（管理科学与工程专业论文）电力企业中、高层管理者绩效考评设计研究.pdf

摘要 绩效考评是企业人力资源管理相当重要的环节，企业解决中、高 层管理者绩效考评问题有助于企业绩效考评系统的全面建立。本文对 绩效考评系统的构成原理、方法等一般规律进行了研究，根据这些原 理和方法构建了电力企业中、高层管理者绩效考评系统。并对组成该 系统的绩效考评概念体系、配套环节、指标体系和方法体系进行了分 析说明，其中重点研究了绩效考评指标体系和方法体系的设计原理、 方法和基本原则。通过案例分析指出了目前电力企业在绩效考评方面 存在的不足，并提出了相应的改进建议。 关键词：电力企业中高层管理者绩效考评 企业价值观 a b s t r a c t p e r f o n n a n c ea p p r a i s a li saq u i t ei m p o n 锄ti i n ko f 山ee n t e r p r i s eh 姗a n r e s o u 托em a n a g e m e n t t h es o l u t i o nt o 山ep r o b l e mo f t l l ep e r f o 叽a n c ea p p r a i s a lo f t l l e e n t e r p r i s e sm i d d l e s e n i o rm a n a g e rh e l p st ot h ec o m p r e h e n s i v ef o u n d a t i o no ft h e e n t e r p r i s ep e r f b 咖a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t h ea r t i c l es t u d i e st h em e o r ya n dm e t h o do f f o u n d a t i o no ft h ee n t e r p r i s e p e r f b m l a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，a n df o u n d s t 1 1 e p e r f b 丌n a n c e 印p r a i s a ls y s t e mo fm em i d d l e s e n i o rm a n a g e ro ft h ee l e c t r i cp o w e r e n t e r p r i s eb yt l l et l l e o r ya n dm e m o d t h ea n i c l ea n a l y s e st h ec o n c e p ts y s t e m 、t h e i n d i s p e n s a b l em e a s e 、t h ei n d e xs y s t e ma j l d 也em e t h o ds y s t e m 也a tc o m p o s e st h e p e 而r m a n c e 印p r a i s a ls y s t e m ，a n dm o s c j ys t u d i e st h ed e s i g nt h e o r y 、t 1 1 em e l h o da 1 1 d 山ee s s e n t i a lp r i n c i p l eo ft h ei n d e xs y 5 t e ma n dt h em e t h o ds y s t e mo fm ep e r f o m a n c e 印p f a i s a js y s t e m b yt h ec 笛ea n a i y s j s ，t h e 积j c i ep o 妇so u tc h ej n s u 筋c i e n c yo ft h e p e r f o m a n c ea p p m i s a ls y s t e mi nm ee l e c t r i cp o w e re n t e r p r i s e ，a n dp u t sf o n a r dm e c o r r e s p o n d i n g 锄e l i o r a t i o na d v i c e k e yw o r d s ：t h ee l e c t r l cp o w e re n t e r p r i s e ；m i d d l e s e n i o rm a f l a g e r p e r f o m l a n c ea p p r a i s a l ； 也ev i e w p o i n ta b o u tt h ev a l u ei nt h ee n t e r p “s e 中- r 大掌 工育蕾理掌院疆士论文 导论 本文选择对电力企业中、高层管理者绩效考评设计问题进行研 究，主要是出于对该问题性质的认识以及该问题对电力企业效率具有 决定意义的考虑。 1 问题的提出和有关语义的说明 ( 1 ) 绩效考评的历史沿革 绩效考评( p e r f o r m a n c ea p pr a is a l ) 。