（产业经济学专业论文）南昌市国有企业员工激励机制存在的问题与对策建议.pdf

ab s 打 a d _-一-一粇.目曰.州目. ab s t r act s i n ce the r e fon na n dope no f ch i n a， th ce con om yo t 刊 ancha n gh as b e en d cv e l opi ng ra p i d l y. d u ri ng th e s e y e a rs ，n an cha n g a ct i v c l y re s pon d ed th e s l o g a n - 一 ( 幻 nnecti n g th e r e arl一 形 v e r d e l t a 、 th e c h an 画 i an兮 r i v c r de l t a 、 the m i n 一 助 v e r dslta an d m 亡 r 咖g the wod 氏whi chw as i n t r o d u ce d 勿 th e g o v e rn m en t ofji an 脚 p rov in ce， thcn p utfo rwa r d t hen ew request for 比e c c o n o 山 i c d e v c lop m e niofour d t y. as th em a in以 刀 n o m icp a d ， th es tate . 0 、 v n ed ente rpri s esof n an比angsu峨 cded to fa 沈 t h e r e c o ntsi tuat i on ，加币e dw i tht h e adj u s l me nio f c o 刀 s truct ion a nd set out t o 伪 璐 t i 扣 teth e s y s t e mofm ode me n t e rp ri 抵 t h en l e ad n a n c h ang tog 旧 wu p f ir s t in j l a n gxi h o w cver， ex 讲ricn ces b o t h 加mour cou n try an d abr o a d p r o v esth atth e m o st 如训由n t fa d o r ofan cnte 甲 石 se ，sds v cl o p m en t ishum an bein 乡毛 刃 a y w ith th e 详击ct i on ofc nt e rp ri s e s ， “ h a l d w arc，功。 wtom a k e fu l l u scofcmp 1 0 yces ， p ot e n t i a 】 -a “ so ft w a r e ” fo r ent e 甲 r i s es， it ，sa p r o b l e mw hi 比 m any s 妞 l e -o w ned en t erp ri 哭 s p a y attenti on toand r c s e a rt h all thet汕e . h u manresou rs e w hichpi ay animport a n i rolein d d ing w h e t h erthe s t a t e -own edente 印 ri se s su 以 edorfa il isth c s l r a l e gi c re sou 心 ofm o rden cn t e rp ri s es . as thc 枷卯n a n t mcans ofd cvel opm e niau d m a n g e m cu t for bum anresou心， 川 s p i r ationfor co p fo yccsh asbe e n 1 a k e n i n 1 o 叫 x ” u n t an d ad opt edb y m 。 邝andm o 味s t a t e ， o w n cd 切沈 rp ri s es. thisp 叩er s b o w sth e罗d e r alp r o b 又 em of in s p i ra t i on foremp l o y c es，anal yzes th e a ct u al i 软 y o fs l a l e -o w n e d e nt e 印 n s e s ， 如 s p i ra l i onfor 叨 p fo yeesinn an 比an g，and puts fo rward r e k v ant adjus tabl o s l r al e gi es andsug g e sti0 ns for exi stin gp r o b l em sto attr a c tandr e 幻 d al ntalents， t a k eg 以 xl a d v a n l a g c ofemp le ye es ， enth us i as m ， initativ c and crea 幻 v i ty，an d pournew ocrgy in to thes 妞 t e 叫 0 、 v n 时 .