内部的智能和资源集中在那些有 核心竞争优势的业务上。在上述浪潮的推动下，我国物流管理领域也出 现了外包的趋势，原来自营物流的制造企业或销售企业纷纷借助物流业 务外包提高运营效率，改善经营绩效。从事物流专业化经营的第三方物 流供应商也纷纷采用新技术，改善管理，他们的专业化服务既满足了企 业复杂多变的物流服务需要，又促进了社会物流运作水平的改善，从而 推进经济和社会的协调发展。 一般来讲，利用第三方物流服务，企业可获得如下收益：( 1 ) 高效 的供应链体系；( 2 ) 较低的资金投入或无须投资于物流基础设施建设； ( 3 ) 降低企业物流操作成本、存货成本，提高库存周转率和资金回笼 率；( 4 ) 较高的资本回报率；( 5 ) 有利于开拓国际业务；( 6 ) 为顾客提 供更多的增值服务；( 7 ) 及时获得市场信息并有利于新产品的适时推出。 1 然而物流外包过程是复杂的，存在诸多的障碍和陷阱；即使在选定 物流供应商后，企业与物流供应商的合作也存在一定风险。虽然国外供 应链管理方面的专家对物流业务外包进行过不同角度和不同层次的研 究和论述，但因其存在的外部环境和我国的目前状况不同，对我国企 业的指导作用有限。 本文希望通过对我国物流企业的发展状况、生产企业物流需求的分 析、生产企业物流外包策略的确定、物流供应商的选择方法、物流供应 商的管理等方面的系统分析并结合案例，探讨物流外包的有效方法，为 生产制造企业及i t 服务行业物流业务外包提供有益的借鉴，促进我国 生产企业和第三方物流业务迅速发展。 第一章物流“外包”或“自营” 企业物流环境分析 随着中国对外开放步伐的加快，全球市场竞争i e i 趋激烈，企业之 间的竞争已上升到更高层次，正如一位物流专家所述：真正的竞争已不 只是企业与企业的竞争，而是企业供应链和供应链之间的竞争，市场竞 争已从企业之间的竞争上升到更高层次一供应链之间的竞争。因此企业 的决策者从股东、企业及客户的最大利益出发，开始重新审视企业内部 的运行成本及运行策略，对现有运行模式进行重组，把企业的业务划分 为核心业务和非核心业务二部分，并把精力集中到企业内的核心业务 上，而非核心业务则外包给具有专业技术技能的第三方物流供应商，据 此来降低企业的运行成本，提升客户服务水平，提高企业的核心竞争力。 在决定外包物流业务前，生产企业必须首先做什么准备呢? 从一 些成功外包物流业务企业的经验看，它们一般会先分析自身的需求特征 和物流外部市场环境。企业内部自身需求特征的分析，即分析企业的物 流需求，因为只有真正了解本企业的物流需求状况，才能确认是否有使 用第三方物流服务的必要，才能找出适合物流外包的特定环节；企业外 部环境的分析，即分析外部物流业的发展现状，了解与企业物流需求相 适应的第三方物流供应商的经营现状和服务水平。即使那些已经使用第 三方物流服务的企业，也需要对现有物流供应商的服务水平、质量控制、 成本控制、用户满意度、企业文化和理念等方面做及时评估，发现问题， 及时调整双方的合作关系；也要根据企业内部物流需求的变化判断是否 需要重新选择更为合适的物流供应商。 1 1 企业物流外部环境的分析 1 1 1 与物流发展相关的制度和政策法规尚未完善 我国现代物流的发展仍处于起步阶段，相关制度和法规有待完善。 与企业发展息息相关的融资制度、产权转让制度、用人制度、社会保障 制度、市场准入与退出制度等方面的改革还不能适应企业发展的需要。 例如邮政专营，邮政局的权力太大，它既是邮政行业的管理者、法律起 草者，又是执法者、行业的垄断者，因此它为外国物流企业及国内的其 它物流企业从事快递业务设置了难以逾越的障碍，造成服务水平低下、 服务成本高，同时阻碍物流业务在该领域的发展。在用人制度上许多国 内大型的物流行业仍采用计划体制，企业领导仍不能根据职工的表现决 定工资的升降和职工的去留，这严重阻碍了员工积极性的发挥，阻碍了 企业的发展和服务水平的提高。 1 1 2 缺少综合性物流服务 首先，从发达国家来看，现代物流的首要功能是设计、执行以及管 理客户供应链中的物流需求，其特点是依据信息和物流专业知识，以最 低的成本提供客户需要的物流管理和服务。而现在，我国多数物流企业 是由传统体制下的物资流通企业或交通运输企业发展而来，服务的内容 多数仍停留在仓储、运输、搬运等运作环节上，很少有物流企业能够提 供综合性的物流服务，现代物流服务的优势无法得到很好的发挥。物流 服务的硬件和软件都与当今时代要求的高效率低成本的现代化物流服 务还有较大的差距，信息收集、加工、处理、运用能力较弱，物流业务 的专门知识、物流的统筹策划、精细化组织与管理能力都明显不足。 1 1 3 条块分割的物流管理和流通体制制约着物流业的发展 当前，物流的专业化分工特点虽然日益明显，但是物流的组织和管 理却不断向综合性发展，各种物流方式和物流载体之间的联系越来越紧 密。但是，我国目前的物流行业管理仍沿用计划经济时期的部门分割体 制，物流资源的管理和使用还多为政府行为，缺乏市场竞争机制。如民 航、铁路下属物流企业仍由政府部门管理，部分价格为国家管制价格( 如 铁路运输) ，物流资源的使用都优先于其它物流企业，这样就造成物流 市场的不公平竞争，制约物流业的发展。 