又称业绩考核、绩效评估、 绩效考核或人事考核等等，它是指按照一定的标准，采用科学的方法， 检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作 成绩和工作能力的一种有效管理的方法。简而言之，它是指主管或相 关人员对员工的工作做系统的评价。 从历史的沿革看，非正式的绩效考评有着极为悠久的历史，而根 据d e v r i s 等人的考证，中国人至少在公元三世纪已开始应用正式的 绩效考评。古今中外都有关于人员考评的记载，例如，十六国时期， 前秦皇帝符坚召见高泰，问及治国的根本要点，高泰答日：“治本在 得人，得人在慎举，慎举在核真，未有官得其人而国家不治者也。” 可见对考评古人就有深刻的认识。在工业领域的应用，可追溯到罗伯 特欧文斯，他将绩效考评与上世纪初引入苏格兰。美国军方于1 8 13 年开始采用绩效考评，美国联邦政府则于18 4 2 年开始对政府公务员 进行绩效考评。当今世界各国政府和企业对人员绩效考评越来越重 视。例如，据日本经营者联盟所作的调查，19 6 8 年日本实行员工考评 的企业占全部企业的8 1 7 ，到19 7 4 年己上升到9 6 5 而拥有10 0 0 名以上职工的大企业，10 0 都实行员工考评。 在国外，绩效考评研究以有七、八十年的历史取得了丰硕的成 果。尤其是近十多年来，绩效考评一直是世界工业管理心理学家研究 的热门领域，推出了大量的研究著作和实验报告。绩效考评的最新研 究有如下特点：更加注重评定者的信息加工过程。许多研究从信息 中龠大掌 工育管理掌度疆士论文 加工论的角度探讨了评定者认知加工过程中的有关问题与评估的关 系。评估精度已成为当今绩效考评研究的重要课题。研究者逐渐倾 向于以绩效考评与己知绩效标准或真分数( 通常以专家评定值作为替 代) 之间的差异来推测评估精度。逐步开始重视组织背景下的绩效 考评研究。有关绩效考评测量的研究得到了定的发展。近来，一 些研究者开始把工作绩效区分为任务( t a s k ) 绩效和关联( c o n t e x t u a 】) 绩效，有利于综合考核被评定者。更加注重评估方式的研究。例如 尝试将人才测评技术和信息网络技术引入评估系统。把绩效考评与 绩效管理以及对绩效考评体系的整体评价结合起来。 ( 2 ) 绩效考评在企业人力资源管理中的地位 在“知识经济”时代，如何整台企业的业务发展战略，实旆人力 资源管理体系变革，把人力资源变为企业的人力资本，是转型期大中 型国有企业管理变革面临的深层次挑战。随着社会经济环境和企业管 理环境的不断变化在现实的人力资源开发与管理工作中出现许多新 的问题：机制的创新、人力资源战略的调整、人力资源管理角色的重 新定位、适应新环境的绩效考评和激励体系的设计等等，都需要对此 进行深入的分析探讨和建构。 转型期大中型国有企业人力资源的一种有效管理模式是所谓的 “6 p ”管理模式，如图0 1 所示。“6 p ”管理模式由“契约”( p a c t ) 、 “职位”( p o s o n ) 聘任、薪资( p a y ) 分配、绩效考评( p e r f or m a n c e a p p r a i s a l ) 、奖惩( p r o m o t ea n dp u n is h ) 、培训( p j c ku p ) 6 个管理系 统组成，该模式是以人本管理为基础，以劳动、人事、分配制度为重 点以绩效考评为保证，以奖惩和培训相配套的一种人力资源管理模 式。它的基本原理是，通过实行人本管理，为各类人员营造实现自我 价值的内部环境，使之充分发挥自己的效能，通过人员的合理流动， 实现人员实力的增强和人员结构的优化，从而增强企业生存和发展的 能力。 由图o 一1 可知，“6 p ”管理模式是个环环相扣的运行体系，除 绩效考评外其它五种制度都可称为广义的企业激励约束机制。激励 约束机制是企业人力资源管理的核心所在，而绩效考评是契约、培训、 中龠大掌 工育蕾疆掌院疆士论文 职位聘任和薪酬分配等管理系统有效运作并为之提供依据的管理系 统，可以说，绩效考评是企业操作激励约束机制的基础和重要制度保 证。因此。对绩效考评的研究显得相当重要。 图1 “6p ”管理模式的运作 ( 3 ) 有关语义方面的说明 在进行余下的讨论之前，我们有必要先对有关语义进行说明。 电力企业。本文所称的电力企业主要是指各省( 网) 电力公司 下属的基层生产企业，如发电厂、电业局、研究机构等。根据党的十 五届四中全会对国有企业的适用领域的重新界定，电力企业属于“提 供重要公共产品和服务的行业”。所以，它是典型的国有企业。就电 力系统目前的体制结构，从严格意义上说，各发电厂、电业局等都不 是一个独立的企业更象一个车间，没有充分的经营自主权，还保留 中龠大掌 工育蕾理掌院硬士论文 着供给制等计划经济体制的成分，企业核算以成本核算为主。而企业 的组织结构多为传统的直线职能制。 高层管理者。本文所移的高层管理者主要是指各基层生产企业 的领导，如厂长( 包括副职，下同) 、局长、经理、党委书记、工会 主席等等。各基层生产企业的领导的选拔、任命、考核等都由各省( 网) 电力公司党组领导干部管理部门( 如干部处) 直接负责进行。基层 生产企业实行厂、局长、经理负责制。 中层管理者。本文所称的中层管理者主要是指各基层生产企业 所属各生产技术部门、经营管理部门、党政部门的负责人( 包括副职) 和企业关键技术人才，如车问正副主任、副总工程师等。