（国际贸易学专业论文）全球采购与优化供应链管理分析.pdf

摘要 全球采购是在全球背景下资源配置进行优化组合的趋势下整合配置出来的， 跨国公司进行资源配置，他们的销售体系、采购体系、供应体系形成了全球化供 应的格局，特别是很多国际企业、国际学术界都在倡导跨国公司在供应链概念下 运作各种体系和建立这种合作的关系，这是全球采购在全世界发展的一个基本趋 势。 面对这样一种形势，中国企业应该首先了解这些跨国公司在全球市场上，运 用一种什么样的方式来进行采购和了解跨国公司在华采购优势的几个层次，来获 知其采购的所要达到的商业目的对大多数国内企业而言，目前最现实的选择， 就是靠跨国大企业提携。通过这种运作方式成为最基本的供应商，和这些跨国公 司建立这种长期合作的或者是联盟的关系，并进入到全球供应链当中。所以目前 中国企业最紧迫的任务就是要寻找跨国公司对供应商的标准、操作程序的等方面 的要求，通过符合这些要求尽快融入到全球供应链当中去。在这个阶段，中国政 府应该在提供信息服务、贸易体制的适当调整、产品质量标准化、国际的采购规 则培训以及出1 3 提供更完善的基础设施等方面实施相应的措施帮助中国企业进 入到全球采购网络中去。 在全球经济一体化的浪潮中供应链管理思想越来越被各国企业所重视，尤其 是跨国公司在进行全球性运作时，全球供应链管理是关键的部分，跨国公司在其 良好的管理基础和长期跨国管理的经验基础上，正在逐步采用现代供应链管理技 术和管理手段整合原有供应链国内企业将面临跨国公司严峻的竞争，最重要的 就是体现在供应链之间的竞争上。 现阶段，我国对供应链管理存在着诸多难点，如供应链管理观点淡薄，信用 体系不健全，企业管理水平较低的等问题，为了有效和高效地推进供应链管理的 实施，中国企业应采取相应得对策以完善和提高供应链的管理。总之，供应链管 理是一种崭新的管理思想，它要求企业必须抛弃传统的“输赢”观念，与上下游 企业建立一种“双赢”的合作伙伴关系。同时，它还要求企业在战略思想、经营 理念、管理方式、企业文化等方面进行变革。只有这样，我国企业才能在激烈的 市场竞争中取得胜利。 关键词；全球采购跨国公司供应链管理 2 a b s t r a c t g l o b a lp u r c h a s i n gi n t e r g r a d e di nt h ep r o c e s so fo p t i m i z i n gt h er e s o u r c e s c o l l o c a t i o nu n d e rt h eg l o b a lb a c k g r o u n d m u l t i n a t i o n a lc o r p o m t i o u sa r ec a r r y i n gt h e c o l l o c a t i o nr e s o u r c e s ，a l lt h e i rs a l e ss y s t e m s ，p u r c h a s es y s t e m sa n ds u p p l ys y s t e m st o c r e a t et h es t r u c t u r eo ft h eg l o b a ls u p p l y e s p e c i a l l y ，m a n yo fi n t e r n a t i o n a le n t e r p r i s e s a n di n t e r n a t i o n a la c a d e m i ca d v o c a t et oo p e r a t ev a r i o u so fs y s t e m sa n de s t a b l i s ht h e c o o p e r a t i v er e l a t i o n s h i pi nt h ec o n c e p to fs u p p l yc h a i n t h eg l o b a lp u r c h a s i n gi st h e b a s i c t r e n do fw o r l dd e v e l o p m e n t f a c i n gt ot h i ss i t u a t i o n , f i r s to fa l l ，c h i n e s ee n t e r p r i s e ss h o u l dg e tk n o w l e d g e o f w h i c hm e a n st h e yc a r r yo np u r c h a s i n gi nc h i n aa n da r ea w a r eo ft h eb u s i n e s sp u r p o s e t h e vw a n tt oo b t a i n s e c o n d l y ，c h i n e s ee n t e r p r i s e sa l s on e e dm a k eu s eo fs e l f - p r o d u c t a n ds e l f - d e m a n ds e e k i n gf o rp o t e n t i a lc o o p e r a t i v eo b j e c t st oe n t e ri n t ot h c s cd i f f e r e n t t y p e so f m u l t i n a t i o n a ln e t w o r ko fp u