（工商管理专业论文）国有集团公司流程再造实证研究.pdf

摘要 本论文从理论与实践两方面对t z x p 公司如何在基于公司内部流程和公司间 衔接的集团流程进行再造，对集团资源如何整合以实现一体化运作，使集团内企 业经济活动在时间、空间和成本等要素上得到最优的控制和协调，以达到系统的 整体最优等方面进行了深入的研究，该研究对我国传统国有企业集团制定新的经 营战略、加强集团内部整合能力、提高核心竞争力等有现实指导意义。 本论文在结构上分为两部分。在论文第一部分，首先阐述了企业流程再造理 论提出的背景，然后对企业流程再造理论的内涵与本质进行了论述。在对内部流 程进行再造时，应重点从构成流程的活动本身、活动间的关系、活动的承担者、 活动的实现方式等四个方面进行突破。同时，进行流程再造时必须要结合公司实 际情况，对症下药、循序渐进。第二部分为论文的核心部分，该部分由传统大型 国有集团由于机制、管理和整合能力等瓶颈问题导致的核心竞争力匮乏的发展困 境，提出了进行管理创新和流程再造的必要性和必然性，然后通过竞争力矩阵雷 达分析对t z x p 公司的核心优势和薄弱环节进行分析，并结合t z x p 公司以往失败 的教训规划了此次流程再造的目标和遵循的原则，重点研究了t z x p 公司的流程 再造，对t z x p 公司核心品种的营销流程、工业企业的销售流程、市内商业板块 的流程和集团供应链流程四方面在再造实施的背景及进行再造的过程作了较为 详细的论述，最后由t z x p 公司的经营业绩的扭转及市场的全面改善，对其流程 再造的成功给予了充分的肯定。也为国有企业通过创新引入流程再造提高核心竞 争力提供了启示。 关键词：t z x p 公司管理创新流程再造 a bs t r a c t i nt h i sp a p e r , t h et h e o r ya n dp r a c t i c ef r o mb o t hs i d e so ft z x pp r o c e s s e si n c o m p a n i e sa n dc o m p a n i e sb a s e do nt h ec o n v e r g e n c ep r o c e s sb e t w e e nt h eg r o u p b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，i n t e g r a t i n gt h er e s o u r c e so ft h eg r o u pi no r d e rt o a c h i e v et h ei n t e g r a t i o no ft h eo p e r a t i o no fe n t e r p r i s e ss ot h a tt h eg r o u po fe c o n o m i c a c t i v i t yi nt i m e ，s p a c ea n dc o s te l e m e n t so nt h eo p t i m a lc o n t r o la n dc o o r d i n a t i o n i n o r d e rt oa c h i e v eo p t i m a lo v e r a l ls y s t e ma n ds oa ni n - d e p t hr e s e a r c h i th a st h e i m p o r t a n tm e a n i n gf o rc h i n a st r a d i t i o n a ls t a t e o w n e de n t e r p r i s eg r o u p st od e v e l o p n e wb u s i n e s ss t r a t e g i e s ，s t r e n g t h e n i n gt h e c a p a c i t yo fi n t e r n a li n t e g r a t i o na n de n h a n c e t h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s so f p r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e t h es t r u c t u r eo ft h i sp a p e rc o n s i s t so ft w op a r t s t h ef i r s tp a r to ft h ep a p e r , i t b e g i n sf r o mt h eb a c k g r o u n da n a l y s i so fb p r , a n dt h e nt r a d i t i o n a lc o n t e n ta n dt h e n a t u r eo ft h et h e o r ya r ed i s c u s s e d i nb p l lt h ep r o c e s ss h o u l df o c u so nt h ea c t i v i t i e s f r o mt h ec o m p o s i t i o ni t s e l