各部门负责 人( 包括副职) 的选拔、任命、考核等都由各基层生产企业党委领导， 干部管理部门( 如政工部) 直接负责进行。中层管理者在电力企业中 与中层干部同义，所以在我们的研究中有时也使用中层干部词。 需要特别说明的是，因为电力系统特殊的组织结构，我们在此所 称的中、高层管理者都是具有相对意义的，例如，某发电厂的正副厂 长相对于下属的车间正副主任是高层管理者，但相对于省( 网) 电力 公司的正副总经理又是中层管理者，因此从整个电力系统来看电 力企业中、高层管理者具有相当多的共性，这使我们可以对他们采用 类似的研究和分析方法。 2 问题研究的现实意义 由以上分析可知，不论形态为正式或非正式，绩效评估都是企业 重要的人力资源管理工具。我们认为，选择对本问题进行研究，无论 对电力企业还是其它同类型的国有企业都具有重要的现实意义。具体 来说，有以下几个方面的考虑。 ( 1 ) 基于电力企业的持续经营的考虑 电力企业的改革发展离不开有效的绩效考评系统。 尽管电力企业属于传统国有企业，但电力行业的改革一直都在不 断的酝酿和探索之中，现以取得共识的是电力行业的改革必须遵循 市场经济原则来进行。国家电力公司总经理高严同志提出了“打破垄 断，引入竞争，提高效率，降低电价，改善服务，促进发展”的2 4 4 中南大掌 工育蕾理掌院弭士论文 字改革思路。电力企业属于典型的资金和技术密集型企业，对人力资 源的开发利用明显不足，且人员安于现状，竞争意识和市场经济意识 不强。要取得改革的成功，宏观体制上的变革必不可少，而微观制度 上的创新同样重要。从某种意义上加速企业内部制度创新，加强企 业基础管理，提倡竞争意识应是电力改革的先行之举，唯此，企业才 能适应改革的需要，并保持持续的活力和永恒的竞争力。同时，随着 中国加入w t o ，大量外企涌入中国，以及民营企业的发展壮大，电 力企业曾经引以自豪的工资和待遇优势e 慢慢消失，对人才的吸引力 正慢慢减弱，如何留住和吸引人才是所有电力企业管理者必须面对和 解决的课题。 因此，有关专家在研究电力改革的具体途径时，就建议把“实旌 有效激励和约束机制，加强基础管理”作为电力改革的基本要点之一。 而有效激励和约束机制的顺利实施，就需要良好的绩效考评系统做保 证。 有效的绩效考评能确保电力企业组织目标的实现。 在其他资源一定的情况下，企业组织目标的实现有赖于企业中、 高层管理者和普通员工的共同努力。其中高层管理者着重于企业生产 经营战略的决策和统一指挥协调，中层管理者着重于政策的执行、传 达和具体指挥，基层管理者( 班组长) 和普通员工着重于具体操作。 只有决策者、指挥者和操作者形成方向一致的合力，才能保证企业组 织目标的顺利实现。通过如下的分析我们可以发现，企业对中、高层 管理者实施有效的激励约束和绩效考评相对来说更为重要和有效。 根据现代企业委托一代理理论，委托人和代理人存在并不一致的 目标效用函数，同时，委托一代理关系的基本假设是委托人和代理人 之间信息非对称假设。一般来说，代理人掌握的信息比委托人更多一 些，代理人的行动不易直接让委托人观察到，从而可能产生“偷馓行 为”和不以委托人利益最大化为目标的“道德风险”。对这些问题的 解决形成了现代企业激励理论的核心即激励就是，委托人如何使代 理人从自身效用最大化出发，自愿地或不得不选择与委托人利益目标 相致的行动。 中南夫掌 工育蕾理掌院硕士论文 从广义的代理角度来看，电力系统的不同层次都可以理解为委托 人与代理人的关系，因为其符合委托人和代理人之间信息非对称假 设。例如，各省( 网) 电力公司的经营者和下属基层企业的管理者( 即 本文所称的高层管理者) 之间，基层电力企业管理者和所属的部门负 责人( 即本文所称的中层管理者) 之间，企业部门负责人和下级员工 之间。一般说来，委托一代理层次越高( 例如省公司领导和基层企业 领导) ，委托人和代理人之间信息非对称性越明显，其委托代理关 系相对其他代理问题更为复杂，而对其实施激励所产生的边际效用也 更为显著。 同时绩效考评具有传导功能，即通过考评传达组织的价值观。 企业价值观是企业文化的核心，企业激励机制是企业文化的集中体现 形式，而企业绩效考评则是孕育、培育和固化企业价值观的组织形式。 企业绩效考评一方面体现了企业价值观，另方面也在形成企业价值 观。相对来说，企业中层管理者绩效考评制度的设计和实施更能体现 企业的价值观。这是因为，第一，中层管理者在企业中具有特殊的地 位。他们是企业发展和改革的重要因素，是贯彻执行企业各项方针、 决策，独立自主带领员工工作，实现企业各项工作目标的关键层次； 他们能把高层主管的意愿、工作动能及生产率与市场现实这三股企业 发展的动力连接在一起：他们也是未来企业高层管理者的候选人。第 二，企业解决中层管理者绩效考评问题是企业操作激励机制的重要制 度保证，是企业建立全面绩效考评体系尤为重要的一环也是一个企 业走向成熟的标志。对员工的激励和考核是中层管理者的重要职责所 在，企业建立全面有效的绩效考评体系能使员工拥有正确的心态和技 能，确保员工的快速能力和创造力，并引导和激励员工的行为趋向于 组织的目标。 有效的绩效考评有助于中高层管理者的职业生涯管理。 根据现代管理学中马斯洛的“需要层次理论”，人的需要分五个层 次：生理、安全、社交、尊重和自我实现。