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摘要 战略联盟作为一种复杂的组织形式安排不同于传统的组织形式。它的形成原 理因为并没有从现有的理论框架中得到满意的解释而被称为“理论孤儿”，从战 略联盟目前的发展状况来看，以企业间知识学习为目的的知识联盟己成为战略联 盟发展的主流，从而为我们理解战略联盟提供了一个全新的知识的视角。 本文的第一部分主要介绍了战略联盟的概念、形式和分类。战略联盟的概念 最早由美国d e c 公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提出，其内容和 形式随着经济的发展处于不断的变化之中。从知识学习的角度可以把战略联盟分 为产品联盟、知识联盟和其它联盟三类，产品联盟以产品为中心，协作的目的是 为了生产或销售该产品、为了扩大生产规模、增加销售渠道。知识联盟更强调了 参与方获得学习、创造新知识的能力。前两者是比较极端的情况，实践中大量存 在着介于两者之间的其它联盟。 第二部分从知识的角度分析了战略联盟形成的原理。知识分工与积累原理、 知识能力的过剩原理以及知识市场的路径依赖原理是战略联盟形成的基础。自 8 0 年代以来，战略联盟更多的强调“学习效果”的获得，这是因为知识是企业 竞争优势的深层原因，为了赢得竞争优势，企业必须掌握和获取关键的知识，而 从知识获取的途径来看，企业战略联盟是知识学习特别是隐性知识的学习的有效 途径，这就是战略联盟形成的动机。 第三部分深入探讨了战略联盟中影响知识学习效果的障碍。从总体上看，战 略联盟是联盟伙伴之间的互相学习，但从立足于某一个企业的观点来看，战略联 盟其实是企业如何通过联盟向联盟伙伴学习。虽然战略联盟是知识学习的有效途 径，但知识学习是一个复杂的动态过程，联盟关系的建立并不就意味着知识学习 的成果，其效果取决于多种因素，知识本身的特性、接受知识的企业和发送知识 的企业所存在的问题都可能使得联盟内知识的学习存在着障碍。 第四部分针对第三部分的学习障碍，分别从建立共享的知识基础、企业和联 盟伙伴方面详细研究了如何促进知识联盟内的知识学习。由于知识分为显性知识 和隐性知识，两者具有不同的特点，因此，在联盟内对于知识的这两种不同类型， 应分别采用不同的学习和应用方法。对于企业来说，增强自身的学习意识和吸收 能力非常重要，同时对学习活动的有效支持和良好的组织结构也是知识学习的有 力保证。联盟伙伴是知识的拥有者，因此，选取合适的联盟伙伴对知识的学习至 关重要，当然这也要建立在联盟双方互相信任的基础之上。此外，在相互学习的 同时，企业也需要采取相应的防御措施，以防止可能造成的专项技能或知识的流 失。 第五部分给出了一个具体的案例，对第三和第四部分的论述进行了进一步的 论证和说明。 第六部分主要分析了我国企业与国外企业战略联盟的情况。总的来说，对于 我方企业而言，妨碍知识学习的首要因素是我国企业自身的学习能力和学习意识 的不足，而联盟伙伴方面构筑的障碍并不明显。鉴于我国许多企业的知识存量有 限，与国外发达国家企业联盟是获取知识的一个重要渠道。因此，我国的战略联 盟要进行系统的准备，包括国家、企业、社会组织等多方面的共同努力。 关键词：战略联盟隐性知识显性知识 a b s t r a c t s t r a t e g i ca l l i a n c e ，o w i n gt o i t su n u s u a ls 订u c t l l r e ，h a sa r o u s e dm a n ys c h o l a r s i n t e r e s t s t h ep a p e r m a i n l ys t u d i e dt h es t r a t e g i ca l l i a n c ef r o m t h ep o i n t o f k n o w l e d g e t h ef i r s t c h a p t e ri n t r o d u c e s t h e c o n c e p t i o n o fs t r a t e g i ca l l i a n c e i nt e r m so f i n c e n t i v e s ，s t r a t e g i c a l l i a n c ec o u l db ed i v i d e di n t ot h r e e s o r t s ，p r o d u c ta l l i a n c e ， k n o w l e d g ea l l i a n c ea n dt h eo t h e r t h ef i r s tt w oc o u l db er e g a r d e da st w oe x t r e m e c o n d i t i o n s ，w h i l et h el a s tc o u l db es e e na sa u s u a lc o n d i t i o n t h es e c o n dc h a p t e ra n a l y z e st h ec a u s eo fi t sf o r m a t i o n t h ef o u n d a t i o no fi t s f o r m a t i o nc o u l db ea s c