忱 甲 r isesof ourcity， advan ce t hem to getn e 、 甲幼df 自 s t d evc l o p me n t . k e y w o r d s : n anc h ang ; st a t c -own e d e n t e rp ri s e ; in sp i r a t l o n for e m p lo y ee s ; p ro b l e m ; s u gge s t i on 学位论文独创性声明 学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导 下进行的 研究 工作及取得的 研究 成果。 据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的 地方外，论文中不包 含 其 他 人 已 经 发 表 或 撰 写 过 的 研 究 成 果 ， 也 不 包 含 为 获 得 通立生或 其 他 教 育 机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何 贡献均己在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学 位 论 文 作 者 签 “ : 如闪丫 革 字 日 期 : ，夕 年 廊 日 学位论文版权使用授权书 本 学 位 论 文 作 者 完 全了 解通鱼主至一 有 关 保 留、 使 用 学 位 论 文 的 规 定 ， 有权保留 并向国 家有关部门或机构 送交论文的复印 件和磁盘，允许论文被查阅 和借阅. 本 人授权南昌大李可以 将学位论文的 全部或部分内容编入 有关数据库 进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学 位论文 在解 密后适用本授权书)， 、 、名 :、 ，:杯 导 师签 名 :叮 司 丫 仁 签 字 晚 乡 呵 淮 奋 月， 日 签 字 日 期 : 声 叨 ， 年石 月f 日 学位论文 作者毕业后去向 :江西省体育 运动学校 工作单位:江西省体育运动学校 通讯地址:江西省南昌市福州路28 号 电话: 邮编: 1 3 9 7 9 1 06 6 91 3 3 0(刃6 第1 章 引言 第 1 章引言 早在上世纪70年代，美国一位知名学者就大胆断言: “ 人己 超过资本，成 为企业最大的资产” 。随着科学技术的发展和知识经济的到来，人力资源管理在 企业发展战略中达到了前所未有的高度，国内外无数企业兴衰成败的经验和教 训反复证明，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。高素质的员工队伍可以 使劣势企业起死回生，员工素质低下则很可能使优势企业走向 衰败。因此，企 业管理者要进一步树立人才意识、形成尊重知识、尊重人才的良 好氛围。尤其 要建立和完善科学合理的员工激励机制，根据人才的能力和特点，做到科学用 人，因事择人，营造人尽其才、才尽其用的企业环境。 员工激励作为企业管理的一项职能，是根据员工的具体目 标，为满足其物 质和精神等方面的需要，激发员工的动机，挖掘员工的潜能，使之以内在驱动 力，朝着所期望 ( 或企业引导)的目 标前进的一种目的性十分明确的管理活动。 换言之，员工激励就是通过调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性，以员 工们的集体智慧去实 现企业的目 标。美国哈佛大学詹姆士教授研究发现，人在 无激励机制的情况下， 只能发挥个人潜能的20% 30%， 而通过适当激励竟能发 挥出80%一00% 潜力。 由 此可见， 一套合理完善的激励机制将大大提高员工的工 作 绩 效 ， 从 而 有 力 促 进 企 业 的 发 展 。: 南昌是一座工业基础较好的城市，新中国第一架飞机、第一辆摩托车、第 一枚海防导弹在此诞生 ( 决策参考2 0 04 年第十期) 。然而，地处 “ 中部塌陷” “ 重灾区”的南昌，多年来因 “ 不东不西”而长期处于 “ 政策饥渴” 状态。 温 家宝总理在 2 0 04 年政府工作报告中指出“ 要促进中部地区崛起介 并将中部崛 起提升至国家发展的战略高度。