1 1 4 物流企业发展不平衡 随着中国加入w t o 和外资企业的不断涌入、国内市场与全球经济的 融合不断深入，物流需求也不断扩大，国内物流企业如雨后春笋般地出 现，但是这些物流企业的发展是不平衡的。 国营物流企业规模庞大、网络广、资源丰富、资金充裕，随着市场 7 竞争的加剧，国营物流企业虽然也在不断完善其管理体制，但是还存在 管理落后、服务意识差、服务水平低、物流运作的标准化程度不够高、 付费方式不灵活、与客户的合作都较为困难等缺陷，这类企业的发展方 向是持续进行管理体制的改变。如中外运、中远、中海、大通、中国邮 政、民航快递等。 而近年来大量涌现的私营及民营物流企业虽然规模小、服务单一、 人员的素质不高、缺乏专业技术人员、信息化程度差，但它们经营灵活， 服务意识强，价格有较大优势，可满足一些企业简单的物流业务需求。 这部分物流企业正通过扩大服务范围，引进先进的管理思想和信息技 术，引进高级专业技术人才，建立物流操作规范和标准，提高其在物流 市场的竞争力，正成为中国物流市场上迅速崛起的新军。如上海新杰、 北京九九星等。 国际物流企业的加快进入及对中国市场的不断渗透，凭借其雄厚的 资金、丰富的经验、先进的管理和服务、领先的技术、优良的客户关系， 势必极大地影响中国的物流格局，但是由于国际物流企业的服务价格还 无法和国内物流企业相比，服务网络尚没有形成，国际物流企业可能在 数年内通过购买国内物流企业迅速扩大服务网络、降低服务成本，加剧 物流市场的竞争。这类企业有d h l 、t n t 、u p s 、f e d e x 、e x e l 、s c h n e k e r 、 宅急送等。 1 1 - 5 物流方面的人才稀缺 国外物流的发展实践表明，物流从业人员是否具有较高的物流知识 和操作经验直接影响企业的生存与发展。国外的物流业经过多年发展， 已形成了一定规模的物流教育系统，许多高校设置了与物流相关的课 程，为物流行业培养了大批实用人才。相比之下，我国在物流业方面的 教育还相当落后，高校中开设物流课程和专业的屈指可数，与物流相关 的职业教育也十分匮乏，物流人才稀缺。 1 2 企业内部物流情况的剖析 在企业决定外包业务之前，生产企业需重新审视供应链的各个环节 ( 而不是某一个节点) 的状况及最终客户的需求。正如一位著名半导体 生产商的副总裁的解释“外包程序的开始是企业程序和成本的一个清晰 的理解。一个企业不必非得知道如何去解决它的供应链中的问题，但是 它必须理解这些问题”1 。 1 2 1 企业物流的运作现状 企业物流的运作现状可从以下方面进行分析： 仓储操作水平、运输能力、物流计划准确性、用户满意度、库存水平、 j 资产周转率及供应链各环节中存在的问题。 ：引自“m a n a g i n ge f f e c t i v et h i r dl o g i s t i c sr e l a t i o n s h i p s ：w h a td o e si tt a k e s ”j o u r n a lo fb u s i n e s s l o g is t i c s ，v 0 12 0 ，n o 1 ，1 9 9 9 1 2 2 企业物流成本现状 分析物流成本不仅要看采购、仓储、运输、订单计划等操作的显性 成本，还要看人员招聘管理、固定资产折旧、服务质量差引起客户的流 失等造成的隐形成本。 1 2 3 客户服务需求 在当前竞争激烈的市场中，客户对产品供应企业的服务需求也在不 断上升和深入，也愈来愈个性化。因此企业必须不断改进供应链管理模 式去满足客户不断增长的需求。 客户服务需求一般有：服务时限；服务质量和服务水平；服务态度。 1 2 4 企业中长期发展计划和发展战略对物流的需求 充分考虑企业中、长期发展计划和发展战略对物流的需求，制订超 前发展的供应链发展模式。为企业扩大产品的市场占有率，击败竞争对 手，提供足够的保证。 通过外部物流市场环境的综合分析，企业对外部物流市场将会有充 分的认识；同时企业根据企业物流需求对供应链各个环节的重新审视， 为企业确定物流策略奠定坚实的基础。 1 3 案例分析 背景： i t 企业a ，是一家生产、销售电子计算机产品并提供售后服务的 国际化公司。在北京、上海、广州等5 个城市各有一个备件库房，为遍 布全国各地客户提供售后服务，库房日常操作和管理全部由2 5 名企业 员工承担，无专职的运输设备和队伍。企业对物流的要求是将计算机维 修备件及时、安全的递送给客户，同时还要将旧备件回收。由于备 件的特殊性，所以对运输的安全性、及时快速性及赔付的可得性要 求较高。 过去很多备件的配送是通过e m s 来进行，造成物流服务成本过 高，运送周期长，无法保证对客户的服务水平。随着业务量的迅速 增长，物流自营模式已不能满足企业的发展需要，服务问题不断增 多，该企业决定选择专业的物流供应商，为其提供从仓储、全国门 到门备件配送及回收的全程物流服务，同时帮助企业降低物流成 本。 物流服务需求分析： 根据对企业物流现状的分析和业务发展的需要，分析物流外包 需求： ( 1 ) 物流运作对象为价值高( 平均每个备件$ 5 0 0 ) 、易损坏( 全 部纸质包装) 的维修备件，对运输的安全性、及时性及赔付的可 得性要求较高。 ( 2 ) 客户购买的服务等级不同，分拨物流、配送支持、逆向物 流中对运输的需求层次便不同。服务级别有：第二天响应、当 天响应、4 小时响应及2 小时响应等，另外还有异常情况下的紧 急物流支持( 如由专人手提备件自5 个库房递送至各地客户现 场) 。 ( 3 ) 对仓储、库存管理要求高，同时还要求控制仓储费用，年 度库存盘点误差低于0 5 。 ( 4 ) 对物流信息的收集、处理和传输要求较高，所有物流操作 和信息系统更新要求在全国范围内实时同步，确保备件实物和 系统保持一致。 ( 5 ) 随着市场竞争的加剧，物流服务成本将成为经营管理所关 注的重点，需要通过提升物流管理的层次和知识含量来降低物 流服务的冗余成本，提供准确、及时的信息反馈，做好事前预 测和调控，避免异常情况和过多的多频次小货量的物流活动， 提高物流服务水平，增强a 企业的竞争力。 第二章物流业务外包策略的确定 生产企业在对外部物流市场环境和企业内部供应链各环节重新审 视后，怎样确定自己的物流运作策略，物流业务自营还是物流业务外 包? 通过对企业实际物流业务管理工作的研究，我认为需从以下方面进 行考虑： 2 1 企业核心竞争力 企业物流外包的目的是为了提高企业在市场中的竞争力，但在外包 前必须明白什么是企业的核心竞争力。 2 1 1 企业核心竞争力的确定 企业核心竞争力来源于企业所执行的在产品设计、生产、市场推广、 递送及售后服务等一系列的活动中。这一系列活动对企业的相关成本和 企业的差异产生重要影响。成本优势来源于诸如低成本的原材料采购系 统、低成本的物品分配系统、高效的生产流程、灵活的销售方式等。企 业的差异来自于多种可变因素，如高质量的原材料采购或超前的产品 设计能力。企业根据自身所在的行业、领域通过比竞争对手以更加低廉 的成本更好的实施这些战略活动来确定企业竞争力，确定供应链是否是 企业的核心竞争力。核心竞争力的特征表现在：产品的价值优越性、差 异性、难替代性、可延伸性。 2 1 2 企业竞争环境的复杂化 2 0 世纪9 0 年代以来，竞争环境越来越复杂，竞争的对抗性越来越 强。促使我国企业竞争环境复杂化的原因是多方面的： 2 1 2 1 经济体制改革 近年来，我国的经济体制改革一直致力于从原来的计划经济 向市场经济转轨，计划经济与市场经济因素并存在客观上造成了 企业环境的复杂性和多变性。 2 1 2 2 经济全球化和市场国际化 在世界范围内出现的经济全球化趋势、外国企业和资本以直 接和间接方式进入我国市场以及中国企业在国际市场的不断开 拓，使我国经济与世界经济一体化程度不断提高，企业的竞争环 境越来越复杂。 2 1 3 企业竞争内容的动态化 随着企业竞争环境的不断变化，企业竞争内容呈现出动态化的特 点。从全球市场来看，2 0 世纪7 0 年代企业竞争以价格竞争为主，8 0 年 代以质量竞争为主，9 0 年代以服务竞争为主，2 l 世纪初以快速反应竞 争为主。在目前市场竞争中，企业想单靠产品的质量和服务取胜越来越 难，竞争的关键逐渐转向谁的产品能更快响应客户的需求，并以最短时 间供给市场。 随着企业竞争内容的变化，企业的优势也处于不断变化之中，难以 长久保持，此外外部环境的变化和多样性也要求企业的竞争行为因时 间、地域、竞争对象以及顾客的不同而有所差异，企业竞争的主题日趋 多元化，这样就迫使企业不断探索新的竞争优势，随着市场环境的不断 变化下，应重新审视企业的竞争力，寻找构成企业竞争优势的最佳途径。 因此外包非核心业务给第三方物流企业能使生产企业集中于核心竞 争力，降低成本，提高客户满意度，赢得市场时机，同时也是企业重构 竞争优势的途径。 2 2 外包的驱动力及优劣势比较 物流外包可以帮助企业提升竞争优势，也会带来一些风险，通过对 外包驱动力和外包优劣势的分析，将有助于企业进行物流外包决策。 2 2 i 物流业务外包驱动力的表现 提高企业的核心竞争力；降低和控制运行成本；提高最终客户的服 务水平；加速供应链利益重组；分享物流信息系统；注入资金流及资金 有效利用；获得内部不可获得资源的通路；获得世界级运行能力：风险 分担；寻求外部高效管理和处理问题的能力。 对于那些物流系统还没有被作为核心竞争力的企业，外包可以带来 战略优势。外包的解决方案给了企业通往新技术和新方法的道路，在不 同的环境和应用中改善客户服务水平和降低成本。 2 2 2 物流外包优劣势分析 物流业务无论自营或是外包给第三方物流供应商，都有其优劣势， 必须加以比较才能有清晰的认识。 2 2 2 1 物流成本方面 物流成本的高低决定着物流操作水平的高低，同时物流成本企业的 盈利也产生重要作用。 2 2 2 1 1 固定资产投资 物流业务自营需要投入大量的资金在固定资产上( 如购买运 输车辆、购买或建设库房以及操作和存储设备等) ，这势必增加固 定资产投资，减少流动资金，影响投资效率和效益。而通过外包 物流业务，企业可以充分利用第三方物流企业的资源迅速扩大业 务覆盖范围，减少固定资产的投资，加快企业资金周转，可以把 有限的资金用于提高核心竞争力。 2 2 2 1 2 规模经济 运输领域存在明显的规模效益问题。对于物流自营的企业， 其货运流量不一定能达到经济批量，因此将造成成本居高不下， 效益下降。