r i b e dt ot h r e ec l a s s i c a lp r i n c i p l e s ：k n o w l e d g ed i v i s i o na n d a c c u m u l a t i o n , o v e r m u c ho fk n o w l e d g ec a p a c i t ya n d r o u t ed e p e n d e n c eo f k n o w l e d g e m a r k e t t h ei l i c e n t i v eo fi t sf o r m a t i o nc o u l db ed e s c r i b e da sa l le f f e c t i v ew a yo f k n o w l e d g el e a r n i n g t h es e tu po fs t r a t e g i ca l l i a n c ei sn ow a yag u a r a n t e eo fe f f i c i e n tk n o w l e d g e l e a r n i n g t h u st h e t h i r da n dt h ef o 曲c h a p t e r s t r yt or e v e a lt h eo b s t a c l e so fk n o w l e d g e l e a r n i n gi ns t r a t e g i ca l l i a n c e s t h eq u a l i t yo fk n o w l e d g e ，t h ef a c t o r si nt h ec o m p a n i e s a n di t sp a r t n e r sm i g h ta l lb et h eo b s t a c l e so fk n o w l e d g el e a r n i n g t om a k et h ep o i n t m o r e c o m p r e h e n s i v e a n dc o n v i c f i v e ，t h ef i f t hc h a p t e rg i v e sap r a c t i c a le x a m p l e a n dt h el a s t c h a p t e rm a i n l y r e v i e w st h e p r o b l e m s o ft h ee x t r o v e r t s t r a t e g i c a l l i a n c ei no u rc o u n t r ya n ds u g g e s t ss o m em e a s u r e k e yw o r d s ：s t r a t e g i ca l l i a n c e ，t a c i tk n o w l e d g e ，e x p l i c i tk n o w l e d g e 引言 近年来，世界范围内各种形式的战略联盟增长迅速，已成为绝大多数公司的 主要扩张手段。1 9 9 3 年的调查结果显示，美国有2 0 的首席执行官对联盟持赞同 态度，远远低于他们的欧洲同行和亚洲同行在这方面的态度。但1 9 9 8 年对同种 对象调查发现，美国已有6 0 的c e o 赞同联盟，已接近欧亚同行对联盟的接受率。 这表明，战略联盟作为一种为企业创造价值的手段，已经逐渐为全球工商管理界 所承认。 战略联盟作为一种复杂的组织形式安排不同于传统的组织形式。从目前的国 内外研究情况来看，国外学者尤其是欧美学者，对战略联盟进行了较多的研究， 而国内系统研究的成果不太多，且大多只是着力于介绍战略联盟的结构。2 0 0 0 年以来，很多学者开始有所重点的研究战略联盟运行的内在机制和流程，不过总 体来说，缺乏持续的文献支持。 从研究内容上看，目前国内外的研究侧重于以下几个方面： 偏重实证研究。要么选取资料进行统计分析，要么直接从工商实践中的 经验讨论战略联盟的优势。 从组织和战略形式对战略联盟加以研究，提出战略联盟的基本形式，讨 论其优劣。 对战略联盟进行知识性透视，并以此扩展战略联盟的分类形式，如产品 型和知识型战略联盟，并比较明确的把战略联盟的价值创造现象揭示出来。但没 有对战略联盟尤其是知识联盟中联盟伙伴之间动态的知识学习过程进行研究。 总体来看，目前大多数研究主要是从竞争战略、交易成本、政治经济学和企 业资源等角度对战略联盟加以研究。但从战略联盟目前的发展状况来看，以企业 间知识学习为目的的知识联盟已成为战略联盟发展的主流，从而为我们理解战略 联盟提供了一个全新的知识的视角。 研究本课题的理论意义就在于从知识的角度如何理解战略联盟的产生，了解 影响战略联盟知识学习效果的因素，以及如何才能达到有效的学习和获取知识的 目的。尤其对我国企业来说，面对知识经济的挑战，如何克服知识存量不足和学 习能力低下的缺点，战略联盟是知识学习的有效途径。在由传统管理方式向知识 管理方式转化的同时，通过和联盟伙伴的相互交流和学习，提高自身的竞争力。 