今年4 月13 日，国家发改委公布消息， “ 国家 促进中部地区崛起工作办公室”正式挂牌，这标志着国家关于中部崛起的战略 正式落到实处。 南昌紧紧抓住国家大力推进中部地区崛起这一战略机遇期，加快发展，趁 势而上。省委孟建柱书记去年6 月在视察江铃集团和洪都钢厂时指出， “ 江西要 崛起，全省看南昌” ( 2006年6 月28 日 南昌日 报 ) 。当前，南昌市作为江西 崛起的龙头，已跃出中部谷底，进入 “ 爬坡过坎”的关键阶段。南昌国有企业 第 1 章引言 作为市属经济的主力军，也在改制中减负前行， 焕发出新的活力，先后做大做 强了江铃、江中、南钢、南烟等一大批重点骨干企业。目前，南昌有 1 93 户国 有大集体企业，国有控股的股份制企业79户，这些企业都是我市的支柱产业， 其总产值占 全市规模以上工业企业的7 湍以上， 但国有企业效率低下 这一难题尚 未从根本得到完全解决。究其原因，问题的关键在人。因此，如何从南昌市国 有企业的实际出发，建立健全有效的激励机制，促使员工朝着组织既定目 标增 强其工作的积极性和主 动性，提高工作质量和生产效率，以进一步加快我市国 有企业持续快速发展，推动江西经济发展和实现在中部地区崛起的宏伟目 标， 具有重大的理论意义和现实意义。 为此，本文先对员工激励的含义、意义和作用作简要概述，在介绍有关员 工激励的需要层次理论、 e rg理论、 双因素理论、 成就需要理论等内 容型激励理 论和期望理论、公平理论、强化理论和目 标设置理论等过程型激励理论的基础 上，结合员工激励机制的设计原则和国内 外常见的激励模式， 深入分析南昌市 国有企业员工激励的现状，并根据存在的问 题，提出建立竞争的用工制度、进 行长远的职业规划、综合运用多种激励措施、建立长效激励机制和打造独特的 企业文化等调整策略和具体建议， 最后以 江西著名国 有企业江中 集团为例， 介 绍江中集团在员工激励机制建设方面的经验和做法， 供我 市其它国有企业参考 和借鉴，推动我市国有企业以更加健全的员工激励机制，激发员 工的积极性、 主动性和创造性，共同为南昌在江西率先崛起做出新的更大的贡献。 第 2章员_ 激励概述 第2章员工激励概述 2 . 1员工激励的含义和过程 2 . 1 . 1 员工激励的含义 所谓员工激励，就是企业通过设计适当的外部诱因 ( 如薪酬、奖金、表彰、 职务 晋升、工作环境等)，以 一定的行为 规范 和奖惩措施，借助 沟通交流， 来 激发、 引导、保持和规范员 工的 行为，从 而有效地实现企业目 标 和员 工个人目 标的 系统活动。我们可以从以 下几个方面 来理 解这一定义: ( 1) 员工激励的出发点是 满足企业员工的 各种需要，即企业 通过系 统的 奖 酬形式，来满足员工的外在性需要和内在性需要。 (2) 员工激励必须奖励与 惩罚并举，既 要对员工表现出来的符 合企业目 标 的 行为进行奖励，也应对不符 合企业期望的员 工行为进行惩罚。 (3) 员工激励是企 业管理中 长期的系统 性工程，它不可能一 徽而就， 需要 管理者长抓不懈才能取得更好的效果。 (4) 沟通交流贯穿于员 工激励的整个 过程。 激励制度的制订 和实施， 离不 开 管理者与员工 之间的沟通交 流: 企业内 沟通渠 道是否顺畅，信息是 否准确、 全面、及时，直接影响到激励 工作的成本和实际 效果。 (5) 激 励的最终目 的是在 实现企业目 标的同 时，也实现员工的 个人目 标。 激励的最佳结果是企业和员工以 “ 双赢”的方式实现利益最大化。 2 . 1 . 只 员 工激 励的过程: 心理学家认为， 人们的 行为 活动存在一定的 规律，一般表现为:需 要引 起 动 孤 动 机 引 起 行为 ， 行 为 则 指向 一 定 的目 标( 如 图2. 1 所 示 ) 医 到 一砷哑习 一匠 到一州亘 困 图21激发行为的心理过程图 第2章员 1 激励概述 这表明 ，人的行为受 动机支 配，而 动机则由 需要所引起。 换句话说， 人的 行为 都是 在某一动机的指引 下为达到某个 特定目 标的 有目 的的 活动( 如图2 .2所 示)。 k.j 激( 外 在 湘 ) 一 眺 融卜 一 麻 ( 内 驱 力 ) 一 画 产生新的需求，诱发下一个行动 图22 人的行为模式图 由 此不难看出 ，一个 有效的激 励手段， 必须符合人的心理和 行为 活动的客 观规律;相反，不符合人类心理活动客观规律的激励措施就难以达到调动人的 积极性之目的。 如果结合企业管理的特点，我们可以这样认为，员工激励是一种重要的管 理 职能， 它是根据人的 行为规律来 激发员 工的某种动机，引导员 工的 行为， 使 其发挥潜力，并为实 现组 织目 标而 努力工作的管理活动 ( 员工 激励的 过程可用 图2. 3 简要表示)。 运没髻 通迎 量里一 奖 励 或惩 罚! 