该理论表明，针对人的需 要实施相应激励是可能的当针对某层次需要提供的激励效果下降 时，就应提供较高层次需求的激励。企业中、高层管理者具有较高的 中南大掌 工育蕾疆掌院硕士论文 层次需要，他们期待被正确的考核和评价，在获取相应的报酬的同时。 更希望借考评之机在个人职业生涯规划方面得到必要的帮助。而绩效 考评则可以提供这种功能，因为就中、高层管理者绩效考评来说，其 中的两个主要目的是：一是发展目的，这与职业生涯的规划紧密相连， 通过考评、激励和培训，提升被考评者的绩效：二是评价和决策目的， 这往往与外部奖酬的分配、职位的晋升和人员去留联系在一起。电力 企业中、高层管理者作为企业人力资本，其资产专用性较高退出成 本也相对较高，因此，他们在规划自己的职业生涯时，更有可能与企 业建立融洽的“心理契约”。在此基础上坚持企业发展的同时，中高 层管理者也得到自我发展，并与企业一起成长。 ( 2 ) 基于电力企业中高层管理者绩效考评现状的考虑 对于中层管理者绩效考评来说，目前大多数电力企业都有各自的 中层干部考核办法，中层干部的考评工作每年也都定期举行，但这项 工作往往难以顺利开展，或者即使试图去做这项工作，效果总感到不 那么理想。之所以出现这样的现象，我们认为有如下两方面的原因： 中层管理者绩效考评确实存在一定难度 首先，中层管理者从事的岗位工作和承担的职责无论从数量上还 是质量上，或者其他指标上，都存在横向不可比性。其次，中层管理 者之间往往属于企业或公司不同的主管副职来领导，如果不作适当协 调，势必存在纵向评估差异化问题。最后，新形势下，如何正确把握 “坚持党管干部原则”。 目前中层管理者绩效考评制度并不完善 概括起来目前大多数企业中层干部考评制度存在如下问题： 其一，指导思想不明确，考评目标错位。考核缺乏明确的目的， 仅仅是为了考核而考核，对考核目标的定位过于狭窄，没有充分认识 到考评对绩效和管理水平的提升作用。有的即使有明确的指导思想， 要么宣传力度不够，要么在具体操作中没有贯穿始终。 其二，考评制度不规范，没有形成体系。虽有考核办法但较为 粗放和零乱，没有认识到绩效考评是一个系统工程，其相关的配套措 施也不健全。 中龠失掌 工育管理掌院珥士论文 其三，指标设计不合理、缺少统筹兼顾。在考评指标的设计上比 较概括笼统，考核内容相对抽象，这将降低考评的可操作性，同时增 大了考评者的主观随意性。注重于对个人的考核，忽略了与部门考核 成绩的结合。 其四，考评方法较原始，难免单一粗糙。经常走向两个极端，要 么领导者说了算，要么是过多依赖职代会的测评。前者可能会走向独 裁专制，后者可能会出现这样的情况，即如果大多数职工代表对该名 中层干部的绩效不熟悉或带有偏见，这样的测评将有失客观。 其五，对考评结果疏于管理，处理方法粗放。考评后的激励和惩 罚力度不够，考评结果用途也比较单一，评先或发完奖金后，常被束 之高阁，没有认真分析考评结果及其原因，更不用说采取反馈、沟通、 培训、申诉等措施。 其六，对考评人员的选择把关不严，致使个别考评人员素质( 包 括政治素质和专业素质) 低下，给企业绩效考评工作造成极大危害。 除此之外，高层管理者的绩效考评还存在如下的难点和不足： 其一，电力企业的分布较为分散，有的与省电力公司相距遥远。 因此其高层管理者与省电力公司领导和有关职能管理部门人员的接 触相对较少。这势必增加考评难度。 其二，测评人数的涣民主化以及考核小组人员专业面狭窄。 其三，量化指标和财务指标偏少而主观性指标偏多。 其四，重视对个人的考评，轻视对组织绩效的考评。 因此，如何克服这些困难和不足，使中高层管理者绩效考评体系 得到重视和改善成为电力企业各级管理者必须面对的课题。 ( 3 ) 基于研究成果推广应用空间的考虑 因目前对企业经营者绩效考评的研究侧重于考评指标的选择，系 统地研究企业中高层管理者绩效考评的成果并不多见，特别是缺少对 企业中层管理者绩效考评的研究，以至出现企业绩效考评的中层管理 者“缺位”的现象。因此，该问题的研究除了具有上述的现实意义外， 其研究成果对类似企业具有一定的借鉴和推广价值。 3 问题的研究方法 中龠大掌 工育蕾理掌院疆士论文 本文将按如下思路来进行研究： 把绩效考评作为一个体系来研究。这个考评体系是非孤立的， 也不是完全固定的，而是受多种因素影响，并与多种因素发生相互作 用，即绩效考评一个动态的系统工程，我们称之为“绩效考评系统 ( p a s ) ”。我们将研究这个系统各组成部分的特点，并分析整个系统 将如何运作。 在具体研究上，可考虑分别构建绩效考评“概念与框架”和绩 效考评“系统和指标”。前者作为准则规范指导所有企业的业绩评价， 后者作为执行和操作系统，在标准模型的指引下，因企业和企业的不 同战略以及不同发展阶段而异。据此，我们可以依据系统的观点，先 搭建一个通用而典型的绩效考评框架，此框架包含概念、制度、体系 结构。在此基础上再根据电力企业中、高层管理者的特点，构造绩 效考评的指标体系、方法体系和配套环节。因此，本文研究的重点在 于绩效考评指标体系和方法体系的构造方法。 4 篇章结构说明 本文的篇章结构是这样安排的： 本文导言部分主要阐述问题的性质与研究方法。先提出问题， 并分析问题的性质和含义，接着分析研究该问题的现实意义，最后给 出问题的研究方法。 本文第1 章首先阐述绩效考评设计的原理和方法，并依此原理 和方法搭建一个典型的绩效考评系统( 框架) 。