人力资源管理变革与组织竞争力ppt课件

人力资源管理变革与组织竞争力,1,问题：我们为什么关注组织竞争力与人力资源管理变革？,组织的竞争力受到多方面因素影响，包括外部环境、组织的内在能力及所拥有的资源。在上述因素中，人力资源管理水平与组织竞争力具有特别密切的关系。我国的企业竞争力与国际比较说明，中国企业的竞争力较低与人力资源管理有关。（竞争力比较数据）,2,人才竞争的核心是什么？人力资源管理的问题,国际劳动力需求的变化：生产知识的经济和用知识生产的经济发达国家现代商业服务的劳动力比例大幅度增长。包括信息密集服务与知识性服务。全球出现两极:高端全球化市场和低端地方化市场美国战后移民政策的效果导致欧洲和日本人才政策调整国内从“商品短缺”、“资本短缺”到“人力资本”时代的开始人才吸纳、维系和激励问题突出，特别是人才激励制度,3,我们的人力资源管理存在什么问题？,一、人与事不匹配在政府、企业、医院和学校普遍存在。原因：计划经济不承认人的需求；没有经过工业革命，没有专业化和职业化的意识。解决的难度较大：人不可能休克疗法。,4,二、激励机制有问题内在报酬的问题外在报酬的问题表现：员工流动率高，工作不尽力。政府、国企、外企普遍存在。,5,三、没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间人才中介靠存档生存，说明了什么？在香港摆摊招聘高管人员说明了什么？直线经理和人力资源管理人员缺乏专业技术训练,6,四、员工培训的效果不佳培训的重要性在上升，重视程度在提高培训的投入在加大，培训的效果不理想为什么？日本管理模拟培训问题的启示!培训的标准是什么？,7,五、没有管理平台和基础设施为什么我们的招聘总是三句话？为什么我们的培训没有效果？为什么我们的员工的考核总是没有个性？人员配置不是建立工作分析和工作说明书基础之上，人浮于事，工作职责不清，以及对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等。管理混乱。一个开发区主任招聘的案例,8,人力资源管理变革的出发点和关键点是什么？,一、培育人力资源管理理念与文化二、突破人力资源管理的体制障碍三、建设人力资源管理的基础平台四、掌握人力资源管理的技术与方法,9,一、培育人力资源管理理念与文化,人力资源管理的变革是两个方面:硬的制度和技术;软的价值理念和文化.日本经验。工作态度、人格修养、与消费者沟通和员工沟通的技能。即非认知技能的改变。制度和技术是外壳,价值观和精神是核心。特别是理性文化的导入很关键。,10,培育人力资源管理理念与文化,海尔集团CEO张瑞敏阐述20年发展的经验和感悟海尔把握了三个关系。第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。所谓的无为就是企业的价值观，如果把企业当成一个人的话，它就是一个人的灵魂，如果把企业比作一艘船的话，它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的成果，也就是老子所说的“为无为则无不治”，即如果能做到“无为”，则没有什么是做不到的，有形的东西生于无形的东西。,11,培育人力资源管理理念与文化,人才强国与历史智慧中国历史上有丰富的人力资源开发和管理的思想“不知人则不能用人，不晓事则不能办事”.“欲立立人，欲达达人”，“精神加银子”,12,领导对人力资源管理的认识很重要！,管理的本质是人力资源管理只要有人的地方就有人力资源开发和管理广义的讲，人力资源开发和管理不是一门学科，而是一个领域，是一个由经济学、心理学、管理学不同学科群展开探讨和研究的专业领域与技术相比较，管理特别是人力资源管理学习和引进的广度和深度尤为不足,13,好的CEO首先是一个好的人事经理韦尔奇：伟大的人事经理人力资源开发和管理的成功首先决定于高层领导的参与国内的认识误区：人力资源管理是组织和人事部门的事，与己无关；推行高层领导承当人力资源管理职能是当务之急,14,人事部改成人力资源部不是问题的要害，重构人力资源管理的理念和导入现代人力资源的管理制度是根本！,15,二、突破人力资源管理的体制障碍,国际上的人力资源管理的四阶段。人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理和EHR中国独特的干部身份管理体制问题。我国目前需要强化人与事匹配的管理。,16,三、建设人力资源管理的基础平台,人才、人力资源和劳动力的概念区分不是关键的问题启动现代人力资源开发和管理的系统工程从工作分析开始，工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台,17,重视理性，走三条道路中医与西医，国画与油画走市场化、规范化和国际化的道路韦尔奇的观点：要耐心将业务流程制度化，耐心让员工按制度而不是你的指令工作。,18,三、掌握人力资源管理的技术与方法,人力资源管理首先是技术，才是艺术！引进和消化发达国家的一整套技术和方法，走国际化的道路。科学技术和管理学习不同步。科学技术学的登峰造极，而管理，特别是人力资源管理落后。,19,人力资源管理技术中的几个要点,人才的引进与现有人力资源的开发和利用重视人才培训，加强需求分析和效果评估内在薪酬与外在薪酬并重实行绩效管理而非简单业绩考核,20,人才引进与现有人力开发和利用,国外高度重视人才的引进，美国战后的引智政策已实现规范化，欧洲和日本为此做出政策调整，更加积极地引进海外人才。我国也开始重视人才的引进，尤其是海外人才的引进，但效果不完全理想。北京、上海、深圳等城市的政府和企业乐于在海外招聘人才；但国际化、空降兵的部队又见效甚微；调查显示，跨国公司高层进入中国国企工作，服务时间超过一年的不足4%。,21,50%的企业面临招不到合适的人、47%的个人面临找不到合适的工作的烦恼。（中人网2004）。最好的人力资源开发和管理是将普通的人组织起来，创造出惊天动地的业绩。问题的关键是首先要解决现有人才的开发和使用机制。,22,学习型社会的提出，人力资本的投资在国家、企业、家庭和个人中在迅速的增大。知识更新和能力提升的速度在加快。人力资本投资的效益并未同步增长。北京市各党政机关、事业单位调查发现，只有36%的人认为单位进行过正规的培训需求分析，接受过培训效果的评估的人只占28%（）。,重视培训，加强需求分析和效果评估,23,在开展培训需求分析企业中，79%的企业采用“学员满意度”的评估方法，72%的企业采用“考试测验”的评估方法，44%的企业通过被培训者工作行为的改变来进行评估，26%的企业通过企业经营业绩的提高来进行评估，有8%的企业会计算培训的投资回报率（）。强调人力资源开发目前迫切的是提高人力资源开发的效果。包括培训是否是现有工作之需要；培训后对工作行为的变化，能力提升和绩效改进等，如就业、薪酬和业绩等。职业技能认证的问题。,24,内在报酬与外在报酬并重,内在报酬和报酬模型。工资奖金和津贴的激励在不断强化，中国的薪酬水平和差距都在迅速扩大；作为人，不是纯粹的经济动物，内在报酬很重要，目前作用也在上升外在报酬科学化，内在报酬长期化和稳定化是激励制度设计的趋势,25,实行绩效管理而非简单的业绩考核,工作的好坏能否评价，是一个哲学问题，同时也是一个技术问题体育运动评价告诉了我们什么？,26,考核不是回顾历史和简单的测量，考核是面向未来的一种行为导向绩效管理是战略目标导向，要什么考什么！绩效管理是个性化的，基于职位说明基础上即关键绩效指标的提取,27,绩效管理是不断的沟通和反馈绩效评价结果使用