r c h a s es y s t e m a sf a ra sm a j o r i t yo fc h i n e s e e n t e r p r i s e si sc o n c e r n e d , t h eb e s ta n dp r a c t i c a lc h o i c ei st ob eo n eo fs u p p l i e r sf o r m u l t i n a t i o n a le n t e r p r i s e s b yt h i sm e a n s ，t h e yb e c o m eb a s i cs u p p l i e r sa n de s t a b l i s h l o n g - t e r ma n du n i o nr e l a t i o n s h i pw i t hm u l t i n a t i o n a le n t e r p r i s e s ，a n dt h e ne n t e ri n t o g l o b a ls u p p l yc h a i n d u r i n gt h i sp e r i o d ，c h i n e s eg o v e r n m e n ts h o u l dp r o v i d ei n f o r m a t i o ns e r v i c e ， a d j u s tt h et r a d es y s t e mp r o p e r l y ，s t a n d a r d i z eq u a l i t yo fp r o d u c t ，p r o f e s s i o n a lt r a i n i n g o fr e g u l a t i o no fi n t e r n a t i o n a lp u r c h a s ea n do f f e rm o r es u i t a b l ei n f r a s t r u c t u r ea n d o t h e r w i s ea s p e c t sf o r e x p o r tt os u p p o r tc h i n e s ee n t e r p r i s e se n t e r i n gi n t o m u l t i n a t i o n a ln e t w o r ko fp u r c h a s es y s t e m w “hd e v e l o p m e n to fe c o n o m yg l o b a l i z a t i o na n di n f o r m a t i o nt e c h a o l c l g y t h e c o o p e r a t i o nb e t w e e nt h ee n t e r p r i s e si sg e t t i n gm o r ei n t e n s i v e l y l o t so fs u c c e s s f u l e n t e r p r i s e sh a v et a k e nc a p a b i l i t yo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t a st h ec r u c i a ls t r a t e g y c o m p e t i t i v er e s o u r c e n o w a d a y s ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n te x i s td i f f i c u l t yi nc h i n a , s u c ha su n f a m i l i a rw i t hm a n a g e m e n to fs u p p l yc h a i n ，i m m a t u r i t yo fc r e d i ts y s t e m ， l o wl e v e lo fe n t e r p r i s em a n a g e m e n te t c f o rt h es a k eo fi m p l e m e n tt h em a n a g e m e n to f s u p p l yc h a i nm o r ee f f e c t i v e l ya n de f f i c i e n t l y c h i n e s ee n t e r p r i s e ss h o u l dt a k es o m e r e l a t e dm e a s u r e st oi m p r o v et h em a n a g e m e n to fs u p p l yc h a l n 蛆li na l lt h e m a n a g e m e n to fs u p p l yc h a i ni sn e wi d e o l o g y , w h i c hn e e dg i v eu pt r a d i t i o n a ln o t i o n 0 f 、j l ，j ho rl o s e a n de s t a b l i s h “d n a lw i n ”c o o p e r a t i v ep a r t n e rr e l a t