利用e s p 方法对对该 系统进行了逻辑划分。并对绩效考评系统的概念体系进行了分析说 明。 本文第2 章和第3 章是重点，主要研究绩效考评“系统和指 标”的构建问题。即如何根据电力企业特点，具体设计绩效考评指标 体系、方法体系和有关配套环节。 本文第4 章是实证分析，通过案例讨论求得对本文研究的实证 支持。 本文最后归纳总结出问题研究的结论，并列出主要参考文献。 中育大掌工肓蕾理掌聃士论支 第1 章企业中高层管理者绩效考评的总体设计 绩效考评总体设计主要是指“概念与框架”设计，即框架的搭建 和有关概念的分析说明。本章首先阐述绩效考评设计的基本原理和方 法，然后依此原理和方法搭建一个典型的绩效考评系统( 框架) 。并 对该系统的基本运行机理和有关绩效考评理念进行分析说明。 1 1 绩效考评系统设计的理论基础 绩效考评设计原理是以委托一代理假设为前提，具体讨论委托一 代理的非对称信息假设在绩效考评中的表达形式。其最基本的原理包 括：不利选择( a d v e r s es e l e c t i o n ) 与道德风险( m o r a lh a z a r d ) 。 1 1 1 绩效考评中的不利选择与道德风险 ( 1 ) 不利选择( a d v e r s es e i e c t i o n ) 信息经济学中通常使用著名的旧汽车市场来说明不利选择的概 念。在旧汽车市场，由于旧汽车质量信息在买卖双方之间不对称( 即 卖主掌握的信息相对更多) ，买卖双方博弈的结果是：低质量旧汽车 将高质量旧汽车排挤出旧汽车交易市场。消费者由于信息不对称导致 的这种经济决策上的困境，被成为不利选择或逆向选择。 不利选择是在签定委托一代理合同前常见的隐蔽信息环境，该原 理说明，在企业绩效考评设计中，应充分考虑企业内部的人才被非人 才排挤出企业内部“劳动市场”的可能性，就象旧汽车交易市场上低 质量旧汽车排挤高质量旧汽车、货币市场上劣币驱逐良币一样。可以 试想一下，如果某员工在公司里工作非常努力，由于部门经理一时手 疏忽没有及时发现他在努力工作，而他的同事没有他那么努力，但是 经理也没有观察到，这时，在绩效考评中经理的最优策略就是给他们 打样的分数。如果这种状况长期得不到改变，该员工的工作积极性 中龠大掌 工商管理学瑚驴缸士诧。文 必然受到损害，这时，他的优超策略就是降低工作的努力程度，或者 说开始“偷懒”些。如果他认为这样做有违于他职业准则，那么，优 超策略就是离开公司。对于这样的结果，无论他是否承认，努力的他 是被同事的“偷懒”行为排挤出公司的。这就是企业绩效考评中“劣 币驱逐良币”的过程。 ( 2 ) 道德风险( m o r a ih a z a r d ) 道德风险( m o r a lh a z a r d ) 也译为败德行为，是指经济代理人在 使其自身效用最大化的同时，损害委托人或其他代理人效用的行为。 在绩效考评中，评估者( 委托人) 借助评估与职员( 代理人) “套感 情”或拉关系，给予职员超过其成绩的评分，俗称“卖大包”或“送 大礼”，就属于一种典型的道德风险现象。当委托人出现不利选择时， 代理人往往可以选择道德风险行为。产生道德奉献的主要原因之一在 于代理人拥有私人信息，在签定委托一代理合同后，代理人利用自身 拥有不被委托人观察到的私人信息，改变签定合同前的行为模式，从 中获取更大的预期收益，而这一过程同时损害委托人的利益。 道德风险原理告诉我们，在企业绩效考评设计中，需要考虑每个 被激励对象个人的隐蔽行为导致的道德风险及其影响。例如，一个能 干l o 份工作的员工可能只愿意干6 份工作，而不愿意干足1 0 份工作， 因为他拥有隐蔽行为和隐蔽信息的优势。同样地，企业绩效考评中的 道德风险来自绩效评估者与被评估者双方都拥有的隐蔽行为和隐蔽 信息。对于绩效考评者来说，一方面是下属职员的评估者。另一方面 是更高级别领导的被评估者，如果没有制度约束其优超策略是对下 属采取“卖大包”或“做好人”，对上仅仅将本部门或公司最突出的 绩效显示出来，而将经营失误或财务亏损隐蔽起来。 企业绩效考评中常见的道德风险现象有：第一，利用绩效考评来 “卖大包”或“做好人”等；第二，采取操作成本最小化的行为，嫌 麻烦、走过场：第三，借助绩效考评机会表达个人偏见，或发泄个人 嫉妒，或进行有限度的报复等；第四，自觉不自觉地将以往熟悉的“党 员鉴定”或“干部鉴定“作为绩效考评的思维模式或操作手段，而不 中南大掌工育蕾氇掌，兜疆士论文 愿意探索新的改革思维和模式 1 1 2 国家对国有企业绩效考评的有关规定和政策 在进行电力企业中、高层管理者绩效考评设计中，我们除了应遵 循以上的基本原理外还应根据国有企业特殊的性质参照中央和政 府制定的有关规定和政策进行。 ( 1 )中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定) 党的十五届四中全会作出的中共中央关于国有企业改革和发展 若干重大问题的决定明确指出 持党管干部原则，改革管理方法。 管理者培养、选拔、管理、考核、 规范化”。 “深化国有企业人事制度改革。坚 、“要按照企业的特点建立对经营 监督的方法，并逐步实现制度化、 ( 2 ) 关于深入开展企业效绩评价工作加强国有企业监督管理的通知 通知说，企业效绩评价体系是对企业经营效益和经营者业绩进行 综合评价的重要基础，它既能反映企业资本营运效益和资产管理水 平也能反映企业的财务风险和成长能力：既包括了定量的财务指标， 也包括了不能量化的定性因素。