lt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e na c t i v i t i e s ，t h ea c t i v i t i e so ft h e b e a r e r s ，a c t i v i t i e s ，e t e a tt h es a m et i m e ，i tm u s tb ec a r r i e do u tt oe o m b i n et h e c o m p a n y sa c t u a ls i t u a t i o n ，s t e p - b y - s t e p t h es e c o n dp a r ti st h ec o r eo ft h ep a p e r b e c a u s et h es t a t e 。o w n e dg r o u pm a n a g e m e n tc a p a b i l i t i e sa n da b i l i t yt oi n t e g r a t ep o o r r e s u l t i n gi nal a c ko fc o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，t h e r ei san e e df o rb p r c o m p e t i t i v e n e s s m a t r i xr a d a ri su s e df o rt h ea n a l y s i so fc o m p a n y sc o r es t r e n g t h sa n dw e a k n e s s e s c o m b i n e dw i t ht h el e s s o n so ff a i l u r e ，t z x pf o c u s e do nb p i n c l u d i n gt h es a l e s p r o c e s so ft h ec o r es p e c i e s ，s a l e so fi n d u s t r i a le n t e r p r i s e si nt h ep r o c e s s ，t h ec i t y c o m m e r c i a lp l a t e ss u p p l yc h a i np r o c e s s e sa n dg r o u ps u p p l yc h a i ni nf o u ra r e a s d i s c u s s e di nd e t a i l f i n a l l y ，t h er e s e r v e dp e r f o r m a n c ea n da no v e r a l li m p r o v e m e n ti n t h em a r k e ts h o w st h a tb p ro ft z x pi ss u c c e s s f u l t h i ss t u d yp r o v i d e sas t a t e o w n e d e n t e r p r i s e st oh e l pt h e mt h r o u g ht h ep r o c e s sr e e n g i n e e r i n gt oe n h a n c ec o r e c o m p e t i t i v e n e s s k e yw o r d s ：t z x p ，m a n a g e m e n ti n n o v a t i o n ，p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得鑫盗盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位敝储虢习魂签字眺 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丕鲞筮堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名 鲁 签字日期：嘭产多月f 日， ， 导师签名： 签字日期：五形笋月 日 ， 天津大学硕士学位论文第一章引言 第一章引言 关于国有企业竞争力问题，长期以来政府部门和经济管理学家对其进行研 究，并把它列为我国经济实力增长的根本。但是由于我国国有企业面临的问题是 错综复杂和多方面的，不仅包括生产关系方面的，也有生产力方面的；既有外部 体制的原因，又有企业自身的原因；既有历史遗留的问题，又有改革所带来的新 矛盾。成功的改革归于对创新的勇气，不仅需要进行成功的体制改革，还需要在 此基础上进行成功的流程再造，从而促进企业经济效益的提高。 创新，是中华民族进步和发展的灵魂和源泉，也是企业建设和发展的灵魂和 源泉。中国国有企业艰苦创业、改革发展的辉煌历程已经生动地诠释和有力地证 明了这一点。在当今世界经济全球化的历史背景下，中国国有企业只有持续创新、 勇创一流，才能为中华民族实现伟大复兴，全面建设现代化经济的伟大实践做出 更大的贡献。 t z x p 公司作为全国知名、历史悠久的中药集团，经历了国家经济管理体制 的转换、经营机制的转换，完善治理结构等等历程。