通过外包物流业务，物流供应商可以通过集货等方式 以较低成本提供同等质量服务，有利于降低物流操作成本。 2 2 2 1 3 物流操作人员成本 物流运作是靠人力来完成的，对于物流自营的企业，一切物 流操作都有企业内员工完成，而该企业雇佣员工的成本远高于第 三方物流企业雇佣员工的成本。 2 2 2 2 服务质量和服务水平 一些管理日趋成熟的物流供应商，对行业的服务惯例与标准掌握得 更为透彻。而许多企业内部管理人员与物流供应商专业人员的物流水平 相比较低，通常需要一个较长的培养成熟期，因此物流业务外包可以迅 速提升供应链的管理水平和客户服务质量。 2 2 2 3 信息系统 信息系统对供应链管理是至关重要的，它是供应链中物流、资金流、 信息流中不可缺少的一个重要部分。物流业务自营，企业需要开发和管 理庞大的信息系统，这同样需要巨大的人力和财力资源。而管理前卫的 物流公司通常拥有先进的物流信息管理系统，企业可以利用该系统为自 己服务，从而节约开发信息系统的人力、物力、财力和时间。 2 2 2 4 物流的管理和控制 企业自营物流运作，通过对商品流动的管理可以实现对供应链的紧密 控制，对流程上的每一个环节实施有效的管理，保证企业运营目标和服 务水平的实现。而物流业务外包，企业对物流业务的控制有可能降低， 同时企业需要花一定的人力管理第三方物流供应商。物流业务外包的优 势是可以面对市场变化而不断地对外包业务进行调整、可以选择业界领 先的物流企业满足自己不断变化的需要。 2 3 外包方式 1 9 9 7 年美国马里兰大学供应链管理中心的研究人员对全美国有一项 或多项外包物流功能的物流经理进行了调查2 。调查询问了物流管理者 关于外包的单个物流功能的数量。根据提供的功能名单，回答者指出每 一个功能是不是目前被外包、以前被外包、还是可能将来会被外包。 表1 ：物流服务外包的过去、目前和将来 功能 目前外包旧前没有外包但是期望将来外包i 以前外包但是不再外包 墅避罡畦竺剧鲨二 运费支付审计 仓储和操作 承运人选择和费 率谈判 信息系统 装运计划 车队管理 包装 产品返回 订单处理和执行 所有供应链功能 库存管理 1 1 7 1 3 ，4 1 0 8 6 7 7 6 1 0 2 5 8 9 3 9 1 资料来源：马罩兰大学供应链管理中心，物流外包调查1 9 9 7 年 2 引自“m a n a g i n ge f f e c t i v et h i r dl o g i s t i c sr e l a t i o n s h i p s ：w h a td o e si tt a k e s ”j o u r n a lo fb u s i n e s s l o g i s t ic s ，v 0 1 2 0 ，n o1 ，1 9 9 9 8 7 5 6 9 9 9 3 9 5 l l 2 0 o o l 0 柙 8 7 挖4 4 4 6 4 弘 睨虬跖盯盯们北 8 7 5 8 3 l 4 9 强 吼n坻垤慨m吼8 m 叭叭他n加蛆舶盯 研究结果显示企业更倾向于把更加惯例化的物流功能外包，惯例化 的物流功能包括：“仓储操作、包装、订单处理执行、运输和运费支付 审计”。非惯例化的外包功能包括那些计划更集中的和要求更动态化的 模型包括“库存管理、物流信息系统及承运人选择费率谈判”。在目 前情况下，企业应根据其所在的行业、市场的具体情况选择不同物流外 包方式及外包物流功能。 2 3 1 物流外包的递增法 在选择物流外包的初期，外包有限数量的特殊物流功能是明智的。 可选择的功能活动包括：物流信息系统、承运人选择费率谈判、装运 计划、运输队管理、仓储操作、库存管理、包装、订单处理等。企业可 以首先外包一个或多个物流业务，变得更加熟练之后再将其它业务外包 出去。这种递增外包的方法可以使企业在物流完全外包之前先获得一些 经验。 2 3 2 物流外包系统化法 外包二到三个功能后，然后跃到整个供应链管理外包以图获得系统 利润。企业制定了一个不包括企业的核心竞争力的物流外包决定，从全 部系统的观点评价外包决策。 2 4 外包执行中的障碍和风险 企业在确立物流战略时，还需协助克服物流外包过程中存在在企业 内部的一些障碍及外包业务中的风险。 2 4 1 执行中的障碍 2 4 1 1 本企业职工的抵制意识 物流外包，有时会遇到来自企业内部某些部门的抵制，因为他们 的部分或大部分物流操作将由第三方物流供应商取代，因此物流外包 将意味着解雇大批员工，这对企业领导层来说意味着一个非常大的风 险。 2 4 1 2 企业对第三方物流缺乏认识 虽然物流外包在媒体上已是一个热点，但企业对第三方物流供应 商能力的认知度还很低，或者过高、或者过低估计第三方物流企业的 能力，导致合作困难。尤其在中国，第三方物流企业还很年轻，管理 水平还较低，管理还不够规范。 2 4 1 3 害怕失去控制 尽管认识到供应链的实施在提高企业竞争力方面的重要作用，但 许多公司宁愿有一个“小而全”的物流部门，也不情愿把这些功能的 控制交给别人，害怕物流外包会失去对物流的控制能力，不利于与客 户交往，其他方面也会过度依赖第三方物流供应商。 2 4 1 4 物流外包业务自身的复杂性 由于货物运输、仓储及信息系统集成性的特点，使得物流外包本 身就很复杂，这也使一些经理对物流外包能否成功产生怀疑。 