基于知识学习的战略联盟分析 第一章战略联盟概述 1 1 战略联盟的定义 战略联盟概念最早由美国d e c 公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格 尔提出，指由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业( 或特定 事业和职业部门) ，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种 协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多 向流动的一种松散的合作模式。1 从字面上看，战略联盟是一种企业间的合作关系。尽管企业之间的合作关系 并不是当今的新现象，企业之间的合作甚至与竞争对手之间的合作已经在文献中 得到广泛的研究，但联盟的概念一直是很模糊的，在不同的文献中有着不同的含 义。至今，并没有一个关于战略联盟的明确定义。实际上，这是一个动态发展的 概念，其内容和形式都处于不断变化过程之中。目前，在英文文献中，主要使用 的概念有：s t r a t e g i ca 1 1 l a n c e ，s t r a t e g i c1 i n k a g e ，s t r a t e g i cp a r t e r i n g 等等。同时，大量的研究也包括在网络( n e t w o r k ) 、战略团体( s t r a t e g i cg r o u p ) 和战略群( s t r a t e g i cb l o c k ) 等的文献之中。 对战略联盟的界定，比较有代表性的是以下几种观点： 1 从企业战略管理的角度界定。这种观点认为，战略联盟是范围广泛的合 作伙伴的关系，结成这种关系的企业可以来自不同的国家2 。这种界定过于宽泛， 在实践操作中很容易引起分歧。 2 从资源集合体的角度界定。这种观点认为，战略联盟是参与企业根据各 自已有资源的异质性，本着互利互惠的原则，结合资源的互补性，追求共同利益 的行为。3 3 从社会学的角度界定。这种观点认为，战略联盟是一种社会网络，是企 业之间的一种自发行为，目的在于追求共同的经济利益和组织目标。形成这种网 络的基础，是网络经济效应；进入某种协定关系，有助于形成排他性的企业网络 优势。4 4 从企业理论的角度界定。这种观点认为战略联盟是一种对企业交易时契 约不完备性的一种治理结构。这种界定是典型的经济学界定。6 关键是如何看待 企业之间的契约类型与战略联盟的关系。典型的例子是特许关系和许可证。按照 这一定义，r j m o c k l e r 认为它们都属于战略联盟的范畴，而m i c h a e ly y o s h i n o 和u s r a n g a n 认为上述契约关系是传统契约关系，不应属于联盟范畴。 从上述关于战略联盟的界定来看，虽然角度不同，但都有以下共性： 1 参与的企业至少为两个。这表明，战略联盟并不局限于传统的双边关系， - 3 - 基于知识学习的战略联盟分析 而是多边关系基础上形成的联盟以及联盟网络。 2 战略联盟的形式多样化、目标战略化。这意味着实施战略联盟是实施公 司战略而不是经营战略的一部分。 可以看到，理解战略联盟应该同时从两个角度考虑。战略联盟不仅是一种组 织安排，同时，也是一种经营策略。从组织安排来看，战略联盟是企业间合作的 结果，它模糊了组织或市场的界限，使辨认企业组织或市场的起点或终点变得非 常困难。这是因为，联盟是一种介于企业组织和市场之间的组织结构。与企业组 织相似的是，战略联盟是规制内部成员间不完全契约的一个制度安排；与市场相 似的是，联盟同时也代表了一种决策机制，在这一机制中，没有任何一个企业拥 有绝对的权威，协商是基本的准则。在组织安排中，它具有不同的组织形式，如 合资、合作、联合研究开发、供应商合约等。合资是股权合资( e q u i t yj o i n t v e n t u r e ) ，合作则是非股权合资( c o o p e r a t i v ej o i n tv e n t u r e ) 而战略联盟则为一种经营策略则是企业之间经过合作对长期竞争优势的获 取。因此，简单的说，企业之间出于战略目的而进行的合作就是战略联盟。这里， 首先要区分战略和战术这两个层次。战略是长期的、影响整体利益的决策，而战 术则是短期朝向的、影响局部利益的决策。 1 2 战略联盟的形式 由于行业的性质、竞争的程度、产品的特点以及企业的目标和自身优势的不 同，企业间战略联盟的形式各不相同，从市场合约到合资企业。y a s h i n o 和r a n g a n ( 1 9 9 5 ) 则给出了战略联盟三个必要和充分的特征条件：6 1 两个或多个企业联合致力于一系列目标，并在联盟后保持独立性； 2 合作企业分享联盟的收益并控制特定业务的绩效，换句话说，一个单个 的企业对自己所拥有的能力获得了完全的控制；而在战略联盟内，每一个企业的 能力是所有企业共同控制的。这可能是联盟难以管理的一个最为显著的特征； 3 合作企业在一个或多个关键战略领域如技术、产品等方面持续做出贡献。 这一限定可以使我们更好的把握战略联盟的形式。按照这一标准，兼并、接 管、收购是一个企业获取对一个新实体的控制权，这不是联盟。跨国公司的海外 部分，即使是以合资企业的形式出现，也不能算是联盟，因为y a s h i n o 和r a n g a n 认为，这一联盟经常是战术性的或是所在国政府的压力或文化壁垒之下进行多国 化经营而做出的被迫反应。7 而且，它们不是一个有着独立目标的独立企业。