i o n s h i pw i t hu p p e r a n dl o w e re n t e r p r i s e s m e a n w h i l e , a l s oe n t e r p r i s e sn e e dr e f o r mi na s p e c t so fs t r a t e g y i d e o l o g y , c o n c e p t i o n o fm a n a g e m e n t , t h em e a i l $ o fm a n a g e m e n ta n de n t e r p r i s e c u l t u r a l a s1 0 n ga sd o i n gi nt h i sw a y ，c h i n e s ee n t e r p r i s e sc a ns u c c e e di nv i g o r o u s m a r k e tc o m p e t i t i o n k e yw o r d ：g l o b a lp u r c h a s i n g , m u l t i n a t i o n a le n t e r p r i s e ，m a n a g e m e n to fs u p p l yc h a i n 3 全球采购与优化供应链管理分析 随着全球经济一体化之风日盛，其中一种应运而生的商业活动就是“全球采 购”全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质 量最好，价格合理的产品( 货物与服务) 中国近年被视为世界工厂，其成千上万 的生产企业为全球采购活动提供了大量货源，而这也协助带动了中国出口业的蓬 勃发展。根据商务部的统计资料，中国出口业在过去数年都有迅猛的增长，2 0 0 3 年、2 0 0 4 年及2 0 0 5 年的出口贸易分别有2 2 4 、3 4 6 及3 6 3 的增长1 。全球 最大的零售商沃尔玛有超过7 0 的商品采购来自中国。估计去年其在中国的采购 额将达到1 8 0 亿美元。进入国际采购系统，成为全球供应链的一环。不论是建立 企业自身的区域性或全球性采购系统，或进入跨国企业集团的供应链，成为稳定 的供应商或销售商，还是成为跨国公司在中国设立的采购中心的供应商、成为国 际采购组织和国际采购经纪人的供应商，这些是各个货主企业的终极追求，要进 入国际采购系统，首先必须了解国际采购的特点、趋势，才能因势而动进入国际 采购市场。 一、国际采购的特点和趋势 全球采购是在全球背景下资源配置进行优化组合的趋势下整合配置出来的， 全球公司进行资源配置，他们的销售体系、采购体系、供应体系都形成了全球化 供应的格局，特别是很多国际企业、国际学术界都在倡导跨国公司在供应链概念 下运作各种体系和建立这种合作的关系，这是全球采购在全世界发展的一个基本 趋势 ( 一) 跨国公司国际采购的方式 之所以这样多的国际企业或者跨国公司对中国的市场，特别是对中国的商品 感兴趣，愿意到中国来进行采购，更关键的原因在于中国加入1 】t 0 以后，国内存 在一个更加开放的市场环境和非常优秀的价格优势，还有高质量的产品，在吸引 着这些跨国公司来中国采购商品，促进中国的商品出口，这是一个非常重要的契 机和背景。面对这样一种形势，首先中国企业应该了解这些跨国公司在全球市场 上，运用一种什么样的方式来进行采购一般地，这些跨国公司在进行全球采购 活动中有以下几个方式： 注，统计数据系根据国家统计局2 0 0 6 年中国统计年鉴 4 1 以那些制造企业为核心的全球的采购活动，比如说通用电气，通用汽车等 等一些技术密集型或者品牌非常响亮，具有国际品牌的，或者是具有很大资金优 势的跨国公司，他们作为采购龙头来主导采购体系和采购市场。对于中国企业来 讲，很多是为这些企业提供一些配套性的产品，比如说汽车配件，这是一个非常 重要的采购方式 2 比较重要的采购方式，是以贸易企业为核心的全球采购体系，在国际上很 多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过程当中，由于要把自身的资源 集中在一些核心的领域里，所以这些企业很多的采购活动目前都采取了外包的方 式，承担这种采购外包的市场主体，往往是那些在国际市场上非常活跃的贸易企 业。 3 以大型零售集团为核心的采购活动，这些大型的跨国零售巨头近几年来在 中国市场上的表现是非常引人注目的，他们采购的商品更关注的是国内非常有优 势的快速消费品和劳动密集型的各种产品，比如服装、鞋帽、食品等商品。这些 商品通过跨国零售巨头进入国际市场的主流渠道，特别是主流的零售渠道中去， 这个对中国出口是有非常重要影响的，而这些跨国零售巨头使中国很多企业的商 品进入到这些正规的渠道中去。 4 还有一个形势是以专业采购组织和经纪人为核心的跨国采购体系，中小企 业为了获得最佳商品的供应和最佳零售品供应，委托一些经纪人或者是一些专业 的采购组织来为他们进行服务。目前，这些经纪人和采购组织，在国际上更为流 行的运作方式是通过网上采购，特别是集合众多中小企业的采购要求，到中国或 者是到一些低成本的国家进行采购。 当然，和在其它发展中国家市场的业务活动一样，在中国的经营活动会有相 当大的风险和挑战。但我们的经验显示，企业是完全可以控制和克服这些风险和 挑战的。事实上，最大的风险就是行动太慢。故下面我们分析一下跨国公司在华 采购优势的几个层次，来认识其采购的所要达到的商业目的，使我们能及早了 解抓住商机。 