采 取 行 动 图2 ， 3员工激励示意图 从上图 可以 看出，员 工激 励源自 需要 ( 第一阶段) ， 它会使员工为实现需 要而出现紧 张状态 ( 第 二阶段)， 从而促使员工采取措 施以 减轻或消除紧张。 激励是有指向性的 ( 第三阶段)，即指向员工力求达到的特定目标，进而采取 相应的行动 ( 第四 阶段) 。 物质激励和精神激励是企业 管理 者激励员 工的两 种 主要 方式，也是反 馈员 工行为是 否恰当的重要途 径 ( 第五 阶段) 。当 员工受到 激励或惩罚的 强化， 他 ( 或 她) 便会调整其行 动，并产 生新的需要， 进入下一 个激励过程。 第 2章员 激励概述 当 然，需要 指出的是，支配行为的 动机除需要外， 还有 愿望、意志、 情感、 兴 趣和价值观等。员 工在生 产实践的 过程中， 在某种需要的 基础上，会产生各 种各样的社会 情感、 兴趣、信 仰和理想，以 至形成世界观。由 世界观而决定的 崇高 理想和坚定 信念 ( 如当 年 “ 铁 人” 王进喜所说的 “ 宁 愿少活二十 年，也要 拿下大油田”)，也将成为人的行为动机，以强大的驱动力指引员工行动. 2 . 2 员工激励的意义和作用 2 . 2 . 1 员工激励的意义 员工激励 对企业的发展 有重要的 意义: ( 1) 员工激励是提高企业生产效率的催化剂和推动剂 马克思认为，人是生产力中最 活跃的因 素。 管理者充分运 用激励手段，使 掌握文化知识和科学技能的员工发挥其积极性和创造性，能极大提高企业的生 产效率。 (2) 员工激励是 “ 以人为 本，管 理思想的 重要体现。从大 卫 李嘉图 ( 提 出 “ 群氓假设开) 到泰勒，都过于强调 人的“ 自 然性” ，把员 工当 成 “ 活的机 器” 。 其实，人是社会的人，除物质 利益这一因 素外，员工的 社会和心理因素 也对其积极性的发挥有重大影响作用。员工激励从员工的实际需要 ( 含物质和 精神 等方面的各种需要)出发，体 现了“ 以 人为 本” 的管理思 想。 2 . 2 . 2员 工激励的作用 ( 1)通过激励有利于吸引人才. 毫无疑问，人才是企业最重要的构成要素，当今企业的竞争归根到底是人 才的 竞争，谁赢得了人才， 谁就 有可能 在激烈的 市场竞争中占 据主动权，而员 工激励便是吸引人才的重要手段。放眼全球，各国成功的企业都特别注重员工 激励。比 如.国际知名的ib m公司就 采用了 诸如提供养老金、集 体人寿保险、 优厚的 医疗待遇、为员工深 造报销学费等 一系 列激励手段，使美国国 际商用机 器公司这个 “ 百年老店”越发彰显出活力和生机。 第2 章 员于 激励概述 ( 2) 通过激励有利于统一员工的个人目标和企业的总体目 标，增强企业的 凝聚力和向心力。 有了 伴随 激励形成的目 标，员 工才有 奔头， 才会产生动力。 但是， 员工的 目 标因 人而 异， 致使 员工的 个人目 标与企 业目 标不尽相同，而员 工激励就是协 调 两者关 系的 “ 粘合 剂”，使 双方目 标趋于一致，并有利于增强员 工 “ 厂兴我 荣、 厂衰我耻”的荣 誉感和责任意识。在 完善的 激励机制指导下，结果正 如经 济学家亚当 斯密 所揭示的 那样，员 工在 实现自 身个人目 标的同时， 客观上也 推进了企业目标的实现。 (3)通过激励有利于调动员工的积极性、主动性和创造性，从而大大提高 员 工的工作绩 效。 - 工作绩效的大 小，归结 起来取 决于两个基本因素:一是能不能， 二是干不 干。前 者是指员 工能否胜任 某项工作， 是否具有承担某 项工作的能 力和资格; 后者则是指员 工从 事某项 工作的 积极性问 题。心理学家分 析指出， 激励是积极 性的动力，它 伴随目 标实现的 全过程。 激励能引发员 工的需 要， 产生一 定程度 的心理紧张，当员 工追求目 标的 愿望加剧时， 便产生动 机; 在动 机的 推动下， 员工配合兴 趣、 情感、意志 采取相应行动，达到预定目 标 ( 含个 人目 标和企业 目标)。这一过程如图 2. 4 所示 薰贾!执 图2 . 4 产生激励效果的 示意图 由此可 知， 积极性是员 工在需要、 动机、目 标 共同 作用的 推动下， 通过 行 动表现出 来的 一种自 觉的、能 动的 激奋心理倾向 和实 现目 标过程中 努力向上的 精神状态.企 业管理者只有 运用好激励手段，才能 充分发 掘员 工的潜能， 提高 工作的积极性和创造性。 (4) 通过激励有利 于增强员 工素质，推动员 工全 面发展。 我们 知道， 很多 激励 措施都是在对员 工评 价基 础上进行的， 或者说 激励 本 身就是一种评价。通过运用不同的激励手段，在激励方向上对员工加以引导， 第2章员_ 丁 激励概述 有助于开阔员 工们的思想境界，提高 其职业道德 修养。 对坚 持不 懈努 力学习 文 化知识和提高专业 技能的员工，给予 物质和精神上的 奖励; 对不思进 取或吊 儿 郎当 的员工， 给予适当 的批评和惩罚，有助于增强 企业员工的素质， 形成一种 你追 我赶、 人人争 先的生动局面。