而 许可证和特许权合约因为不涉及持续的技术、产品或技能在伙伴之间的转移，因 此，也不能是战略联盟。交互许可也不是联盟，因为达成契约的企业之间并不在 技术等相关活动上分享控制权。另外，我们也可以从联盟的战略意义看，承包和 基于知识学习的战略联盟分析 许可合作属于战术层面的联盟，而建立正式的合资企业和创新网络则属于战略层 面的联盟。要指出的是，在高科技产业中，利用技术许可关系是企业合作的普遍 方式。因此，它们也应纳入战略联盟的范畴。 因此按照y a s h i n o 和r a n g a n ( 1 9 9 5 ) 的标准，战略联盟包括两个方面：一 方面是市场的契约安排，主要包括联合研究与开发、联合产品研制、长期供货合 约、合作生产、联合营销、共享分销渠道服务、标准检验研究康采恩；另一方 面是产权安排，这又可分为两部分，一部分是不形成新的实体，这包括小股权投 资或参股和交换股权，另一部分则是新建企业，这主要是指合资企业( 相等或不 相等股权结构的合资) 。( 见图卜1 ) 在现实中，跨国公司的战略联盟主要采取以下几种形式： 1 共同研究与开发。这是契约性合作联盟最主要的一种方式，指契约规范 下的共同研究与开发合作，具有充分独立性的两个或多个跨国公司，共同开发新 技术和共同研制某种新产品，共同提供、共同分享开发所需资源，共担风险、共 享研制所产生的利益，但不组成经营实体。例如三星电子公司与y a h o o 网站就双 方共同拓展针对消费者的、与互联网相关的全球业务达成一项广泛的电子商务协 议。在此联盟中，三星负责所需硬件的开发，y a h o o 提供相应的互联网解决方案， 通过整合两者在硬件和软件上的优势，共同制定有关i n t e m e t 解决方案产品的全 球开发及市场计划。 2 合作生产与销售。和研究与开发不同，合作生产与销售的合作领域转移 到了下游领域一产品的共同生产和销售。这种形式在计算机、汽车等竞争激烈的 工业中最为常见。比如欧洲空中客车公司生产的a 3 0 0 和a 3 1 0 宽体客机，由德 国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班牙负责生产尾翼，而在法国总装，联 合各国制造的优势进行生产；再如国际领先的商务管理应用软件供应商思佳公司 和联想神州数码有限公司所签订的联盟协议规定：联想神州数码科技发展公司系 统集成部将正式代理、销售思佳全系列产品，并将逐步安装实施系统。 3 创办合资企业。这里的合资企业与传统的合资企业不同，主要表现为多 数跨国公司采取5 0 对5 0 的合资，以保持相对的独立性。例如通用汽车公司 与丰田公司在美国建立的合资企业新联合公司，双方就各拥有5 0 的股本。 另一种是合资建立起两个同等的企业，双方在各自所在地的跨国公司拥有较 多的股份。8 如美国的科宁公司与墨西哥的威特罗公司，他们分别在美国和墨西 哥建立了两个合资企业，在美国，科宁控制了5 1 的股份，威特罗占4 9 ，在 墨西哥，则反之。 基于知识学习的战略联盟分析 图卜1 企业间的关系与战略联盟 资料来源：m i c h a e ly y o s h i n o ，u s r i n i v a s ar a n g a n s t r a t e g i ca l l i a n c e s ：a ne n t r e p r e n e u r i a l a p p r o a c h t og l o b a l i z a t i o n ，h a r v a r db u s i n e s ss c h o o lp r e s s ，b o r o n ，m a s s a c h u s e t t s ，1 9 9 5 ，p 8 1 。3 战略联盟的特征 1 形式灵活。战略联盟是以协商产生的契约或协定为基础的一种合作关系。 协议本身仅说明各方进行合作的目的，以及在生产和销售各环节的基础上，规划 如何为共同的战略利益而通力合作。因此，它并不要求企业各方组成经营实体， 更不确立任何形式的组织管理。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作 同盟，而不必形成法律约束成的经营实体，契约性合作更是具有灵活性和选择性。 6 - 基于知识学习的战略联盟分析 2 ，合作伙伴拥有特殊竞争优势并愿意与对方共享，合作的形式是交换技术、 聚集资源或其他“软方式”。它拥有一个共同的长期战略，并围绕这一战略目标 建立取长补短、优势叠加的合作。联盟企业在合作范围以外的市场上仍然竞争激 烈。 3 合伙关系松散，自主性强。在战略联盟中，各联盟企业之间是平等的， 这种关系不受企业之间经济实力的影响。任何一个企业如果感到蒙受了不平等的 对待，或对其他联盟对象的资信产生危机，他可以选择重新置身于该联盟之外或 选择新的联盟；战略联盟对资源与能力的贡献不作任何规定，完全由合伙人自主 决策。 4 利润分配的主动性。战略联盟内各企业都从本公司所从事的那一环节上 的经营活动中获取利润。当然，各结盟企业的利益额也间接的取决于整体战略的 成功程度，因而也受到合作网的协调。 5 战略联盟以大型跨国公司为主体，形成规模庞大的国际合作网络。战略 联盟的核心和主体是西方大型跨国公司。比如美国i b m 公司在1 9 9 2 年就已经拥 有4 0 0 多个战略伙伴。