5 ( 二) 跨国公司采购优势的层次 随着在中国节约成本的多样化，可供选择的战略也相应增加。根据我们的经 验，在中国采购的优势可明显分为5 个层次2 。 层次1 ：试探型一许多跨国公司虽然意识到了中国的重要性，但还未在中国 采取任何正式行动。其中一些公司可能从中国采购一些基础商品，但完全属于试 探性质。然而，如此谨小慎微的行动几乎是不能获得任何竞争优势的。这些公司 可能的获益是从其它企业的失误与成功中汲取经验教i p i i 。但这不足以抵消因此而 付出的机会成本。 层次2 ；低成本大规模型一采购零部件或成品2 0 0 6 年沃尔玛从中国购买了 1 8 0 亿美元的货物，占了中国该年度总出口额的4 。虽然沃尔玛的外包量几乎高 于其它任何在华跨国企业，但它反映出目前大多数在中国有业务活动的大型跨国 公司的采购模式。大多数公司的出发点是力争用最低的成本购买或制造合乎他们 标准的基础产品或配件。这个层次的优势在于，相对于采购力度较小的竞争对手， 企业能获得更低的成本结构。另外，与具体供应商合作的经验，以及对总体供应 基础更广泛的理解也都很有价值。然而，这些优势很容易丧失。对竞争者而言， 除了自己组织内部的阻力外，没有什么可以阻拦竞争者最终节约同等的成本。 层次3 ：发展全方位采购一摩托罗拉计划到2 0 0 6 年在中国实现l o o 亿美元 的累计采购量和l o o 亿美元的年产值。同时包括在北京建造全球研发中心和招聘 5 0 0 0 名研究人员。这种采购战略的意义远远超越了采购简单的商品和配件，而 是延伸到了产品设计和工程等服务和人才的范畴。由于与主要供应商的牢固关系 或吸引最优秀的设计师和工程师是其它企业难以照搬的，全方位采购无疑锁定了 竞争优势。电信设备制造商在中国建立了最先进的研发能力，他们发现中国完全 可以设计和制造更多附加值更高的配件，从而减少了对高成本国家进口的依赖。 全方位采购还可能实现时间上的优势，例如缩短产品开发周期。 层次4 ：实施一体化中国战略一不久以前，在中国经营的全球性汽车制造商 以及他们的供应商主要考虑的都是如何服务中国市场。而今，他们的立场改变了。 他们不再只把中国当作单纯的重要市场或者单纯的出口商品供应基地，而是越来 越多地将中国看作市场和供应基地的结合体。一体化战略的优势源于规模效应所 带来的协同作用，由此可能节省的成本非常可观。产品的设计既面向全球市场， 2 注：许亚平，张晶等集团经济研究 2 0 0 6 - 3 6 又面向当地市场。同时，对产能也实行一体化规划：厂房的规模满足的不再是单 一的国内或出口需求，因而能充分实现规模效应，并且规格符合国内和国际化要 求。如果同时在两个领域竞争，还可能获得一定的政策优势。 层次5 ：获得成本结构和业务模式全球化一虽然许多企业都在谈论如何将低 成本采购与其它许多国家的业务融为一体，但只有为数不多的公司真正有所建 树。例如，丰田紧密地协调了不同地区之间制造和供应，从亚洲采购总成件，使 公司得以降低成本和准时交付。真芷全球化业务的竞争优势来源于对最低成本和 最好能力的充分运用，这是一种规模经济和稳固关系上的结构性优势。但这种优 势必须基于能力，要实现很难，竞争者要模仿也难。随之产生的效益是更大的业 务增长一在当地、地区范围和全球范围的同时业务增长。 今天，跨国公司几乎可以在中国买到任何东西。那么它们应该采购什么呢? 要回答这个问题，就要求公司尽快制定采购方案，然后细分所有市场机会包括 潜在产品和潜在供应商一并对所有机会进行现实性和可行性筛选。此外，公司还 必须估算实现潜在成本节约所需花费的供应链总成本，进而判断潜在的优势足以 抵消风险。最后，因为市场环境还将不断的快速变化，公司还需建立一个有助予 公司不断更新对中国看法的管理系统。 二、跨国公司在国际采购中面临的风险 ( 一) 跨国公司设计和建立采购运营中的风险 跨国公司设计和建立采购运营是一项十分艰巨的工作，它意味着要为包括供 应商的筛选、评估、监督、遵守、人权状况评估和风险管理在内的各个方面制定 流程和政策，也意味着要建立跟踪供应商报价的数据库；建立符合中国国情的专 业能力；以及获取和评估有关于参照公司、现场评估和供应商能力的重要数据。 最后，它还意味着要在全球不同部门和运营之间建立紧密的联系和合作关系这 是一项非常困难，需要谨慎从事的工作。公司必须建立良好的系统和团队，迅速 做出正确决策并加以执行，从而实现成本节约、引发增长势头。要完成这样艰巨 的工作，选择一位有足够经验和能力，能够带动整个组织结构的领导者非常重要。 此外，要在中国取得成功的许多因素来自中国以外，因此获得总部积极的支持非 常重要。几个在中国的跨国公司已考虑实行“提高两个级别”的经验法则，即中 国采购业务的责任必须由比正常情况高两个级别的组织层面来担负。 7 ( 二) 跨国公司开拓运营和管理方面的风险 跨国公司在开拓中国市场面临一系列巨大的挑战。比如，银行业或其它金融 危机可能影响中国经济的稳定性，公司还必须密切注意w t 0 承诺实施的进展，同 样重要的还有运营和管理方面的多种风险，诸如，如何排除货币波动的影响、协 调复杂的物流系统以及寻找有能力又值得信赖的合作伙伴等。 ( 三) 跨国公司在分享知识产权上的风险 当跨国公司从海外带来产品设计的专利技术时，它们同时也承担着专利技术 泄露的风险，泄露给竞争对手、泄露给可能跳槽到对手公司的员工和泄露给国内 的民营企业家，这些民营企业会盗用从手机到鞋子，从洗发水到软件任何产品的 专利权。然而，那些似乎最易受到侵害的公司，如电子产品或成衣服饰厂商，仍 i b 继续在中国扩大生产，因为他们认为提升总体竞争力十分必要。