但正是集团的核心力量，他 们具备的积极进取精神，全身心投入来追求事业的发展，关注长远目标，并有能 力把这种关注化为具体行动。具备充分的资源分析与资源整合能力，无论是对企 业外部上下游的资源整合与关系建立，还是内部流畅的生产供应体系，都有超人 的掌控能力。善于学习，不断总结经验教训，并注意观察并汲取其它竞争者的经 验教训，通过持续创新来改进商业模式，形成核心竞争力。以超人的勇气和强有 力的个人魅力，帮助企业不断探索创新，度过困难和波折时期，带领集团走向辉 煌。 结合t z x p 公司流程再造的成功经验，对国有企业流程再造关键因素进行分 析，对于我国国有企业成功进行流程再造具有重要指导作用。 天津大学硕士学位论文 第二章流程再造理论依据及文献回顾 第二章流程再造理论依据及文献回顾 2 1流程再造简述 在上世纪中后期，随着企业的不断发展和扩张，在西方发达国家逐渐出现 具有跨国性质的规模庞大的公司，而其传统的臃肿的公司结构，导致其效率低下， 难以适应不断变化的市场环境。二十世纪九十年代，麻省理工学院的迈克哈默 ( m i c h a e lh a m m e r ) 教授和c s ci n d e x 管理顾问公司董事长詹姆斯钱皮( j a m e s c h a m p y ) 在广泛深入的企业调研分析的基础上，为解决“大企业病”的问题，创 造性地提出了“流程再造”理论，并将它引入到西方企业管理领域。他认为：“企 业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和 速度等关键指标上取得显著的提高。该理论提出后，迅速被企业界认可，并作 为提高运作水平，优化核心竞争力的重要方式。为了赢得市场竞争的主动权，各 国企业都在审时度势，纷纷实行流程再造以提高企业的整体水平和竞争能力。 2 - 1 1 流程再造的历史发展 l 、 1 9 6 5 年，麻省理工学院的系统动力学家弗雷斯特( j f o r r e s t e r ) 教 授提出了重新设计企业组织的思想，他在一篇文章结尾说：“对现有的组织实施 渐进的变革，是无法迅速实现企业变革的，唯一的途径是用新的形式，从头作起， 建立一个崭新的组织。该理论竟与3 0 年后相差无几。 2 、1 9 9 0 年，圣吉( ps e n g e ) 教授提出了“第五项修炼”，强调了学习 型组织和系统思考理论。后来成为了流程再造思想的重要组成部分。 3 、 1 9 9 0 年，美国麻省理工学院迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 教授发 表重新设计工作：不是搞自动化，是取消的文章，这种思想很快被许多企业 所接受和追捧，引发了一场管理革命。 4 、 1 9 9 3 年迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 和c s ci n d e x 管理顾问公司 董事长詹姆斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 合作，撰写了重新构建公司企业革命 宣言，对工业经济时代形成的管理模式提出了挑战。 据有关资料报道，目前在6 0 0 多家欧美大型企业中，有7 0 的企业在推行流 程再造计划，绝大多数家企业表示正在积极考虑。但我们也应清醒地看到，流程 再造本身也是一把“双刃剑”，如果不能领悟其内涵而机械的强制推行，往往会 以失败告终。只有在结合公司自身情况的基础上，适时适度的推进流程再造才能 真正实现流程简化、提高了运营效率，对客户服务的质量和效率有保障等公司最 初目标。 天津大学硕士学位论文 第二章流程再造理论依据及文献回顾 2 1 2 流程再造的内涵 流程再造( b p r ) 是以经营过程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满 意度为目标，对现有的经营过程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的 制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成 和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构( f u n c t i o n o r g a n i z a t i o n ) ， 建立全新的过程型组织结构( p r o c e s s - o r i e n t e do r g a n i z a t i o n ) ，以实现企业经 营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 流程再造( b p r ) 理论是由美国的迈克尔蛤默( m i c h a e lh a m m e r ) 和詹姆斯钱 皮( j a m e sc h a m p y ) 率先提出的，是9 0 年代提出的全新的一种管理思想。它的再 造模式是：以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能适应信息社 会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有 效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。