荷兰的飞利浦公司从8 0 年代起同美国电话电报公司合作， 取得了先进的光电技术；同德国西门子公司合作，设计统一的电话系统；它还与 罗伯特、伯施公司在电子技术方面合作；与瑞士威力、杜施达公司合作，研究开 发密纹唱片；与日本新日铁公司、日本化学工业公司合作，生产陶瓷电子元件用 于改善照相机和磁带录音机等产品的性能；它还与英国的一些公司合作，生产汽 车音像、分析仪器和线性加速器i 与加拿大企业合作生产文字处理机：与瑞典企 业合作生产微波炉等等。可以说，在世界范围内，西方跨国公司从来没有像现在 这样建立起如此广泛的合作合伙关系，形成如此纷繁复杂的关系网络。这种战略 联盟的形成意味着跨国公司间的竞争已不再是依托一个跨国公司内部资源的竞 争，而是依托一个“跨国公司集合”的资源的竞争。 6 行为的战略性。战略联盟的方式与结果，不是对瞬间变化所做出的应急 反应，而是为了优化企业竞争环境的一种长远谋划。因此，联合行为注重从战略 的高度改善联合体共有的经营环境和经营条件。 1 4 战略联盟的分类 根据构成联盟各方相互学习转移、共同创造知识的程度不同，战略联盟可以 分为三种形式：产品联盟、知识联盟以及介于两者之间的联盟。( 见图1 2 ) 产品联盟是两个或多个企业为了生产或扩大生产，销售或扩大销售某种产品 而结成的较为固定的协作关系。9 在这类联盟中，产品是中心，协作的目的是为 了生产或销售该产品、为了扩大生产规模、增加销售渠道。至于新产品的开发、 基于知识学习的战略联盟分析 知识的创新则被置于次要位置。比如福特汽车公司在日本和其他亚洲国家以自己 的牌号出售日本马自达公司生产的汽车，而马自达公司则在美国以自己的牌号销 售福特生产和提供的汽车。通过这一联盟，双方各自都扩大了自己在美国和日本 的产品销售。 知识联盟是在经营能力与经营资源等方面基本上对等的企业之间建立的，是 以开发新技术、控制新的国际标准和维持市场实力为目标的战略联盟。由于企业 间的知识流动是双向或多向的，而且越来越注重于学习效果的获得，因此这种战 略联盟被称之为“知识联盟”l oo 比如1 9 8 3 年美国通用汽车公司和日本丰田汽 车公司各出1 亿美元在美国建立新联合汽车公司，由日本人管理，生产由丰田设 计的小型轿车。通过这一合作，通用学习了丰田生产方式和有关设计、生产技术， 在美国小型轿车市场上站稳了脚跟；而丰田则通过学习通用的销售方法，得以进 入美国这个世界上最大的汽车市场。知识联盟是战略联盟的更高阶段，它保持着 产品联盟的一些功能，如有助于减低风险、削减成本、提高市场开发速度等等， 但增加了新的推动学习和创新的功能，更使知识联盟成为企业发展核心专长、创 建和提升核心能力的重要源泉，因此在知识联盟中，参与方不再是消极的获得利 益，而是不断的整合和创造新的交叉知识。 战略联盟 产品联盟其他联盟知识联盟 低学习和创造知识的能力高 图1 - 2 知识联盟和产品联盟的关系 产品联盟和知识联盟的主要区别在于： 1 两者的主要目标不同 在产品联盟中，产品是中心，协作的目的是为了获得外部规模经济，实现资 源共享，提高利用效率，或者获得较好的进入利益。而知识联盟的中心目标是学 习和创造知识。 2 知识联盟比产品联盟更为紧密 知识联盟并不是简单的传递知识，而是人员间的互相学习，互为师生，这体 现在两个或多个企业结为战略伙伴时，为了要学习、创造和加强专业能力，必须 使各企业的员工聚集在一起紧密的工作，加强互相学习和交流的机会，才能够实 基于知识学习的战略联盟分析 现知识的转移，从而达到学习的目的。因此，知识联盟成员间的关系要比产品联 盟更为紧密。“ 3 知识的流向不同 产品联盟主要发生在经营能力和资源不均衡的企业之间，成员间的关系不对 等。在产品联盟中，知识流动是单向的，即由优势企业向劣势企业单方面提供。 因此，从本质上来讲，产品联盟只是现有技术和知识的推广和应用，而不是提高 和发展。而知识联盟则以企业间的双向或多向的知识流动为特征，强调互相学习， 它提供了一种互相能学习对方专长、并把各自专长结合起来形成新的专长和新的 交叉性知识的极好氛围。 4 参与者范围不同 产品联盟通常在竞争者或潜在的竞争者之间形成“。例如，福特汽车公司为 了反击国外竞争对手对其生产所有类型汽车、开拓全球市场的基本战略的挑战， 建立了一系列联盟：同臼本的马自达公司和韩国的起亚集团达成了小汽车供货协 议。它还参与了马自达公司新代运动旅行轿车的产品开发，该车使用了两家公 司的零配件。此外，福特公司还同日产公司结盟，共同生产和销售日产公司设计 的一种新型小货车。 而知识联盟能够和其他任何组织形成，只要这个组织拥有有益于参加者的专 业知识和技能。从研究机构与研究团体( 如大学和国家实验室) ，到竞争性或非 竞争性对手及客户，彼此之间都有可能形成知识联盟。例如德国西门子公司所结 成的众多联盟，只看重结盟者的核心专长，不局限在某一领域或某种合作伙伴。 5 知识联盟比产品联盟具有更大的战略意义 如果说产品联盟体现了优势企业对劣势企业市场的偏好，或双方仅关心合作 生产产品的收益，或为赢得某种产品优势而联合行动：通过联盟伙伴控制销售渠 道或者限制竞争者进入等等，都不具有长远的战略眼光。只有知识联盟着眼于未 来先进技术的开发和未来竞争的知识创新，才能使企业赢得核心专长，建立起核 心能力，保持长期竞争优势。也许知识联盟在短期内获取不了产品联盟那样的显 著受益，但从长远来看，知识联盟是最后的最大的成功者。