虽然这些问题 是真实的，也很重要，但竞争优势是来自于深入了解和克服风险，而不是来自逃 避风险。 ( 四) 跨国公司内部风险 跨国公司存在的最大的障碍可能是来自公司内部的阻力，甚至来自现有供应 商的反对。我们一再发现那些希望在中国开展业务的公司受到文化上和组织结构 上困难的困扰。这些困难包括缺乏紧迫感、“按部就班”的观念、缺乏在中国采 购的经验以及全球采购的一般经验、组织结构极度复杂、信息不完整、现有供应 商的反对以及制定可行目标的难度。在一家公司行动之前，必须先明确和解决好 这些组织结构上的问题。 三、中国企业在跨国公司国际采购体系中的抉择 美国财富周刊的一项调查预计，有9 2 以上的跨国公司将在中国设立地 区总部、研发中心和生产基地。中国目前已经超过美国成为世界跨国公司投资的 首选地。欧、美、日等西方国家的跨国大企业正在中国积极寻求投资合作的机会， 并呈现出三个特点：一是加大在华采购力度，建立零部件生产与采购网，进而将 中国企业纳入全球供应链体系。二是投资转向技术密集型的制造业，与全球供应 链体系的联系更加紧密。全球i t 制造业正在大规模向中国进军三是世界大型 s 物流企业纷纷进入国内物流市场，部署物流网络跨国公司在华采购的加大、外 资生产制造对华转移的加快、国外物流企业纷纷抢滩中国市场，说明中国正以全 球生产加工基地的身份被纳入到全球供应链体系中来。中国企业要结合自身的产 品、自身的需求来寻求可能合作的对象，来进入到这些不同类型的跨国网络采购 体系当中。 ( 一) 采购方式 一些能够参与国际竞争的中国企业，比如说像家电行业，或者说信息产业里 面的一些企业，他们也开始向国外企业学习，采取一定的采购方式，目前他们的 规模都比较小，缺乏国际运作手段，缺乏雄厚的资金实力，特别是缺乏跨国采购 人才，因此中国的跨国采购活动还处于摸索阶段，更多的是通过贸易公司直接进 口，或者是通过和跨国公司之间直接的谈判来进行采购，这是全球采购在中国市 场的表现。 ( 二) 了解跨国公司对供应商要求、标准、操作程序 在全球一体化的经济发展趋势下，中国企业要想走出国内市场，进入国际市 场，特别是进入这种全球的供应链，由于受到国内企业自身条件的影响，尤其是 国内企业还没有树立很好的国际品牌，在国际市场上还没有建立良好的信誉的情 况下，中国企业在国际市场要建立非常好的采购渠道是非常困难的事情，对大多 数企业而言，目前最现实的选择，就是靠跨国大企业提携。通过这种运作方式成 为最基本的供应商，和这些跨国公司建立这种长期合作的或者是联盟的关系，这 是最高阶段，进入到全球供应链当中，这是中国大多数企业的选择。所以目前中 国企业最紧迫的任务就是要寻找跨国公司对供应商的要求、标准、操作程序的要 求等，通过符合和适应这些要求逐渐地融入到全球供应链当中去。 ( - - ) 建立适合自己的采购体系 在这个过程中，中国企业虽然限于自身的条件不可能完全做到像跨国公司那 样来建立自己的采购体系，但可以运用一些现在国际上非常通用的手段，比如说 通过国际上的这种专业贸易商和供应商来建立自己的采购体系。通过建立和国际 上的企业和跨国公司之间的网上的联系，来实现企业的采购目的，这是中国企业 在应对全球采购的浪潮的战略选择。 9 四、我国政府对国内企业进入国际采购体系应提供的帮助 在国际竞争日益激烈的条件下，这种跨国采购对中国的出口可持续发展产生 很大的推动力。同时也为中国企业提供了一个新的市场空间或者是一个更大的市 场空间。在这个阶段，中国政府应该从以下几方面提供帮助以使中国企业进入到 全球采购网络中去3 。 ( 一) 信息服务平台 为企业提供信息服务，特别是为企业建立一些信息服务的平台，让企业能够 了解国际市场上的这种采购信息，更重要的是要帮助它们建立信息资源库，这样 国际上的采购商就能够从网上直接了解很多企业的产品状况、质量状况、信誉状 况。 ( 二) 制度完善及调整 应对中国的贸易体制要做适当的调整。从而使国内的中小企业，特别是不具 备进出口经营权的企业，都能够参与到这种进出口贸易业务中来，而跨国公司的 采购部门进n e e 国，也应该享受到像中国传统的贸易企业或者是企业自营出口 这样的国民待遇。同时，对于中小企业出口而言，政府对出口退税方面，在信贷 资金的支持方面，也应该给予它们更多的支持，让它们能够把商品卖给国际厂商。 ( 三) 产品质量标准 中国很多的产品质量标准，包括技术标准和国际上还有很大的差距，政府应 该把国际上的行业信息、发展趋势还有行业的技术手段向企业传播，帮助企业了 解这些国际技术方面的走势，另外要有一些政策的鼓励，让中国的企业采用更国 际化的，得到国际市场认可的技术认证的标准、质量体系。 ( 四) 技术培训 政府应给一些中小企业提供培训，这种培训不仅仅是熟悉国际的采购规则， 还要帮助他们建立一个有长期的质量保证和信誉保证的观念，加入全球采购行 3 注t 阿兰布兰奇著，运宇泽。王海涛等译，国际采购与管理) 。机械工业出版社，2 0 0 5 - 7 l o 列，对企业内部的生产体系、管理水平都有很高的要求，包括工人的操作规范都 有很高的要求，政府要促进企业或者帮助企业进行这种全面的培训，来帮助它们 提高这种自身的管理水平，生产水平还有质量水平 ( 五) 完善基础设施 政府要为这种出口提供更完善的基础设施，特别是在相关的服务领域，比如 说在金融方面、展览服务方面、物流服务方面，要为跨国公司采购提供这种全方 位的服务。