企业效绩评价结果较为客观、综合地 体现了经营管理者在一个经营年度期间的经营基本业绩。因此，各地 区、各部门( 企业集团) 在深入开展企业效绩评价工作中，要与贯彻落 实中共中央办公厅关于印发( 深化干部人事制度改革纲要) 的通知 ( 中办发 2 0 0 0 15 号) 精神结合起来，完善国有企业领导人员业绩考核 评价方法，充分利用企业效绩评价结果。为国有企业领导班子考核工 作服务。 ( 3 ) 中共中央办公厅关于印发深化干部人事制度改革纲要) 的通知) 纲要指出，要“完善国有企业领导人员考核办法”，即：“对国有 企业领导人员实行年度考核和任期考核：根据岗位职责的特点，确定 考核指标和考核标准，重点考核经营业绩和工作实绩；改进考核办法。 研究制定国有企业领导人员业绩考核评价指标体系，在国有企业中逐 步推广：建立国有企业领导人员的业绩档案。” 中南夫掌 工育蕾理掌院硬士论文 ( )中共中央组织部关于实行干部考核制度的意见 其主要内容包括： 干部考核的标准和内容。要坚持德才兼备的原则按照各类干 部胜任现职所应具备的条件，从德、能、勤、绩四个方面进行考核： 干部考核的方法。要实行领导和群众相结合的方法，把平时考 察和定期考核结合起来； 干部考核结果的使用。要做到赏罚分明，有升有降： 干部考核结果的反馈。考核组织要把考核结果同干部本人见面， 指出主要优缺点和努力方向，鼓励干部发扬成绩，克服缺点，不断前 进，本人有不同意见可以保留，也可以向上级组织申诉； 干部考核的组织工作。应按照干部管理权限，在党委领导下， 由各级组织、人事部门负责。 干部考核的纪律。干部考核，一定要坚持党性原则，坚持考核 标准，做到客观、公正，杜绝派性干扰，反对有亲有疏。 1 2 绩效考评设计的基本方法e s p 方法 1 2 1e s p 方法概述 结合以上的基本设计原理和绩效考评系统论的观点，我们可以采 用一种称之为e s p 的方法来进行绩效考评设计。e s p 方法的设计机 理是分块设计、分层控制。如图l 一1 所示，它把绩效考评系统的设 计横向分为三大模块，即实体( e n t i t y ) 设计、程序( s e q u e n c e ) 设 计、绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 设计：从纵向上分两层控 制，第一层有上述三个控制点，在第二层控制中，实体设计、程序设 计、绩效管理( p e r f o r m a n c e ) 设计均由4 个环节( 即四个控制点) 组 成。其中，实体设计的主要控制点有目标概念、框架结构、指标体系 和模式方法：程序设计的主要控制点有操作理念、操作流程、操作管 理细则和争端解决机制：绩效管理设计的主要控制点有沟通反馈、奖 惩激励、配套制度和质量保证措旅。 中龠大掌 工i 蕾i 掌院璜士t 走 圈l 一1e s p 方法设计机理示意图 1 2 2 运用e s p 方法确定绩效考评系统的组成要素 在具体运用e s p 方法进行设计时，我们根据绩效考评e s p 设计各 控制点的逻辑关系，将绩效考评系统划分为四个组成部分： ( 1 ) 绩效考评概念体系。包括绩效考评设计的目标、原则、框架， 这是我们进行绩效考评设计和具体操作中，所要依据的总的指导思想 和总的设计理念。 ( 2 ) 绩效考评指标体系。包括绩效指标的选择与设计，绩效考评标 准的制订。绩效指标是绩效的考核内容，绩效标准是期望被考核者所 达到的水平。 ( 3 ) 绩效考评方法体系。包括绩效考评方法和考评模式的选择使 用，考评程序的设计、考核数据的统计分析、具体操作管理细则等。 ( 4 ) 绩效考评配套环节。包括绩效考评组织工作、考评结果的管理 工作、考评质量保证措施、干部竟聘机制设计、企业文化建设等。 根据我们在导论中所述的设计思路，在绩效考评的总体设计中主 要是构建绩效考评概念体系和绩效考评框架结构既“概念与框架” 设计。我们将在本章的余下篇幅中对这两个问题分别予以论述至于 “指标与系统”设计，即对指标体系、方法体系和配套环节的设计研 中南大掌 工膏蕾理学院硕士论文 究，我们将在以后的章节中逐步加以阐述。 1 3 绩效考评系统概念体系的分析说明 绩效考评概念体系是指导我们设计和操作绩效考评系统的一系 列理念，它是绩效考评系统不可分割的重要组成部分在国有企业( 包 括电力企业) ，融入西方现代管理思想的完整绩效考评制度的建立和 推行并不是一件简单的事，它将是一个长期的过程树立正确的考评 理念有助于消除考评者和被考评者的种种误解和顾虑。 1 3 1 绩效考评设计的目标 我们在导论部分分析了电力企业中高层管理者绩效考评制度存在 的问题，其考评制度不完善首先在于指导恩想不明确，考评目标错位。 所谓绩效考评设计目标错位，指企业管理者( 委托人) 与被管理者( 代 理人) 对于绩效考评目标在理解上或执行过程中发生错位，这种错位 有可能导致绩效评估者与被评估者在随后出现的绩效考评指标、操作 流程和绩效管理中出现一系列的感情矛盾。要解决这些矛盾并不是一 朝一夕的事，道理很简单，因为绩效评估是一个持续的、渐进的提高 企业管理质量的过程，是逐步形成和融合企业价值观的过程。 