例如，i b m 采用多个 知识联盟，改变了传统的制造技术和销售电脑技能，增加了新的核心专长；通用 汽车与其供应商、销售商建立了知识联盟，不仅降低了生产成本，而且填补了产 品系列空白，最重要的是提高了轿车设计和制造的能力。 产品联盟和知识联盟可以看成是两种极端的情况。在产品联盟中，学习是不 重要的，扩大市场份额或销售是很重要的；而在知识联盟中，在发展新产品的同 时，参与者更致力于学习或创造新的知识”。但在实际中，有很多联盟是介于产 品联盟和知识联盟之间的其它联盟。通常的情况是对联盟的一方而言是产品联 基于知识学习的战略聪盟分析 盟，对另一方来说是知识联盟。西方跨国公司与许多发展中国家企业所建立的战 略联盟就属于这种情况。对发展中国家的公司而言，其联盟的主要动机则是获得 先进技术和管理知识，属于知识联盟；但对西方跨国公司而言，其联盟的主要动 机是占领市场和获得知识，属于产品联盟。比如g m - d a e w o o ( 通用汽车与大字) 联盟。对于大宇来说，主要向g m 学习汽车制造技术，而g m 更多的是了解韩国市 场，它的目的是获取低成本小型汽车的另一市场，它并没有开发新的知识或能力。 对于g m 而言，这种联盟是产品联盟；而对大宇来说，这是一种知识联盟。 基于知识学习的战略联盟分析 第二章战略联盟形成的知识分析 传统的内部化方式通过所有权关系的扩张( 兼并、收购或创建) 形成深层一 体化，以加强对价值链中的所有环节进行控制；而战略联盟则是按照优势互补的 原则，通过各种契约形式而结成的松散型网络组织，联盟各方仍然保持着原有的 独立性。战略联盟不是单个企业的内部化，但却实实在在的扩大了单个企业的边 界。那么，企业为什么要采用这样一种复杂的组织形式安排呢? 2 1 价值链和交易成本的解释 2 1 1 价值链的解释 美国战略管理学家迈克波特认为，企业是一个综合设计、生产、销售、运 送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互 关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一 “价值系统中”的“价值链”。 价值链各环节所要求的生产要素各不相同。产品开发环节要求受过高等教 育、具有专业技术和首创精神的科技人员，而装配环节需要大量普通的工人和全 面的质量管理。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能 拥有全部的优势。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在其余的环节上， 其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功要 素价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化。这是企业建 立战略联盟的动力。 2 1 2 交易成本的解释 交易成本概念由科斯教授提出，经威廉姆斯教授等人发展成为现代经济学的 一个分支交易成本经济学。交易成本包括市场搜寻的成本、谈判的成本、拟 定合同和监督合同执行的成本，在交易成本经济学中，交易成本概念总是和市场 失灵联系在一起，即市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义 行为等。这些因素的存在，迫使企业试图以内部组织替代外部市场，以行政安排 替代市场交易来配置资源，进而提高交易的确定性，降低交易成本。 交易成本理论运用在战略联盟上的着眼点就是战略联盟的企业力图通过人 基于知识学习的战略联盟分析 为安排来减少合作成本。战略联盟具有稳定交易关系和便于监督的特点。通过建 立战略联盟，可以加强企业的控制能力，可以避免谈判冗长、凝聚力下降等企业 合并后遗症。尤其是在高技术领域和中间产品市场中，为满足高技术领域的保密 性要求，克服中间产品市场的不完全，战略联盟是一种较好的选择。 总体来看，目前大多数研究主要是从交易成本和价值链等角度对战略联盟加 以研究。但从战略联盟目前的发展状况来看，以企业间知识学习为目的的知识联 盟已成为战略联盟发展的主流，从而为我们理解战略联盟提供了一个全新的知识 的视角。本文试图运用知识学习的观点对战略联盟进行粗浅的探讨。 通过对以企业资源和能力为基础的企业能力理论的研究，人们发现了隐藏在 企业能力和资源背后的决定性因素是企业掌握的知识，它决定了企业配置、开发 与保护资源的能力，是企业竞争优势的根源，从而形成了企业知识理论。知识理 论认为，企业是特定知识的集合体，每一个企业的知识都是独特和难以模仿的。 企业当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方 法；同时，与企业知识密切相关的认识能力还决定了企业的知识积累。知识的差 异导致了企业之间的绩效差异性。因此，企业内部和外部之间的知识吸收和共享、 知识转移和保持是获得并维持其竞争优势的关键所在。在一般的企业交往中，通 过市场交易也可以获得知识在企业间流动的机会，但相对于市场交易，企业间的 战略联盟被普遍视为知识学习和获得特别是隐性知识的学习和获得的有效方式。 2 2 战略联盟形成的知识基础 从知识的角度看，战略联盟形成的基础主要与知识的三个方面有关： 1 知识分工与积累原理 贝克尔墨非提出的知识分工模式将知识生产的积累效果引入对劳动分 工与经济增长的分析。