根据h a m m e r 与c h a m p y 的定义， “流程再造就是对企业的流程( p r o c e s s ) 进行根本性( f u n d a m e n t a l ) 地再思考和 彻底性( r a d i c a l ) 地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的 显著的( d r a m a t i c ) 改善”。在这个定义中，根本性、彻底性、戏剧性和流程是四 个核心内容： 1 、根本性的( f u n d a m e n t a l ) 流程再造关心的是事物“应该是什么样子”，而不计较“现在是什么样子”。 因此首先提出的问题不是“如何把现在的事情做得更好”，而是“为什么要做我 们所做的事情”、“为什么要用现在的方法做事情 。这些根本性的问题，促使 人们对管理企业方法所基于的习惯和假设进行观察和思考。通过观察思考，往往 会发现有些习惯和假设已经过时，甚至是错误的，因而是不适用的。 实施流程再造初期，没有任何条条框框，必须摈弃通常已经认可的假设。 例如提出“如何才能更有效地完成客户的审查工作 ，这个问题本身就值得深思。 它已经假设必须审查客户信用，然而在许多情况下，信用审查的费用实际上可能 已超过审查工作可避免的损失。 2 、彻底性( r a d i c a l ) 彻底的重新设计意味着追根溯源，从根本上重新设计经营过程，而不是表 面的改变或修修补补。其做法是完全摈弃所有的陈规陋习，抛弃旧的结构与过程， 创造新的工作方法。 3 、显著的( d r a m a t i c ) 流程再造要求的目标不是要获得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进。 如果一家公司希望业绩提高5 或1 0 ，那么这家公司不必实施流程再造，因为 有许多传统的方法，从激励员工积极性到建立质量保证计划，都可以达到目的。 天津大学硕士学位论文第二章流程再造理论依据及文献回顾 只有当公司需要彻底改变时，才实施流程再造。经验表明，实施流程再造的企业 有三类： 第一类企业发现自己已经陷入困境，不大力整顿，就有生存危机。例如发 现自己的生产经营成本比竞争对手高出许多，或者因服务太差经常受到顾客的公 开指责，等等。这类企业最适合实施流程再造。 第二类企业虽然目前经营状况良好，但已感到竞争的压力，预感有可能走 下坡路。这类企业为了摆脱潜伏的困境而提前实施流程再造。 第三类企业正处在鼎盛时期，它们现在或可预见的将来都没有明显的困难。 这类企业的管理者雄心勃勃，积极进取，为了保持领先地位而实施流程再造。他 们把实施流程再造看作是提高竞争力的一种机会，通过实施流程再造来提高自己 的业绩，筑起更高的保护屏障，使对手的经营举步维艰。 流程再造确实为很多企业带来戏剧性的变化。如美国i b m 信贷公司实施流 程再造，把为顾客提供融资服务的时间由7 天缩减为4 个小时，交易额提高了 1 0 0 倍。福特公司实施流程再造之后，负责账款支付的人员由5 0 0 人减少到1 2 5 人。某些公司耗费在账款支付上的费用减少了9 5 。类似的例子很多。尽管如 此，从总体上讲流程再造给人们带来的实际利益还远未达到它所具备的潜力。 4 、流程( p r o c e s s ) 所谓流程，是把一种或多种输入转换成对顾客有价值的输出的一系列活动。 每个企业都是由流程组成的。例如：从原材料的采购到向顾客交付产品的系列活 动是一个流程( 制造流程) ；从发出订单到原材料入库形成采购流程；从新产品的 构思、形成概念到生产构成产品开发流程；服务流程则包括顾客询问到解决顾客 问题的一系列活动。显然，流程有一定的层次性，一个流程可以进一步细化为更 具体的流程。 流程是实施企业流程再造的重心，但是一般企业却很难想象到它的存在。 现行企业组织建立在亚当斯密的分工理论基础上，完整的系列活动被组织机构 所分割和掩盖。人们往往熟悉部门、科室和班组，但不熟悉流程。组织机构分工 明确，界限清楚，可以明白地画在组织机构图上。而流程却不是这样，流程不仅 看不见，没有名称，而且往往没有被管理，因为人们被分配负责一个部门或某一 个具体的任务，而没有人负责一个完整流程的工作由于各部门之间沟通协调不 够，流程进行到何处也无人清楚。 流程再造的对象是流程而不是组织，但它的实施将导致组织机构的变化。 实际上，只要对经营流程实行再造，那么完成工作所真正需要的组织结构形式将 变得越来越清楚。企业内部原来的组织安排、部门分工将会改变，有的部门将会 消失。 天津大学硕士学位论文 第二章流程再造理论依据及文献回顾 2 1 3 流程再造的特点 从流程再造的定义中，可以看出流程再造有以下特点。 1 以流程为导向 绝大部分企业是以任务、人力资源或结构为导向的。i b m 信贷公司若把精力 集中在狭义的任务上，在原先确定的组织界限内工作，就不可能取得如此巨大的 绩效。正是因为它以流程为导向，消除了组织之间的界限，从而给公司带来了戏 剧性的收益。进行流程再造要打破传统的思考方式，以作业流程为中心实施改造， 其中有很多原则值得注意： ( 1 ) 把分散在功能部门的作业，整合成单一流程，以提高效率。 ( 2 ) 在可能的情况下，以平行作业取代顺序作业。 ( 3 ) 促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效率。