2 4 1 5 企业文化差异造成双方沟通困难 生产企业和第三方物流供应商的文化差异会导致沟通不畅，使双 方合作出现困难。同时第三方物流企业和最终用户的沟通不畅，也会 使客户服务水平下降。 2 4 2 物流外包的风险 ( 1 ) 外包业务项目的内容# b 延定义不清。由此带来了运营混乱与 责任不清，甚至引起企业和物流供应商发生矛盾。比如在一些外包案 例中，许多服务水平、服务质量、服务范围的争执很大部分是因为业 务外包时内容定义不清带来的。 ( 2 ) 双方企业的文化、理念差距太大以致于沟通、协作产生障碍， 特别是一些创业型的第三方物流供应商为跨国公司提供服务时，文化 与管理上的差异往往成为问题，影响物流供应链的稳定。 ( 3 ) 提供服务的物流企业缺乏高附加值的增值服务，仅停留在简单 的货物运输及库房管理上，使许多企业失去外包的积极性。 ( 4 ) 外包合同价格的相对不变性与市场技术成本不断下降之问造成 的不对称性。 ( 5 ) 信息传递问题。当供应链规模和服务范围日益扩大，结构日趋 ，1 复杂时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多，特别是一些第三 方物流供应商，由于资金和规模的限制，在为企业提供物流服务时， 往往还需寻找二级甚至三级供应商( 如车队、仓库、运输等) 外购部 分物流服务，造成层层转包的局面，从而使信息传递延迟，增加企业 供应链管理的风险。 ( 6 ) 企业对业务的控制与洞察力随着时间的推移可能会有所降低。 ( 7 ) 供应商人才的流失，专业人士或骨干力量的跳槽，会直接影响 外包业务质量。 ( 8 ) 供应商将来有可能成为竞争对手或间接帮助了与第三方物流供 应商也有关系的竞争对手。 ( 9 ) 合作管理的问题。缺乏双方共同的利益及目标，缺乏双方高层的 支持，不现实的希望和服务要求，缺乏信任，沟通不畅，服务水平不确 定，承诺高，实施低等都是造成与第三方供应商合作失败的原因。 通过以上分析，企业对物流外包的优势、障碍和风险有了充分的认 识，为物流供应商的选择奠定了坚实的基础。 2 5 案例分析：物流外包方式的选择 物流外包的递增方法 企业a 做出物流外包决定后，面临着物流外包方式的选择：递增外 包还是全部外包。企业a 根据自身的物流运作情况，决定把备件运输业 务首先外包给第三方物流供应商。货物运输从g m s 转到响应及时、运送 2 2 周期短、服务价格低及服务水平高的专业化物流供应商甲和乙，选择两 个供应商的目的是降低企业的风险。外包一年后，物流费用i ：l 5 t - 包前节 省3 0 ，普货递送周期从四至五天缩短为三天。外包运输业务为企业带 来了巨大的效益，并改善了客户服务水平。 第三章选择物流供应商 企业物流业务外包战略确定后，怎样才能从市场上众多物流供应商 中选择出价格低、服务质量好、公司信誉高、有从业经验的第三方物流 供应商昵? 在开始供应商选择以前，必须先确定选择物流供应商的原则、选择 的方法和选择的流程，然后确定物流供应商的评价策略，最后选择所需 要的物流供应商。 3 1 确定选择供应商的原则 选择合适的供应商无疑是外包服务成功的关键，其原则为： ( i ) 供应商的信誉，即业界知名度、年业务量、客户构成和数目； ( 2 ) 供应商的主营业务，即供应商是否有能力满足企业在降低物流 成本和提高客户服务水平时的需求； ( 3 ) 是否具备能够证明其具有良好运营管理能力的成功案例； ( 4 ) 根据企业的行业特点，供应商是否能够拿出真正适合企业业务 的解决方案； ( 5 ) 供应商应具有强大系统整合能力； ( 6 ) 供应商是否有长期经营的能力、是否具备本地与全球一致的资 源能力、是否拥有先进的技术能力、对专职人员是否制定了详尽的 计划等等都应在企业选择外包供应商的考虑之列； ( 7 ) 在选择物流供应商时，要改变仅着眼于企业内部核心竞争力的 提高，而置供应商的利益于不顾的观点。企业应从长远的战略思想 来对待外包，通过外包既能实现企业利益最大化，又有利于供应商 持续稳定地发展，才能达到供需双方双赢的局面。 3 2 确定选择供应商的方法 选择物流供应商是一个复杂的过程，要从众多的第三方物流供应商中 选择到能满足企业要求的供应商是比较困难的。参考国内外物流供应商 的选择经验，总结出了如下供应商选择法。 3 2 i 直观判断法 直观判断法是根据征询和调查所得资料并结合企业的分析判断，对 第三方物流供应商进行分析、评价的一种方法。主要是倾听和采纳有经 验的企业内的人员意见，或者直接由内部人员凭经验做出判断。此法仅 适于简单的物流项目外包。 3 2 2 招标法 通过招标法选择物流供应商，通常是由企业提出招标条件，各合作伙 伴进行竞标，然后由企业决标，最后与提出最有利条件的合作伙伴签订 合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招 标对投标者的资格不予限制，指定竞标法由企业预先选择若干可能的合 作伙伴，再进行竞标和决标。招标法物流供应商竞争性强，企业能在更 广泛的范围内选择适当的合作伙伴。招标法适合外包物流业务较为复杂 的物流供应商的选择，但招标法手续较繁杂，时间较长。 