因此，我们说，企业绩效考评的总目标是形成、培育和发展企业 价值观，这是企业绩效考评现代理念的集中体现。具体说来，绩效考 评现代理念包括： ( 1 ) 绩效考评是企业战略管理行为。 企业绩效考评是企业战略管理的个重要组成部分，属于企业战 略管理行为。通过绩效考评实现的企业战略管理目标包括：第一通 过绩效考评形成企业竞争策略或讨论竞争策略。第二，通过绩效考评， 对企业管理及企业目标市场的竞争态势实施动态控制和分析。第三， 通过绩效考评进行人才选拔。绩效考评不仅仅是考核和评价被评估 者，而且也在考验评估者的观察能力和分析能力。第四，通过绩效考 评对企业财务状况进行有效监控。第五，通过绩效考评培育和强化企 业职员和干部的职业准则、岗位道德的企业文化氛围。 中龠夫掌工育管理掌院硕士论文 ( 2 ) 绩效考评构造企业的价值观 企业绩效考评设计也是培育和发展企业价值观的管理行为，是企 业对职员实旌价值管理的基本手段，是企业建立和发展企业内部信息 交流系统、业务分析系统和建议反馈系统的组织环节。企业在操作绩 效考评之初，企业经营者、管理者和基层职员之间对企业价值的理解 和认识通常是相互错位、互相矛盾、互相背离的。企业绩效考评就是 要协调，乃至最后融合企业内部不同职员之间的企业价值观，使他们 相互之间步调一致。当企业实施“朝左走”的战略时，多数职员都理 解“朝左走”的确切含义。 ( 3 ) 绩效考评是企业选拔人才和培育人才的组织行为。 企业借助绩效考评制度形成选拔和培育人才的人力资源管理体 制，主要表现在以下三个方面： 第一，企业利用绩效考评制度来构筑吸引优秀人才的制度平台。 企业吸引人才的主要措施有四，即有效的薪酬激励机制、广泛的培训、 人道的待遇与信任，以及友谊与忠诚。与业绩挂钩的薪酬激励机制具 有公正、公开、公平的特点，因而具有极强的正激励。广泛的培训能 提供提升专业技能的机会，通过考评能发现自己的不足，职员渴望被 评估，因为对于职员来说，发展的机会不单纯意味着职位的升迁，还 包括学习的机会，这有利于其职业生涯的规划和发展。另外，通过考 评过程中双向的交流能培育企业内部显著的文化氛围职员能感觉到 企业内部的友谊、忠诚以及人道的待遇与信任，这有利于发挥团队 士气。 第二，企业应充分利用绩效考评制度留住急需人才。可以认为 企业绩效考评制度中同样存在所谓的2 ，8 规律或2 0 8 0 法则，企 业必需通过绩效考评制度首先将那2 0 的职员留下来他们是企业最 需要留下来的人才。企业坚持操作绩效考评的战略目标之一就是逐 步在职员中形成2 0 的概念和范围，甚至具体对象，从而确立明确的 激励方向。 第三，企业需要借助绩效考评制度这种组织行为来提高职员素质 和技能，形成培育人才的机制，目的是通过提高职员的素质、技能和 中南大掌 工茼管理掌院硪士论文 理念来提高企业的生产效率。 就电力企业中、高层管理者绩效考评而言，其目的主要有三个： 一是发展目的，这与中、高层管理者职业生涯的规划紧密相连，通过 考评、激励和培训，提升被考评者的绩效：二是评价和决策目的，这 往往与外部奖酬的分配、职位的晋升和人员去留联系在一起：三是通 过绩效考评不断改善企业的管理提升企业整体工作绩效。如图l 一 2 所示。 罾l i 啼i 一- r t 图1 2 企业绩效考评的目的 1 3 2 绩效考评的设计原则 设计企业绩效考评应遵循或作为重要标准参考的基本原则如下： ( 1 ) 评估制度公开、透明原则。要让职员了解绩效考评的政策与程 序，了解他们的绩效是通过什么标准评估出来的。 ( 2 ) 价值取向决定原则。在制定绩效考评具体项目时，要注意体现 公司的价值取向( v a l u epr o p os i t i o n ) ，即公司鼓励什么，反对什么。 ( 3 ) 共同参与原则：考评内容及项目设计、程序设计应先由人事部 门制定考评内容的初稿，然后与被考评人和考评人进行讨论最终定 稿。避免产生员工在考评时感到被动，或有逆反情绪。 ( 4 ) 评估标准互相补充原则。例如，“不上交矛盾的意愿”与“与 直线领导的沟通能力”这两个指标之间是相互补充的。 ( 5 ) 客观性和可操作性原则：绩效考评内容要客观明确，每个项目 的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧义。评估流 程也要公正、公平，按照游戏规则办事。制定的考核方案要有可操作 中南大掌 工育蕾理攀院硕士论文 性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 ( 6 ) 重要性和个别性原则：绩效考评项目不可过多。具体不同岗位 评估项目有所区别，要根据被考评岗位的具体情况处理。不同岗位管 理者考核要求和重点不同。 ( 7 ) 单向垂直评估为主原则。通常情况下是顶头上司组织评估下级 职员，例如，电力企业高层管理者由省( 网) 电力公司组织评估，中 层管理者由企业高层管理者组织评估。 ( 8 ) 考评结果保密原则。评估结果一般只在一定范围内进行公开， 即考评结果只对被考评人、主管领导和人事部门公开，对其他人员一 律保密。因为绩效考评的目的是改进而非惩罚被考评人，一般不需要 将绩效考评的结果公开张榜公布。提倡考核结果用不同方式与被评者 见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 ( 9 ) 有利于绩效改进的原则。