扁平化即是要减少上下层 次，增加管理幅度。如前所述，流程再造的实施，将导致组织结构的变动，通常 都会造成组织的扁平化。 2 目标远大 流程再造要求绩效的提升不是5 或1 0 ，而是7 0 一8 0 ，甚至是1 0 倍 以上的效益。这是流程再造与全面质量管理等其他现代管理技术的最大不同。宏 伟的目标增加了难度和风险。它是艰难和长期的行动而不是权宜之计。它要求企 业的高层管理者必须具有雄心壮志和成功的欲望，乐于冒险，许多企业实施流程 再造的业绩无可辩驳地说明了远大目标是可以实现的。 3 。打破常规 打破常规是流程再造的一个本质特点。打破常规首先要从思想上破除对劳 动分工等一切旧有的管理原则的迷信。尤其是企业的高层管理者，若不从思想上 破除对旧有的管理原则、模式和方法的迷信和依赖，就不可能实施企业流程再造。 4 创造性地应用信息技术 信息技术是流程再造的推动力。正是信息技术的发展与应用，使企业能够 打破陈旧的制度，创建全新的流程模式，使远大的目标得以实现。 早期的信息系统着眼于业务处理的自动化。信息技术的应用，也确实改善 了人们的工作条件，提高了工作效率。但是，不改变旧的经营流程，不可能从根 本上解决问题，事实上，i b m 信贷公司在实施流程再造之前已经使用了计算机， 信息部门从计算机中查找借方的信用状况，交易部门借助计算机修改标准贷款协 议以答复顾客申请，估价员用计算机计算顾客的贷款利率，等等。即使用计算机 网络把五个部门联系起来，可以加快信用文件在部门之间的传递，但信用申请的 程序不改变，仍不能减少处理文件的等待时间；运用流程再造方法，借助信息技 术可将原来的五个部门减少为一个部门，从而使公司的经营效率获得根本的提 天津大学硕士学位论文第二章流程再造理论依据及文献回顾 高。美国福特公司总部原有5 0 0 名会计及出纳人员，应用计算机信息系统后，减 少到1 0 0 入，他们以为很不错了。当他们知道日本马自达公司只有五名会计及出 纳人员时，他们震惊了。经过从根本上重新审视整个工作流程后，发现很多传统 习惯是不必要的，把整个流程进行了改造，使员工减少了7 5 ，效率大大提高， 减少了管理费用和间接成本。 由此可见，信息技术真正的能力不在于它使传统的工作方法更有效率，而 在于它使企业打破了传统的工作规则，并创造新的工作方式。这正是流程再造的 核心内容。流程再造不等于自动化，它关注的是如何利用信息技术实现全新的目 标，是如何用新技术“做好当前和过去没做过的工作。为此，需要探讨新的理 论方法，创造性地应用信息技术。 2 1 4 流程再造对企业影响 流程再造是一场深刻的变革，它将在三个层次影响企业。第一个层次是作 业层，包括工作方式和经营流程的变化。第二个层次是管理层，包括领导形态、 组织结构、激励制度、企业策略的变化。第三个层次是理念层，包括管理原理、 价值观的变化。没有第二个层次的相应改变，第层次改变所发挥的功效将十分 有限。而只有达到第三个层次的变化，流程再造才能稳定。 经营流程的重新设计是流程再造的重点。实施再造之后，原先一些不同的 工作将整体化为一项工作并由一人完成。工作将摆脱传统的工作步骤而按自然次 序排列，并在最适当的地方完成。常规流程中的许多检验和控制将减少。经营流 程的变化将导致组织机构扁平化。经过再造后的企业有能力把集权和分权的优点 结合在同一个流程中，使决策成为实际工作的一部分。责和权下放到了各个角落， 每个人都是自己工作的管理者。当然，流程再造绝不是彻底地消灭管理等级，这 场革命仍使某些人比其他人拥有广泛的责和权。管理者的观念必须从热衷于拓展 到服务，他应有多元化的思维方式，把人视为具有多种潜能的多面手，尊重雇员， 善于调动雇员的积极性。他不必担心失去控制，相当多的时候，实现控制的唯一 办法就是放弃控制。 流程再造是一场深刻的企业文化，特别是价值观的革命。企业文化是企业 发展流程中，由人f f j 包j 造的物质和精神财富的总和，核心是价值观。企业的价值 观，是以企业为主体的价值观念。它指企业内部职工群体对企业生产经营和目标 追求的总体评价与总看法。作为群体意识，它规定了企业应该做什么、朝什么方 向做和怎样做才能效益更好，以及评价的标准。企业的价值系统，虽然不像组织 机构、企业制度、管理程序那样直观，但它存在于职工的意识和行动中，通过经 营活动反映出来。共同的价值观，使职工对企业忠诚，使企业具有很强的凝聚力 和向心力 天津大学硕士学位论文第二章流程再造理论依据及文献回顾 2 1 5 流程再造的实施阶段 1 发动 企业流程再造是一场深刻的变革。但在许多情况下，企业的员工并没有看 到它的必要性，因而持怀疑甚至抵制的态度。如职工担心裁员，经理担心失去控 制权。为保证再造项目的正常进行，领导者需要不断地向全体员工提供企业流程 再造必要性的最清晰的信息。一方面要分析公司处于何种状态，为什么不能维持 现状，另一方面指出需要变成什么样子，指出企业流程再造的目标。领导者首先 应与企业的高级管理层沟通。有时，告诉企业的高级管理者企业正在破裂，必须 动大手术，不是一件容易的事情，因为是他们亲手创建了企业，或他们在企业中 发挥过重要作用。然而，只有在高层达成共识，才能更有效地灌输给全体员工， 达到组织上下共识。 2 选择再设计过程。 通常，一个企业不会同时对其全部主要流程进行再设计。画出流程图之后， 需要决定对哪一个流程进行再设计。选择需要再设计的流程没有公式化的方法， 一般从三个方面考虑：哪些流程遇到了最大的麻烦；哪些流程对顾客影响最大； 哪些流程中当前最容易进行成功的再设计。 