近几年来，在上海、深圳、青岛这样一些经济发达城市，各国政府都 在纷纷建立跨采购中心，这种跨国采购的重点应该是落在中国企业的跨国采购服 务上，来促进国内企业纳入到全球的供应体系当中 五、供应链管理在跨国公司国际采购中的重要性 跨国公司钟情全球采购的理由是显而易见的，比如可以集中化管理供应商， 通过批量采购来增加议价能力，不单是“货比三家”而是“货比多家”然而 令人大惑不解的是，有些采用全球采购的企业似乎没有享受到很多成本效益的甜 头，反而在货物积存、供货时间延误、货运保安等方面弄得灰头土脸。究竟是这 些企业本身有问题，还是全球采购本来就没有那么神? u n i s y s 亚太区供应链管理首席合伙人t o mz i e l i n s m 对上述有关全球采购 成效的疑问给出了一针见血的答案：“成也供应链，败也供应链。他认为：“供 应链好比是水，水能载舟，也能覆舟。绝大部分未能从全球采购获益的企业都是 因为在供应链管理方面出现了问题。全球采购活动令企业的供应链交得更广也更 长，只要某个环节发生轻微失控的情况，都会牵一发而动全身，影响企业的整体 运营。” 由于经济的全球化，以及跨国集团的兴起，围绕一个核心企业( 不管这个企 业是生产企业还是商贸企业) 的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联 盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分 销商可能在国内，也可能在国外，在这些企业之间的商流、物流、信息流、资金 流一体化运作而这种供应链的理念与运作模式，使采购成了供应链在系统工程 中不可分割的一部分，采购商、供应商不再是单纯的一种买卖关系，而成了一 种战略伙伴关系。 4 注：( 英) 大卫泰勒博士著，沈伟民等译，供应链致胜 中国市场出版社，2 6 1 l 正如美国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话：“市场上只有供应链而没 有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞 争。” 六、供应链管理的起源发展及特性 ( 一) 供应链管理的起源与发展5 在二十世纪五、六十年代，制造企业采用大规模生产技术来减少成本和提高 产量，而在供应商合作伙伴关系的建立、改善流程设计和灵活性或是提高产品质 量方面，相对投入的注意力较少。新的产品设计与开发很慢，并且主要依靠内部 资源、技术和能力。 到了二十世纪六七十年代，物料需求计划( m a t e r i a lr e q u i r e m e n t sp l a n n i n g 。 m r p ) 和制造资源计划( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c ep l a n n i n g ，w r p i i ) 发展起来， 同时制造企业认识到物料有效管理的重要性，因为它们看到了大量的库存对制造 和仓储成本的影响。 二十世纪八十年代是供应链管理理论兴起的年代，激烈的全球竞争成为企业 提供低成本、高质量产品以及高水平客户服务的动机。制造企业应用准时制 ( j u s t i n t i m e ，j i t ) 和全面质量管理( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ，t q m ) 战 略来提高质量、生产效率和运送时间。 进入二十世纪九十年代，全球的市场竞争更加激烈，物流和仓储成本增加， 市场出现全球化趋势，企业面临改进质量、提高生产效率和客户服务水平、新产 品设计与开发的挑战。为应对这些挑战，制造企业的进货开始挑选经过认证的、 高质量的、有良好服务声誉的供应商，那么这些供应商会帮助它们通过改进运送、 质量、产品设计，从而实现更多的销售，节约更多的成本，因为它们可以付出更 多的精力来关注产品生产的过程、物料和零部件。同时企业也看到了与客户建立 联盟和伙伴关系的好处。核心企业成为其客户的很有价值且必不可少的供应商。 与客户建立长期紧密的关系就意味着只需保留少量的安全库存，使企业将更多的 资源用于提供更好的产品和服务。当提供给客户的产品取得了更多的市场份额， 那么企业就有更多的生意了。 5 注t ( 美) $ o c ld w 蛔h 等著：朱梓齐译，供应链管理) ，机械工业出版杜，2 0 0 6 年出版 1 2 供应链管理涉及两条平行的轨道：1 ) 行业中的买家关注采购和供应管理；2 ) 批发和零售商关注运输和物流。从二十世纪九十年代末开始流行的与供应商和客 户建立联盟，至今已经扩展为包括提供运输、仓储、文件、清关服务的各类公司 的典型供应链。近些年，迅速发展的供应链管理软件已包含了整合的供应链管理 和电子商务的内容，促进了供应链管理的发展和应用。通过电子数据交换系统 ( e l e c t r o n i cd a t ai n t e r c h a n g e ，e d i ) 和互联网，供应链合作伙伴可以共享信 息，实现库存、物流、物料获取、船运及其他职能的整合，从而建立更积极有效 的商业管理模式和客户响应。 未来，人们预期供应链管理的重点会是供应链范围的扩展，提高供应链的响 应速度，重点建立“绿色”供应链，并进一步降低供应链成本。 ( 二) 供应链管理定义 至今，很多学者对供应链管理给出了定义，但是在诸多定义中比较的全面的 应该是这一条：供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，简称s c m ) 是以市场 和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占 有率、客户满意度、获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争为商业运作模 式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的 信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应 商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极 具竞争力的战略联盟。简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动，其 对象是供应链组织和他们之间的“流”，应用的方法是集成和协同；目标是满足 客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链 的各个增值环节，将顾客所需的正确产品( r i g h tp r o d u c t ) 能够在正确的时间 ( r i g h tt i m e ) ，按照正确的数量( r i g h tq u a n t i t y ) 、正确的质量( r i g h t q u a l i t y ) 和正确的状态( r i g h ts t a t u s ) 送到正确的地点( r i g h tp l a c e ) 即“6 r ”，并使总成本最小。 ( 三) 供应链管理主要特点 1 供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。供 应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。链 中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体供摩罐管零颦物淳： 6 注：孙元欣，供应链管理原理，上海财经大学出版社，2 0 0 5 年出版 1 3 信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个 物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能 领域。它要求各节点企业之问实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的 高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。 2 供应链管理是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思 想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客 户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业 集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。 3 供应链管理提出了全新的库存观念。供应链管理使企业与其上下游企业之 间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供 应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。 4 供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。无论构成 供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少， 供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。而且，也只有让客户和 最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。 5 供应链管理还要有先进的信息系统和强大的信息技术作为支撑。由于供应 链是一种网状结构，一旦某一局部出现问题，它是马上扩散到全局的，所以在供 应链管理的运作过程中就要求各个企业成员对市场信息的收集与反馈要及时、准 确，以做到快速反映，降低企业损失。 七、供应链管理成功实施的条件 随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，从供 应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，已经成为有效提升企业竞争力 的重要途径。很多成功的企业已经将供应链管理能力列为企业重要的战略竞争资 源。实践证明，实施供应链管理可以提高企业的资产利用率、缩短商品的交付时 间、提高对顾客的反应能力、降低供应链的总成本、提高企业的经营利润。例如， 美国戴尔公司依靠其直销模式和高效供应链，使其物料库存降低到只相当于4 天的出货量，而其他公司一般都在3 0 _ - 4 0 天；其物料成本平均每星期下降1 ， 就意味着其产品底价可以比竞争对手低2 3 。 1 4 供应链管理作为一种先进的管理思想，它的成功实施必须具备以下条件7 ( 一) 供应链成员企业之间的合作和信任 在供应链中，各企业之间的联系十分紧密，其中任一环节出现闯题，都将对 整个供应链产生巨大的影响大家对过去发生在供应链中的事件而导致的整个供 应链的严重后果可能还记忆犹新2 0 0 0 年台湾发生大地震，造成全球计算机配 件价格上涨；2 0 0 0 年3 月美国新墨西哥州飞利浦公司第2 2 号芯片厂发生火灾， 使爱立信损失4 亿美元的销售额，市场份额也由1 2 降至9 。