这就要求所设计的绩效考评系统具有 一种持续的双向沟通机制最终建立一种良性的管理循环。 1 4 建立绩效考评系统( p a s ) 的框架 1 4 1 绩效考评设计框架 绩效考评的目标构成了绩效考评设计框架的基石。如图1 3 所 示，在既定的战略管理目标下形成企业人力资源管理目标，根据不同 企业、不同部门或组织特点形成不同的绩效考评体系。具体在电力企 业就包括针对生产岗位的业务线评估体系针对党政群等职能部门的 管理线评估体形，针对后勤辅助部门的服务线评估体系，针对多经系 统的经营线评估体系等。绩效考评设计的核心内容是绩效考评指标筛 选与设计、评估模式方法的选择、操作流程设计、操作管理细则设计， 以及以沟通和奖励为核心的配套制度设计等。此外，设计培训、对绩 效考评的评估制度通过操作实施过程来逐步培育和融合企业价值 观。 由图1 3 可以看出企业绩效考评制度和企业价值观的相互关系， 即企业价值观指导和影响绩效考评的设计而如果一个企业缺乏有效 的绩效考评制度，就难以调和现有的企业价值观，难以逐步使相互离 中龠犬掌 工育蕾l 掌院硪士健文 散或相互矛盾的企业价值观逐步融合在一起。更不用说使企业内部形 成对企业现状、未来发展较为清晰和明确的价值目标。 弋 企业战略管理目标卜( 竺兰竺竺! l 企业人力资源霄理目标 生产业务职能管理部门后勤辅助部门 绩效考评指标 考评方法模式 考评操作流程 叫系统研制卜_ + 争端解决程序 一设计培训 操作管理细则 j 系统评估r _ 其它配套环节 i 操作实旌i 图1 3 绩效考评设计框架 1 4 2 绩效考评系统运行机理示意图 由图1 3 所示的绩效考评设计框架，我们可以初步绘出绩效考评 系统的运行机理示意图。参见图1 4 所示。 中龠犬掌 工膏蕾i 掌院珥士论文 图1 4 绩效考评系绩崮并违暂亍 n 理 中甫大掌工育蕾，旺掌院硪士论文 第2 章电力企业中高层管理者绩效考i 平指标体系的构建 绩效考评指标体系的设计与构建是开展绩效考评工作的最重要的 一步，指标体系结构的完善程度将直接影响到整个绩效考评工作的全 局。对于电力企业中高层管理者的主管部门或考核主体来说，必须根 据企业的行业特征、企业实际，以及对中、高层管理者的岗位要求， 科学确定企业中高层管理者绩效考评的指标体系，使考核结果科学、 公正、合理。本章我们从指标体系设计的基础工作着手，对指标体系 设计的主要内容进行了仔细分析，然后详细讨论了电力企业中高层管 理者绩效考评指标设计的实用性原则最后对电力企业中高层管理者 具体考评指标的构建提出了框架性建议。 2 1 指标体系设计的基础工作职务分析 职务分析是所有人力资源管理与开发工作的基础，它明确了岗位 职责及岗位对员工的素质要求。通过明确某项工作的具体职责和任务 以及完成工作所需的资格条件，我们可以有针对性地对企业内部的各 工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求 的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依 据。如果绩效考评的形式没有体现职务分析中所规定的工作行为或结 果的话，那么这种形式是无效的。 2 1 1 职务分析概述 在当前的电力企业中，大多数企业的职务分析工作并未得到有效 的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不 清的这是国企多年沉淀下来的一处弊病，自然导致难以保证对其工 作完成的好坏进行有效衡量。事实上，职务分析是所有工作的基础， 它为绩效考评指标设计提供基础性信息资源。 职务分析又称为工作分析、岗位分析，是对组织机构中所有职务 中南大掌工育蕾理掌院礓士诗文 工作的性质、内容、任务、责任、要求条件、技术与环境条件及有关 因素作全面系统的描述和记载。任何组织都有其既定的目标，在组织 目标一定的前提下，根据组织目标对实现目标所需进行的各项工作进 行分析分析其包含的职责任务以及完成任务所需的知识、技能、经 验和才能等，因此概括起来说，职务分析所提供的两项重要内容是每 一项职务工作所包含的全部内容以及胜任该项工作的资格条件。职位 评价方法是在职务分析的基础上，对每项职务工作在为实现组织目标 而进行的整个工作体系中所占的重要程度的确定是对工作的难易程 度、责任大小及地位和作用所作的评定。通过职务分析可建立起任职 资格制度和职务等级制度，而这两项制度恰是人力资源管理制度( 包 括人事考核制度、工资报酬制度、教育培训制度以及晋升制度) 的基 础和核心。 2 1 2 职务说明书编写说明 职务分析的主要衍生结果是职务说明书。职务说明书是对职务性 质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用 以表达职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。它既详细说明了 某项工作的性质、任务、责任、内容以及工作方法，也规定了担任某 项工作所应具备的基本任职条件，其中包括学历、经验、技能、体能、 智能等基本素质条件，它为对人员工作绩效和基本素质的测评提供了 依据，是我们设计绩效考评指标体系重要的参考资料和基本信息文 件。职务说明书的编写是在职务信息的收集、比较、分类的基础上进 行的。在进行具体