关于第一个标准，有几种典型的“流程病症”，可以帮助识别和选择需要 再设计的过程。第一种是自然过程的人为破碎，造成信息交流过于繁多，资料冗 长，重复传递。第二种是应付不确定情况的系统松弛，资源缓冲量大。第三种是 过多的检验和控制造成流程断裂。第四种是存在不适当的反馈，表现为返工和重 复。第五种是简单流程增大，例外和特殊问题多。 第二个标准是重要性，即流程对顾客的影响深度，例如看哪些流程对产品 成本、交货准时程度、产品性能等指标影响最大。 第三个标准是可行性，分析流程的影响范围大小、成本再造团队及项目主 任的能力等方面。 3 流程分析 确定需要重新设计的经营流程之后，应成立负责这一任务的团队，指定项 目主任，具体承担这一项目。 流程分析即是对需要重新设计的流程进行分析。首先需要建立该流程的理 想目标。流程再造的最终目标是创造一个满足客户需要的新流程，因此，对客户 需求的真正了解至关重要。为此，需要从客户的角度出发，了解客户想要什么， 他们有什么问题。一般而言，目标主要有降低成本；提高质量；缩短处理时间； 增进顾客满意程度；增强竞争力。 天津大学硕士学位论文第二章流程再造理论依据及文献回顾 分析现行流程的方法是先了解企业经营流程的工作和信息流程，分析活动 间的先后关系，及其所需的人力及其他资源。分析流程中各项活动的投入和产出， 计算各个活动应分担的成本和对附加价值的贡献，以便衡量各项改革建议的利 弊。 4 重新设计 重新设计企业经营流程是对现行制度及其背后的假设提出挑战。重新设计 的步骤为： ( 1 ) 简化在考虑自动化之前，先进行简化工作，如减少不必要的核查，删 除没有附加值的工作步骤，合并需要密切协调的工作步骤。 ( 2 ) 整合将散乱无章的步骤整合为有条理、有效率的流程。这类流程往往 是跨部门的，整合有助于组织机构的改组。 ( 3 ) 自动化应用信息技术收集和分析所需要的信息，减少不必要的人为介 入。 5 评估 应用功能经济分析工具建立有关成本、效益、风险等方面的评估标准，评 估前一阶段提出各种可行方案，选择最合适的方案。 6 执行 在进行大规模的流程革新时，可以选择性地建立一个原型的流程系统，通 过试运行取得初步成效之后，再进行大规模推广。新流程实施会给企业带来人事、 结构、权力责任的变化，应预先做准备，加以疏导。 2 2流程管理 2 2 1 流程管理介绍 流程管理( b p m ) 实际上是生产制造领域流水线管理思想折射到整个企业的 业务流程，这是大规模生产方式的扩张，向整个企业经营、乃至社会生活领域的 一种扩张，也是将价值的创造从生产制造系统延伸到社会生活领域。 有人认为，企业只要拥有了先进的企业资源管理( e r p ) 系统、顾客关系管 理( c r m ) 系统，就可以轻而易举的实施以顾客导向的精益管理了。其实不然， 原因有二：第一企业资源管理( e r p ) 系统和顾客关系管理( c r m ) 系统是一个错 误的名称，这种软件并不是为了企业资源管理和顾客关系管理而设计，而是为了 提高业务销售和降低企业运营成本。针对销售有利的未必对客户有利，针对成本 有利的未必对资源的有效利用有利。 除了能够直接提高运营绩效以外， 源计划( e r p ) 、供应链整合、兼并整合、 流程管理还提供了一个，将包括企业资 全球化、电子商务、平衡计分卡、经济 天津大学硕士学位论文 第二章流程再造理论依据及文献回顾 附加值( e v a ) 和客户关系管理( c r m ) 在内的各种改善绩效的举措加以整合的框架 和舞台，这些举措有的是基于技术的使用，有的是以安装全新的绩效度量系统为 中心，还有的则更具战略意义，然后，当你仔细观察这些举措时，他们都有一个 共同的特性：以流程为基础，特别是就最新的绩效改善计划一六个西格玛而言， 流程管理是极其重要的。 但是随着时间的发展，流程再造这种革命性的、毕其功于一役的变革让中 国的企业们伤筋动骨，在信息化在中国普及的初年，流程再造效果不够理想。在 这种情况下，越来越多的中国企业把目光投向了流程再造的“升级版 - b p m ( b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t ，流程管理) 。只要有企业就存在流程。每个 企业、家庭，甚至个人的行为都存在流程。流程在，就涉及到流程管理。 如果说流程再造是一次动作，那么b p m 就是一种管理思想，强调持续改进。 b p m 实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。b p m 通常以i n t e r n e t 方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业流程的持续升级优化。显而易见， b p m 不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统 “工作流”技术的瓶颈。 2 - 2 2 流程管理实施作用 1 节省时间与金钱 b p m 是提供流程建模、自动化、管理与优化的准则与方法。一个成功 的b p m 方案包括正确商业领导和技术的组合，可以大幅缩短流程周期( 有 时高达9 0 ) 和降低成本。这种效果在跨部门、跨系统和用户的流程中尤 为突出。从技术的角度看，一个独立的b p m 系统能够轻易地与现有的应用 软件如c r m 、e r p 和e c m 相集成，而无需重新设计整个系统。 