3 2 3 协商选择法 在合作方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择法，即由企业 选出供应商条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确 定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商法由于供需双方能充分协商， 在服务成本和服务质量方面较有保证，但由于选择范围有限，不一定能 得到价格最合理、条件最有利的供应商。当外包时间有限、投标单位少、 竞争程度低时，协商选择法比招标法更为合适。 3 2 4 层次分析法( a h p ) 层次分析法是1 9 7 3 年有美国运筹学家萨蒂最早提出的一种多目标、 多准则决策方法。层次分析法运用综合定量和定性分析，将人的思维条 理化、层次化，根据所要达到的目的，将问题分解为不同的组成因素， 并按照因素间的相互关联以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形 成一个多层次的分析结构模型。根据系统的特点和基本原则，对各层的 因素进行对比分析，对决策方案优劣进行排序，具有科学性、实用性、 系统性、简洁性的特点。 为什么采用a h p 法来选择物流供应商? 有两个原因： ( 1 ) 层次分析法本身所具有的优良品质决定了它适合于确定目标 主体体系的指标权数。它思路简单明了，将人们的思维数字 化、系统化，便于接受并容易计算；所需要的定量数据信息 较少，但对问题的本质、所包含的因素及其内在关系能够进 行清楚的分析：把定性定量分析有机地结合起来，对于解决 多层次、多目标的决策问题行之有效。 ( 2 ) 物流供应商的选择自身特点适合使用层次分析法 选择物流供应商需要从多角度、多因素对各个供应商进行评 价。从不同的角度评价可以相应设置不同的指标，如价格、 品质、相应速度、服务等，分解出地指标可以构成一整套评 价指标体系，各个指标体系中的重要程度是不同的，而不同 供应商相对于不同的指标，相互之间的优劣势也不同，从而 可以构成一个具有不同层次的体系，为层次分析法提供了“结 构”基础。 因此物流供应商的选择适合于使用层次分析法进行决策。 3 2 5 神经网络算法 人工神经网络( 简称a n n ) 是2 0 世纪8 0 年代后期迅速发展的- - f 3 新兴学科，a n n 可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思 维等，具有自学、自适应和非线性动态处理等特征。将a n n 应用于供应 链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立更加接近于人类思维 2 7 模式的定性与定量相接合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的 学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向， 当对合作伙伴做出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和 直觉思维，从而实现定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保 证合作伙伴综合评价结果的客观性。 以上选择法各有优缺点，企业应根据自身物流业务的特点选择使 用。但根据实践经验，招标法应用较多，层次分析法较为科学，招标法 和层次分析法结合使用效果更好。 3 3 确定选择供应商的流程 用不同的选择法选择供应商，就有不同的流程。在此仅以招标法和 层次分析法叙其流程。 3 3 1 招标法选择供应商的流程 了解供应 商现状 4 广 5 广 6 发标书 给供应 商 供应商 竞标 企业进行 决标，选定 合作伙伴 3 3 1 1 编写外包标书 在做出物流项目外包决策后，接下来就是根据企业发展 的战略、物流业务当前需求、今后若干年的计划，写出对外 招标书。标书内容包括： ( 1 ) 标书内容简介； ( 2 ) 企业现有物流模式、现有物流业务规模介绍； ( 3 ) 外包物流的总需求、外包物流的各分项需求的详细叙 述及具体要求、外包物流的各项需求的服务级别、对物流 运作中突发、异常隋况的处理要求； ( 4 ) 分项的标价书； ( 5 ) 第三方物流供应商应具备的条件、应标的格式、应商 提交标书的最后日期等。 为了更好地比较各个竞标者报价，企业有必要先设计好 统一的报价表，并要求各竞标者按统一表格报价，建议该表 格内容应包括：运输服务价格表、仓储操作价格表、信息系 统费用、保险费率、清关服务价格等。 总而言之，报价表应全面反映整体价格及分项内容，单 项的服务以分项报价为准，整体价格应当是相关分项价格的 总和，报价不能允许有任何死角或隐性内容。 3 3 1 2 发标 企业应充分了解第三方物流市场的现状及能满足企业物 流业务需求的一些第三方物流供应商，主动向目前国内有一 定规模、服务较好的物流供应商发送标书；或通过网络向第 三方物流供应商发布物流外包信息，促使第三方物流供应商 来领取或购买标书。