这些事例非常生动 地说明了供应链成员之间的相互依赖性以及成员之间加强合作的重要性。 值得注意的是：供应链中企业之间合作关系的建立和维持不是短期的，也不 是战术性的，而是长期的，是战略性的。这种长期的、战略性的合作关系不是仅 仅靠企业之间的契约就可以实现的。它需要双方的相互信任，而且涉及到双方企 业的所有人员，从企业的高层管理者到一般员工，都要树立长期合作的思想。尤 其是在遇到内外威胁的时候，双方合作关系的维持对整个供应链的存亡至关重 要。比如，当其他的供应商用极低的价格来争取客户，或者其他供应商比现有供 应商拥有更大的技术优势，或者经济不景气使得企业面临降低产量和成本的压力 等，这些外在的威胁都对现有供应链企业之间的合作关系产生威胁；当企业遇到 这些外在的威胁时，可以通过共同讨论和一起采取相应措施来解决问题，而不是 使双方关系破裂。因此，供应链的维护和健康发展，起关键作用的是企业之间的 相互信任。 ( 二) 一体化的管理 为了实现供应链管理的目标，供应链管理强调每一项工作都应当由最合适的 人去做，而不应是由直接受益的人去做，这也正是供应链的核心所在。因此，建 立完善的供应链需要进行彻底的革命，需要打破传统的部门界限和企业围墙。要 实现供应链整体功能的优化，需要供应链上各个子系统功能的协调发展，为此， 对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现供应链整体目标的必要条 件。供应链的一体化管理需要从信息的收集到信息的使用，从战略的制定到战略 的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行 7 注l 中国第三方物流同供应链管理的经济学分析一2 0 0 7 1 1 5 ( 三) 完善的信息系统 供应链管理必须以先进、完善的信息系统为基础供应链管理需要把销售终 端顾客的需求信息及时传递给上游的分销商、制造商和供应商，这需要依靠强有 力的技术支持。如果没有以计算机网络技术为依托，供应链上企业之问信息的及 时沟通和庞大的数据处理是根本不可能的。供应链上的合作伙伴通过条码、射频 识别等技术，实现数据的自动、安全采集；通过利用e d i 等信息通信技术将处理 后的数据信息传向合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结，把整条链中 各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。正如戴尔公司中国 客户服务中心总经理李元钧所说：“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间 断信息调整是戴尔供应链的成功关键。”在戴尔的供应链系统中，其建立的网上 电子商务平台具有包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理， 以及市场营销等功能。通过这个电子商务平台，戴尔公司和供应商都可以随时掌 握有关产品质量和库存状况的信息，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而 大幅提高了经营效率。 八、中国企业实旌供应链管理的主要难点及相应对策 ( 一) 中国企业实施供应链管理中的主要难点8 1 供应链管理观念淡薄。据中国物品编码中心对北京、上海、天津等1 1 省 市2 0 0 多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。 被调查的企业中，9 0 以上的企业对供应链概念不理解，从行业情况看，零售业 ( 8 9 6 ) 的情况要好于制造业( 9 2 2 ) ，制造业好于批发业( 9 3 7 ) 。由此可以得 出结论，目前供应链观念在国内企业中的接受程度还很低。 2 信用体系不健全。供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优 化，而不是组成供应链的单个企业的效率和效益的优化。这就要求供应链的各成 员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢”的敌对关系， 而是。双赢“的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之问的信任为 前提，因此，完善的信用体系是供应链管理成功实施所必需的。 注；陈子侠。蒋长兵。胡兵著供应链管理，高等教育出版社2 0 g 5 年4 月出版 1 6 3 企业的管理水平较低。我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存在着管 理水平低、管理基础差的问题。这些问题突出表现在资产周转率低，库存大，资 金占用大，供应链管理体系不健全，经营战略缺乏等。比如，我国企业流动资产 周转率仅为1 6 2 次年，而美国、德国企业流动资产周转率为8 次年，日本 企业流动资产周转率为7 次年以上。造成中国企业管理水平低的原因有很多， 除了由于中国市场经济的历史较短、缺乏完善的市场经济运行机制之外，更重要 的是由于我国许多企业的高层领导人员缺乏现代管理思想和创新意识，不重视引 进先进的管理方法所致。 4 企业的信息化程度低。供应链管理的支持技术是完善的信息系统。供应链 管理方法都是以完善的信息系统为基础的。比如：供应商关系管理( s 脚) 、快速 反应( o r ) 、有效顾客反应