2 改善工作质量 除了节省时间和成本的优点外，已经实施b p m 的企业也发现了其它几 项关键优点。首先，可以大幅降低甚至消除造成企业损失的错误，如丢失 表格和文件或错误存档、遗漏重要信息或必要审查。其次，显著改善流程 的可视化程度，所有参与流程者不仅被授权了解自己在流程中的角色，而 且确切地了解流程在任何时候的状态。第三，有了可视化，也就明确了职 责，所有人都完全清楚地知道什么时候应当完成哪些工作。不再有借口造 成延误、误会或疏忽。最后，可提高一致性，公司内部和外部各方对工作 都有明确的期望。结果使得员工、客户和合作伙伴都有了更高的满意度和 向心力。 3 固化企业流程 天津大学硕士学位论文第二章流程再造理论依据及文献回顾 只要不是单个人独立完成全部工作的个人作坊性质，企业从它的诞生 起，就存在着流程，并且随着企业的不断成长，其流程越来越多，越来越 复杂。几乎每个企业都针对各类流程和事务流程有一套规章制度，随着管 理的细化和规范化，企业的规章制度是越来越厚，而执行这些规章制度的 人却越来越坠入谜团中。可想而知，这些影响着企业生命的核心流程的执 行效果会怎样了。 有些企业已经认识到了这点，甚至花巨资请专业的咨询公司来重新肃 清流程、规划流程，但很多企业中由于人的原因，如碍于情面、越级审批、 不照章办事等，而造成应用的失败。 企业流程管理系统就能在应用的初期阶段达到这样的首要应用目标， 通过系统固化流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转 规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务 质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段。 4 实现流程自动化 有人做过一个行为分析，发现一个流程的处理时间中9 0 是停滞时间， 真正有效的处理时间很短。并且在流程处理过程中需要人员去用。腿”、用。电 话”等其他手段去推进，不仅耗时耗力，而且效果差，时时有跟单失踪或石 沉大海的情况发生。通过流程管理系统，利用现有的成熟技术、计算机的 良好特性，很好地完成企业对这方面的需求，信息只有唯一录入口，系统 按照企业需要定义流转规则，流程自动流转，成为企业流程处理的一个。不 知疲倦”的帮手。 5 实现团队合作 传统的职能式企业组织架构，自有它的应用范围和优势，但我们发现 企业的很多流程不仅仅靠一个部门来完成，更多的是企业部门间的协同合 作，特别是有些企业还存在着跨地域的合作，如采购流程，它涉及到生产 部门、采购部门、库管部门、财务部门、商务部门、合同签署中的法律部 门以及企业的高层管理部门。如果我们还以传统的职能部门的思维考虑流 程，就可能患。近视眼。、注重部门利益忽视企业利益、重视部门上司的感觉 忽视实效，并且还容易导致部门之间权责不清的灰色地带。而作为企业的 流程存在着各业务部门的天然联系，其流畅的业务处理是需要各部门以企 业的利益为最高利益，协同工作。 流程管理系统以流程处理为面向，自动地串起各部门，即利用现在先 进的互联网技术串起各地域，达到流程良好完成的目的，并且企业的很多 天津大学硕士学位论文第二章流程再造理论依据及文献回顾 高管人员的意识已远远超出一套流程管理系统，更多的希望凭借这样的系 统，形成企业协同工作的团队意识，配合完成自己的企业文化。 6 优化流程 流程在制定出来以后，没有人能保证这样的流程就是合理科学有效的， 即使是当时合理科学有效的系统，由于我们身处的市场环境的变化、组织 结构的随之变化、营销服务策略的随之变化，很难说能继续保持这种优势。 一套好的流程管理系统不仅仅可以具备以上的诸多好处，而且随着流程的 执行流转，系统能够以数据、直观的图形报表报告哪些流程制定得好，哪 些流程需要改善，以便提供给决策者科学合理决策的依据，而不是单靠经 验，从而达到不断优化的目的，呈螺旋式上升的趋势。 7 向知识型企业转变 企业老板经常环顾员工下班后空荡荡的办公室，问自己我的企业还剩 下什么，还值多少钱。而流程管理系统通过固化流程，让那些随着流程流 动的知识固化在企业里，并且可以随着流程的不断执行和优化，形成企业 自己的知识库，且这样的知识库越来越全面和深入，让企业向“有生命会呼 吸”的知识型和学习型企业转变。如一个新进入公司的员工，他能够通过企 业流程管理系统很快地熟悉企业及企业的业务处理，并且可以通过流程固 化形成的知识库不断充实自己及提高处理流程的难度和水平。 2 2 3 流程再造与流程管理关系 b p m 和b p r 都是基于企业流程的变革，二者有着异曲同工的作用，但是从实 施方法和效果上看，b p m 与b p r 又存在着极大的差异。b p r 是对企业流程进行根 本性、一次性的变革，创造出新的组织机构，再通过i t 技术对这些流程进行技 术支持；而b p m 则在企业里面建立一种管理机制，这个管理机制在b p r 一次性转 换之后，继续有人负责不断完善流程。一般来说，一个企业里面b p m 与b p r 可以 同时进行，也可以单独实施，这两个项目可以互相融合。头脑风暴、德尔菲法、 价值链分析和竞争力分析都是经典的管理方法和技术，而a b c 成本法、标杆瞄准 法、流程建模和仿真则是比较新的方法、尤其是流程建模和仿真，为b p r 项目提 供了有力的工具。