企业标书的发放要有广泛性及针对性， 标书发放太少，则使对第三方物流供应商的选择不具广泛性， 不一定能选到合适的供应商。 3 3 i 3 竞标 竞标者收到文件后，应按规定时间予以回复是否可以满 足服务要求，并附上报价单和公司简介。 企业收回第三方物流供应商的应标标书，继而转入物流 供应商的评价阶段。 3 3 2 层次分析法选择供应商的流程 确立外包目标 建立评纂指标体h 赋值、嚣指标一i 汇总纛进 确定目标和弄清通过俩俩比较方 计算各层元素对 规划决策涉及范法确定并计算： 系统目标的综合 围、采取的措施根据评价对象的a 、各个指标体 权重，进行总排 方案和政策、实特点，设定合适系中的权序，以确定层次 现目标的准则、_ 于评价对象的多 _ 重； _ 结构图中最低层 。策略和各种约束层次指标，构建b 、每一个被选 各个评价对象在 条件等，广泛地层次结构模型 2 ： 对象相对于总目标中的重要 收集信息，明确各个指标的 程度，据此做出 候选对象 权重相应决策 3 4 选择供应商的评价策略 在选择物流供应商时，如何评价参与竞标的供应商是选择合适供应 商的关键，它直接影响着物流业务外包的成败。一般情况下，当选择物 流服务合作伙伴时，企业倾向于依靠内部评价机构。另一个选择参数是 第三方物流供应商自身的特性。下表列出使用第三方物流服务的企业认 为最重要的项目。 马里兰大学的问卷调查研究结果说明，财政稳定性与第三方物流供 应商的其它特性相比更为重要。提供客户服务能力和服务价格也是最为 重要的。与物流外包原因一致，物流经理寻找供应商的原则都是以较低 价格提供强大的客户服务能力，而且物流经理把第三方物流供应商的财 务稳定性作为重要因素以期望降低运作风险，他们认为解决问题的创造 力、信息系统和技术能力、公共信誉、持续改进声誉、公司文化哲学兼 容性是较为重要的，而第三方物流供应商的资产拥有、规模大小、国际 业务范围则不太重要，物流经理们较少关注第三方物流供应商与企业的 优先关系及人力资源政策等。 同时应该关注第三方物流供应商的优势。作为以物流服务为核心竞 争力的第三方物流供应商，应该具有比一般企业更权威的技术水平，具 体优势如下：具有专业水平和相应物流网络、拥有规模经济效益、有助 3 2 于减少资本投入、资源优化配置、第三方物流供应商信息技术优势。 3 5 选择符合需要的供应商 企业收到应标书和报价书后，进入供应商选择阶段，根据供应商评 价策略选出合适的物流供应商。以下通过案例分析，论述物流供应商的 选择过程。 3 6 案例分析： 企业a 完成物流外包需求分析并决定外包物流业务后，进入物流供 应商的筛选阶段。本案例通过招标法和层次分析法结合使用选择物流供 应商。 3 6 1 物流供应商第一轮筛选流程 3 6 i i 企业a 准备物流运作的基本资料 ( i ) 公司业务简介； ( 2 ) 现有物流模式、物流业务规模、物流运作中存在的问题； ( 3 ) 公司物流业务发展趋势、对物流服务的要求； ( 4 ) 对物流运作中突发、异常情况的处理要求。 3 6 i 2 发布选择战略供应商消息 ( 1 ) 联系目前国内有一定规模、服务较好的物流供应商； 3 3 ( 2 ) 网上发布选择战略物流供应商的消息。 3 6 1 3 接受意向供应商演示 ( 1 ) 供应商的经营理念、经营方向、现有客户构成； ( 2 ) 了解供应商的实体网络构成、运输能力、仓储能力、配送 能力： ( 3 ) 了解供应商的业务信誉度和发展趋势。 3 6 1 4 从已洽谈的意向供应商中初步确定各选供应商 ( 1 ) 设定初选物流供应商评价体系，见表3 ； ( 2 ) 根据企业的物流需求和意向供应商的初步印象完成第一轮 筛选； 表3 ：物流供应商的评价指标体系 序号物流指标名称指标说明 1信誉指标业界知名度、年业务量、大客户构成及数目 2 风险指标公司注册资金 3 运输资源公路运输、铁婿运输、空廷口j 彳导性 4 仓储资源可支配仓储面积及分布、仓储类型、自动化程度 5 人员素质学历构成、培训、服务接口、业界评价 6信息能力订单查询系统、货物跟踪能力、报表提供能力 7 异常情况处理能力赔付能力、保险状况 在第一轮的筛选中，累计接触了1 0 多家物流供应商，根据第一轮筛 选指标，初步选出4 家供应商作为候选对象。 3 6 2 物流供应商第二轮筛选 第一轮筛选出4 家物流供应商后，进一步与这4 家供应商接触，要 求其提交解决方案。将这4 家作为评价对象，运用层次分析法进行第二 轮筛选。 3 6 2 1 第二轮筛选流程 ( 1 ) 走访初选供应商进一步了解其软硬件情况； ( 2 ) 向候选供应商提供物流运作详细要求，要求候选供应商制作 解决方案； ( 3 ) 接收各供应商的解决方案； ( 4 ) 运用层次分析法比较各供应商的解决方案，初步筛选出供应 商： ( 5 ) 将物流业务移交给新的物流供应商，试运行3 个月； ( 6 ) 根据运营情况决定正式供应商、签订合同。 3 6 2 2 构造评价的层次结构 ( 1 ) 目标：选择最佳的物流供应商； ( 2 ) 评价对象：甲、乙、丙、丁四家物流供应商； ( 3 ) 根据企业对物流服务的要求，确定4 家供应商第二轮筛选的 评价指标，建立评价指标体系，见表4 ；。 