他们认为知识以一种特殊方式固化在某个事先设计好的资 本载体中，从而节约了生产单位产品所消耗的活劳动，产生了报酬递增效应。而 知识积累效率的提高依赖于知识专门化前提下所进行的有效分工。不同的专门知 识在组织中的作用是不同的，而同一种知识对不同的组织或同一组织的不同目标 而言也是不同的。对组织来说，只有能够满足社会需要和市场的知识才能够获得 价值的实现。 通过企业之间的战略联盟，能够有效实现企业在知识投资上的专门化与规模 化的统一，形成不同企业的不同专门知识之间的协同。这样，在降低知识投资风 险的同时，提高了知识的投资报酬收益，克服了知识投资的不确定性。 2 知识能力过剩原理 市场中不同规模的企业，由于技术、经济和政府管制等方面的变化，将在规 基于知识学习的战略联盟分析 模经济和范围经济显著的资产上有不同的投资和管理积极性。纵向一体化的大型 企业和企业集团往往有投资于规模经济的经济性；而中小型企业，更感兴趣于专 门化资产的有效管理，两种投资积极性都会造成知识能力的过剩。而战略联盟是 组织之间过剩能力的利用和重组的有效途径。通过战略联盟，特别是彼此之间在 对新技术发展动向形成共识基础之上的知识联盟，可以有效的避免能力的相对过 剩，来实现能力的有效整合与协同。 3 知识市场的路径依赖原理 这是经济学家阿瑟在分析高技术市场规模的基础上提出的。该理论认为通过 观念、技术和生产等的领先而获得市场领先，从而获得知识投资的报酬递增。因 此，企业缩短知识创新、新产品和新服务面市的时间，是实现与提高知识投资收 益的关键，而一旦领先市场，根据学习曲线和规模报酬递增原理，新产品开发的 投资收益会不断提高。如v h a 制式录像带成为主流产品与行业标准，就迫使其它 厂商都遵循之。 企业间不同形式的战略联盟可以通过以知识为核心的组织优势资源的有效 利用和重新整合，形成新产品上的集体资源优势，克服产品创新和商品化中的各 种问题与困难，提高产品开发的速度与效率，提高市场领先的能力。 2 3 战略联盟形成的知识动因 2 3 i 知识学习越来越成为联盟形成的动因 战略联盟始于6 0 年代，8 0 年代成为跨国公司之间合作的普遍形式。9 0 年代， 随着科技的迅猛发展和全球经济一体化进程的加速，得到了进一步发展并呈现出 新的变化。 传统的战略联盟形成的主要动机是分散创新的成本与风险，因为在制药、通 信、商业飞行器等领域，项目开发的资金需求巨大。这些高昂的开发成本与风险， 加之产品寿命周期的缩短，意味着企业迅速占据国外市场比以往任何时候都具有 意义。而通过战略联盟就很容易做到这一点。比如，美国家电行业的三个竞争对 手一梅塔克、惠尔浦公司和e p r i 公司在开发微波烘农技术时，组成了信息共享、 共担费用的研究开发联盟，不仅减少了研究开发投资，而且缩短了开发周期。还 有许多战略联盟是以协调各竞争者的战略行动为手段，以增强市场势力为目的 的。例如，美国电话电讯公司经营的微型计算机曾一度在i b m 等对手的竞争下连 续亏损，通过与意大利的奥利韦蒂公司联盟，不仅保住了国内的市场，而且还使 产品顺利的进入了澳洲市场。此外，还有一些战略联盟关注的是新产品的用户与 基于知识学习的战略联盟分析 供应商之间的合作，以便协调和形成稳定的技术标准。概括的说，早期的战略联 盟都是以共享资源和市场、降低成本、分担风险等为目标的。从知识的角度看， 早期的企业联盟主要发生在经营能力和资源不对等的企业之间，知识的流动是单 向的，即处于优势地位的企业单方面向处于劣势地位的企业提供知识，是知识的 推广和应用。 8 0 年代以来，战略联盟从内容到形式上都发生了变化，更多的表现为以技 术开发和成果共享为特征的知识联盟，突出从战略上保持、更新或创新的能力。 从形式上看，通常是在经营能力和资源对等的企业间建立的；从内容上看，企业 间以双向或多向的知识流动为特征，不仅追求规模经济，更强调“学习效果”的 获得。 比如g m 与铃木、大宇和本田等系列公司所建立的战略联盟就生动的说明了 企业战略联盟动机的不断演化。g m _ 铃木联盟属于早期的战略联盟，在这个联盟 中，学习只扮演一个小角色，任何一个公司并不想学习新的能力或者是获取产品 上的突破。通过联盟，g m 可以快速获得它所需要的产品，而铃木可以获得它所 需的开发资金。当然，它们要合作，必须要相互了解，铃木向g m 了解有关产品 规格和美国法规，同时也从g m 获取工程援助，但联盟的主要目的并不是相互学 习。g m d a e w o o ( 通用汽车与大宇) 联盟就比g m - 铃木联盟包含了更多的学习成 分，但这主要是大宇向g i 学习。g m 向大宇提供现存的技术和车型，而它自己更 多的是了解韩国的市场，并没有开发新的知识或能力。因此，对g m 而言，这种 联盟是产品联盟，而对大宇来讲，这是一种知识联盟。后来g m 和本田公司所建 立的联盟( n u 蛳i ) 就是较为复杂的知识联盟。n u m m i 联盟帮助两个公司都学习 并且创造了新的能力。g m 获得了关于本田生产系统的第一手资料：员工和供应 商的合作方式、适时存货管理和高效工厂管理；本田学会了如何应付美国员工、 供应商和运输公司，如何应付美国汽车、飞机和农业机械工人联合会以及国家和 地方政府。在这种联盟关系内，知识的学习和获取扮演了重要的角色，这种方式 远远不同于g m 一铃木或者g m _ 大宇。 再如i b m 在8 0 年代的联盟大多比较接近产品联盟，但到了9 0 年代，i b m 为 了竞争的需要追求更高层次的联盟形式，它与西门子的联盟就是一个强强联合的 典型例子。