将上面这些的方法和技术综合在一起，就为b p r 团队提供了一 整套有力的工具，可以在整个流程再造过程中运用。 天津大学硕士学位论文第三章国有企业流程再造需求 第三章国有企业流程再造需求 建国以来，中国国有经济经历了从无到有、从小到大、从少到多、从弱到强 的发展过程，取得了巨大的成就，对奠定和加强中国社会主义的经济基础，促进 中国经济发展，改善人民的无文化生活，巩固和加强国防建设，保证中国改革开 放事业的顺利进展等都做出了巨大贡献。但是，中国国有经济和国有企业在国有 体制、运行机制等方面也存在许多弊病，国有企业经济效益低下，发展后劲不足， 缺乏活力的局面长期以来没有得到根本好转。因此，从企业角度来看国有企业的 问题何在，是非常必要的。从政府的角度看国有企业的问题可以归结到没有建立 起有效的经营机制来使国有企业经营好国有资产，从企业的角度看国有企业，可 以归结到企业缺乏竞争力。 3 1国有企业的根本问题在于企业缺乏竞争力 国有企业面临的问题可以说是非常之多，千头万绪，错综复杂。既有体制方 面的，表现为经营机制不活、产权制度不健全、外部配套改革滞后等；又有企业 自身经营上的，产品老化，市场营销能力弱、资金紧张、人才结构不合理等：但 归根结底，都可以归结到企业缺乏竞争力这一个问题。 企业首先是参与产品市场的竞争，为了提供产品，它还要参与要素市场的竞 争，如资本市场、人力资源市场等。在产品市场上表现良好，是企业获取利润的 关键。而产品市场是一个公正而无情的审判官，它评判的尺度既不是看企业是什 么所有制，也不是看企业承担了多大的社会责任，而是根据企业的竞争力。企业 的竞争力强者，可以保持一个稳定的高于平均水平的收益率；企业竞争力弱者， 则只能获得低于平均水平的收益率甚至负的收益率。任何一个企业如果不通过扎 实的工作来提高企业竞争力，而寄希望于客观条件的好转，是不可能取得长期稳 定的良好盈利水平的。因此，我们评判企业的业绩，不能单看其增长速度和利润 额，更重要的是要看它是不是拥有相比于其他竞争对手的竞争优势，有没有竞争 力。 国有企业已逐步走向市场。首先是中国整个经济的市场化程度越来越高。国 外企业以及外商投资企业大举进入中国市场，大大加剧了市场竞争，并促进了市 场与国际接轨。可以说，中国的产品市场已大大提高了市场化程度，只是在要素 市场方面仍有滞后。其次，国有企业自主参与产品市场的机会越来越多。正是由 于国有企业也像其他企业一样，参与了市场竞争，因此企业竞争力也是市场评判 天津大学硕士学位论文第三章国有企业流程再造需求 国有企业的标准，市场经济对国有企业来说，并没有不同于其它所有制企业的其 它标准。 相比于一些三资企业和民营企业来说，国有企业由于多方面的原因，更缺乏 竞争力。而那些企业虽然也存在着体制问题，但不像国有企业的经营问题那样是 几十年的老问题。虽然也担负着一部分社会负担，但不像国有企业的社会负担那 样不合理。因此，相比于其他缺乏竞争力的企业来说，国有企业的缺乏竞争力的 根源更深，也更严重。认识到国有企业的根本问题是缺乏竞争力，有助于我们避 免产权绝对化，所谓“一股( 份制) 就灵”，而是更从企业的实际出发，从企业的 经营现状出发解决问题。 3 2国有企业缺乏竞争力的原因 国有企业缺乏竞争力的原因主要有两个方面，一个是体制方面的，一个是企 业经营方面的。两类原因相互作用，才使得解决国有企业的问题困难重重。为了 解释这两方面的原因的相互关系，我们可以用一个例子来说明。一个人要做成功 一件事情，有两条必不可少。首先他必须愿意做这件事，而且愿意做好这件事。 而当一个人不是由于自身的利益和自愿去做事时，事情的结果通常都不会很好： 其次，他必须知道如何做这件事。一个人如果不知道如何来做一件事情，即他缺 乏相应的知识和技能，他有再强烈的意愿也是无济于事。国有企业也是一样，有 了有效的体制，也就使企业有了努力做好经营的动力，但仅有机制还不行，因为 它不能解决企业应如何经营的问题。目前国有企业是既没有一个强大的动力，又 缺乏经营的本领。 3 2 1 体制方面的原因 国有企业缺乏竞争力的两个主要原因之一就是没有建立一个与市场经济相 适应的体制，而这个体制问题可以从两个角度来看，从政府的角度和从企业的角 度来看。从政府的角度来看，实际上就是“国有资产管理体制”的问题。这是因 为政府与企业之间的关系将规范为主要是产权关系，所谓的国有企业经营的体制 问题，相对于政府来说就是国有资产管理体制问题。又因为目前很多关于建立现 代企业制度的讨论都集中于从政府的角度来看，那么尝试从企业的角度来看体制 问题将更有助于企业主动地投入体制改革当中去。从企业角度看，体制方面存在 着哪些问题呢? 1 如何真正实现政企分离，这是个体制问题，甚至是个制度问题。政企分离 我们提的相当早，十一届三中全会的决议就己涉及这个问题，改革开始就把政企 分离的任务提出来了。2 0 年来，国有企业在投融资体制、生产管理体制、用工 天津大学硕士学位论文第三章国有企业流程再造需求 体制等等方而应该说都发生了很深刻的变化，但唯独在最早提出的政企分离问题 上举步维艰。实际上，如果不确认是搞市场经济，政企可以不分：既然要搞市场 经济了，那么政企就必然要分离。因为政企不分离，企业在市场上是接受市场规 则的约束，还是受行政上级规则的约束就会发生矛后。企业在市场上就不可能首 先对市场负责，不可能接受市场的硬约束，它的行为就很难市场化。 2 国有企业权责利的不平衡。这三者之间的失衡是我们国有企业改革在制度 创新上最大的失误。从效益和秩序原