仔) 根据目标、评价对象和评价指标，构建供应商选择的层次结 构( 图3 ) ； 表4 ：第二阶段筛选指标 序号物流指标名称指标说明 1 服务总体价格配送+ 仓储+ 逆向物流总体价格 2 赔付率及可得性出险时承诺的赔偿责任，索赔赔偿率及理赔服务 从发出订单开始到产品送到客户完成交货为止所需时 3 交货周期 间 服务水平和信息配送、仓储货损率、配送差错率、签单返回率、及时率、 4 能力信息、报表提供能力 图3 ：选择物流供应商的层次结构图 连择最佳靳流供应商 illl 服务总体价格 赔付率及可得交货周期服务水平及信 性 息能力 l 甲卜 田r 一 l 甲卜_i 甲卜 i _ j 1 _ j1 _ j 肿乙广一 f 卜f 卜 【_ j_ j i _ j i _ j 肿 旦卜。 陌卜陌卜 【j 1 _ ji _ j _ 二卜 计 f 卜f 卜 o l 3 6 3 赋值比较与计算 目标层 评价指标层 评价对象层 层次分析的评价尺度如下： ( 1 ) 对供应链评价指标进行两两比较，确定各个指标在整体评价 体系中的权重。如果认为服务价格与赔付率相比很重要，则 用7 来表达这个判断，相应赔付率与服务价格相比则为1 7 ， 服务水平及信息能力与交货周期相比，介于稍微重要与重要 之间，因此可用4 来描述这- - n 断，反之交货周期与服务水 平及信息能力相比为1 4 ，指标自身的对比评分值为1 ，因此 矩阵中对角线上的数值均为l 。据此，将4 个指标分别进行两 两比较，得到表6 的初始矩阵。 表5 ：评价尺度 评价尺度 评价描述评分 极端重要 9 很重要 7 明显重要 5 稍微重要 3 重要性相同 l 说明：l 、中间值2 、4 、6 、8 、介于各评分值中间 2 如果活动i 相对与活动的评分值为x ，则活动j 相对于活动i 的 评分为1 x ( 倒数关系) 表6 ：初始矩阵评价指标两两比较 初始矩阵评价指标两两比较 服务总体价格赔付率及可得性 交货周期服务水准，；6 乏信息传递 服务总体价格 i777 赔付率及可得性1 7 l31 4 交货周期1 7 1 3l1 4 服务水准及信息传递1 7 441 【合计1 0 73 7 3 1 5 1 7 2 ( 2 ) 利用初始矩阵中的数据可以得到指标权重的估计值。计算过 程如下： a 、对初始矩阵中的每列求和( 如表6 所示) ； b 、矩阵中的每一个值除以相应列之和，得到调整后的矩阵 ( 如表6 所示) ； c 、 计算每行的平均值，得到每个评价指标的权重，即每个指 标在整个评价体系重的重要程度( 如表7 所示) 。 表7 ：调整后的矩阵评价指标两两比较 调整后矩阵评价指标两两比较 服务总体价格赔付率及可得性交货周期服务水准及信息传递权重 服务总体价格7 1 02 1 3 77 1 51 4 1 70 6 3 9 赔付率及可得性1 1 03 3 71 51 3 4 0 1 0 3 交货周期1 i o1 3 71 1 51 3 40 0 5 6 服务水准及信息传递i l o1 2 3 74 1 52 i 70 2 0 2 合计 1 0 0 0 由此得到物流供应商的评价指标权重矩阵 w - - - - 0 6 3 90 1 0 30 0 5 60 2 0 2 ) 3 6 4 汇总排序进行决策 表8 ：供应商总排序表 供应商层次总排序 服务总体价格赔付率及可得性交货周期服务水准及信息传递 指标权供应商权供应商权供应商权供应商权 权重 重重指标权重重指标权重 雷 指标权重重 田 0 6 3 90 2 5 30 1 0 30 5 7 20 0 5 60 1 6 70 2 0 20 5 5 50 3 4 2 乙0 6 3 90 2 5 30 1 0 30 2 0 90 ，0 5 6o l 6 70 2 0 20 2 5 20 2 4 4 丙0 6 3 90 4 4 40 1 0 30 1 0 90 0 5 60 3 3 30 2 0 20 0 9 70 3 3 3 丁o 6 3 90 0 4 90 1 0 30 1 0 90 0 5 60 3 3 30 2 0 20 0 9 70 0 8 l 合计1 根据供应商的评价指标权重，对供应商的各个报价进行打分，最 后选出权重最大的甲、丙两家供应商。 第四章对第三方物流供应商的管理 初步选出物流供应商后，怎样才能使物流外包业务顺利运行是第三 方物流供应商选择成功的关键。初步选出物流供应商后，对其进行严格 监督、有效管理、全面合作、不断激励是物流外包业务顺利运行的必要 条件，确保建立稳定长期的合作关系。 4 1 前期沟通 企业初步选出物流供应商后，企业内部、企业和物流服务提供方的 前期沟通是非常必要。 由于企业内部组织结构需要重新调整，以适应物流业务外包的需要， 企业供应链管理经理应立即和相关部门的员工进行沟通，让员工了解企 业结构重组的安排，帮助内部员工适应新的行事方法，以期得到更有效 的配合，避免引起公司内部人员的排外和抵触情绪。 企业高层经理与物流供应商高层经理进行前期沟通和交流也是有 必要的，不仅有助于物流业务交接的前期准备和执行，也有助于双方建 立友好的合作关系。 4 2 。前期准备 引进第三方物流供应商是企业经营方式的重大改变，它对企业物流 绩效和物流成本等方面将产生重大影响，为此