为了发展比市场上已存在的更先进的第二代芯片，双方在联盟内部都 集中于知识与技术的学习和创新，并在设计、制造和电脑晶片方面都获得与共享 新的技术。当然，联盟也会合作制造一种产品，同时减少投资风险，但是在这种 合作关系中，知识和能力的学习扮演了最重要的角色。 基于知识学习的战略联盟分析 2 3 2 知识是企业竞争优势的深层根源 随着知识经济的到来，企业将主要通过知识来获得竞争优势。因为知识经济 时代的首要资源是知识，它以不断创新来获取新知识，并以此作为推动社会与经 济发展的基本手段。在知识经济时代，产品的生产与扩大再生产，已不再至关重 要了，要紧的是生产技术的提高，是管理体制的完善。归根结底，是知识资源的 开发和利用。比如视窗英特尔主义产业模式的出现，在这一模式下，某些掌握关 键技术的企业，将占据某一产业内的最大利润地盘，它们无需承担组装最终产品 的生产配装任务，也无需拥有庞大的产品生产规模，其生存发展战略就是通过不 断的技术创新来使其产品不断更新换代，以维持自己在本行业中的标准地位，进 而获取稳定的高额利润，这就是微软、英特尔迅速壮大的秘密。正如西方一位学 者所指出的：“在高价值企业中，利润不是来自于产量和规模，而是来自不断的 发现解决办法与需求的新联系。”“归根到底是来自知识。劳伦斯普鲁萨柯指出： 唯一能给一个组织带来竞争优势，唯一持续不变的就是知道什么、如何利用所拥 有的知识和以多快的速度获取新知识。“ 知识之所以被认为是企业竞争优势的深层根源，是因为： 1 _ 知识不同于容易从外部市场获得的传统资源。企业是特定知识的集合体， 每一个企业的知识存量都是独特和难以模仿的，而且也无法从外部市场买到。为 了获得类似的知识，竞争者必须在类似的环境中有类似的体验，但这往往意味着 需要很长的时间。 2 企业当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来的机会和资 源的方法，企业内各种资源效能发挥程度的差别都是由现有的知识结构所决定的 3 与企业知识密切相关的认知能力还决定了企业的知识积累，从而决定了 企业的竞争优势。因此，企业的知识差异是导致企业之间绩效差异持续性的原因。 从产品联盟到知识联盟，联盟内容的演变，正表明了战略联盟顺应知识经济 的发展要求。从本质上来讲，产品联盟仅仅是知识的单向流动，是知识的推广和 应用，而知识联盟是知识的双向流动，表明了企业主动学习知识，强调“学习效 果”的战略目标。事实上，以低成本、高质量为目标的产品联盟，能够增强企业 适应环境的能力，却不能改变环境，引导未来。而以组织学习为中心的知识联盟 不仅提高了企业的环境适应能力，还通过企业核心经营能力的不断提高，去主动 的创造环境，因而带有显著的未来性”。 基于知识学习的战略联盟分析 2 3 3 知识学习和获取的途径 一旦公司无法拥有和控制它所需要的关键技术和知识，这家公司的处境将非 常危险。那么企业如何才能获取这些支持作用的知识和技术呢? 从知识的来源来 分，不外乎内部开发弄- d j , l - 部学习两条路径。在技术迅速发展的今天，许多公司发 现完全依靠自己的力量获取知识非常困难，而被动学习和主动学习又只能学到有 限的显性知识，只有战略联盟是知识学习特别是隐性知识的学习和获取的有效途 径。 1 知识的分类：隐性知识和显性知识 企业所拥有的知识可以分为显性和隐性两大类。直观的说，当某种知识能够 被清楚的表述出来，而学习者或接受者也能够通过这种表述获得这种知识的话， 这种知识就具有“外显”特性，因此属于显性知识；反之，如果某种知识很难被 清楚的表述出来，或者即使被表述出来也很难被学习者或接受者直接通过表述来 获得的话，这种知识就具有“内隐”特征，就属于隐性知识的范畴。据统计，隐 性知识约占知识总量的9 0 ，而显性知识所占比例不足1 0 。隐性知识比显性知 识更完善、更能创造价值。对隐性知识的把握和利用能力是个人和组织创新的关 键。但是隐性知识具有难以模仿性。这是因为两者的传授或者说转移形式不同。 从知识的传授角度来看，显性知识可以通过文件、形象或其他的精确的沟通 过程来传授，但隐性知识的获得却只能依赖于亲身的体验、直觉和洞察力。信息 技术的发展，扩大了知识的传播范围，加快了知识扩散的速度，但这仅仅是对于 可编码化的显性知识而言。大量隐性知识的获得还只能主要依赖于实践与经验的 积累，这就如同游泳，需要亲自实践才能够掌握游泳技能。而且隐性知识的传播 受其形式的制约，面对面的接触是其传播的最有效途径。 2 知识学习和获取的途径 组织学习既包括对规范的显性知识的融会贯通与应用，又包括对隐性知识的 归纳与整理。对于显性知识，企业可以通过通常的信息手段加以收集和整理，但 对于隐性知识，企业就只能运用知识管理手段来获得和充分利用。那么如何才能 获得和拥有所需的显性和隐性知识昵? 从知识的来源来区分，企业获得所需知识 的途径，不外乎内部与外部知识来源。 ( 1 ) 内部开发 这是指企业依靠自身的力量来发展所需的全部知识和能力，并以此来培养企 业的核心能力。这是一件花费昂贵且非常困难的事，这是因为： 第一，知识的获取需要大量的投入，包括r & d 费用、全体人员素质的提高、 各种知识的学习和培训等等。但在技术进步速度和技术复杂性的不断提高的背景 基于知识学习的战略联盟分析 下，技术开发所需的资金投入以及由此所产