由 此可见，员 工激励不仅仅 关系到个人的素 质，还关系到企业的发展，建立一套有效的员工激励机制是非常有必要的。 2 . 3 员工激励的理论基础 员 工激励理论研究如何 满足人的各种需要， 如何调 动员工 的积极性，使被 管理 者在实 现个人目 标的同 时， 最终实现既定的 企业目 标。长 期以来， 随着 管 理学 家、 心理学家和社 会学 家对人的认识 不断 深入与提高， 他们先后提出了基 于不同的人 性假设和不同经 济、社 会背景下的 相关激励理论。 这些理论大致可 以分为内容型激励理论和过程型激励理论两类: 2 . 3 . 1 内容型激励理论 该 理论以 人的心理需求 和动机为主要研究 对象，阐述了引 发激励过程的 特 定的 相关因 素。 内 容型 激励理论主要包括马斯洛的 需要层次理论、 奥 德弗的e r g 理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克莱兰的成就激励理论等。 2 . 3 . 1 . 1 需 要层次理论 ( h i e r a r c b y o f n e c d s m a s l ow) 1 943 年，美国心理学家亚伯拉罕 马斯洛 (abraham 初 asl ow)在 人的动 机理 论中 提出 :人的 行为 是由 需要所引 起的， 需要又有高低 层次之分。他 把 人的 需要 划分为 五个层次，即生理 需要、 安全需要、 爱的需要、 尊重需要以及 自我实现需要 ( 如图2 .5所示)。 自 我实 现需要 草重 需 要 1 爱的需要 安全需要 生理需要 图2 . 5 马斯洛需要层次示意图 第2章员 一 激励概述 ( 1 ) 生 理 需 要( 止 e p h y s io l o gl c a l ne e d s ) 。 这是 维持人类自 身 生命最基本的需要， 如吃 ( 食 物) 、 穿 ( 衣 着) 、 住 ( 住 所和睡 眠)。 马斯洛 认为， 在这些最基本的需要 还没有满足 ( 即足以 维持生命) 之前，基它的 需要都 不能 起到激励作用。 例如，长期受冻 挨饿的人，他 追求的 目 标首先是能 吃饱穿 暖。 但是，在马斯洛看来，一旦 这种最基本的需要 被满足， 就不再是一种激励力量了。 ( 2 ) 安 全 需 要( th e s a tc ty n e c d s ) 。 这是有关 人类避免 危险的 需要， 它的 含义十分广泛，比如向 往和平安定的 社会环境，免 受人身 伤害，以 及生活得到基本保障 ( 享受 生活 最低保障、医 疗 保险、养老保 险等) 。然而， 现实 社会中 不安定的因素仍 然随 处可见，凶杀、 盗 窃案件时有 发生， 交 通事 故从未停止， 矿难事故频繁出 现 为此，保障 和 满足人的安全 需要仍 有很 重大的 现实意义。 ( 3 )爱的需要 ( t h e 】 o v e n e e ds)。 人是有感 情的动 物，当 生理及 安全需要得到满足以后， 爱的 需要 ( 即对 爱、 情感和归属的 需要) 便 突显出 来。 人们普遍愿意与他人交 往， 在生活中需要 爱 情、亲情 和友情，使自 己 在感情上有所寄托，或归属于某一团 体以 得到 关爱 和 友谊，并为达到这一目的而积极努力。 ( 4 )尊重需要 ( t b c c steem n e e d s )。 马斯洛认为，人都希望有一定的地位并得到别人的尊重和高度评价。当然， 这里的尊重需 要既包括别 人尊重自 己， 也表现为自 尊需要的 满足。一般说 来， 自 尊是自 信 之源，自 尊的 满足可使人产生 更多的自 信，而 一个充 满自 信的人， 对事情容易 进发出更大的 热情和活力。 一个自 尊需要得到 满足并受到高 度赏识 的人，在工作有往往有着更大的积极性。 ( 5 )自 我实现的需要 ( t he 此e dsfor s e lf 一a 曲，。 1 畜 : ， t i on) 这是马 斯洛需要理 论中 最高层次的需要，具体是指一 个人发挥自己 最大的 潜力，从 事与自 身能力 相称的工作， 使自己 越来越 成为 所期望的人物。比 如， 企业的设计人员设计出性能更好的新型产品，他们会把工作当作一种创造性的 劳动，并 在竭力去做 好的 过程中实现自己 的 价值 和得到精神上的 满足。 西方 管理学家 和心理学家研究发现，马 斯洛的 需要层次理论有 助于企业家 进行人力资 源管理。根 据这一理论，在企业 管理实 践中可 采取以 下相关 措施来 激励员工 详见表2 -1) 。 表 2 一 1 第2章员工激励概述 马斯浴需要层次理论与相关激励措施 需要的层次相关激励措施 生理的需要 为员工添制医疗保健设备，调整合理的工作时间， 提供福利住房或住房补贴 安全的需要 建立员工失业保险、医疗保险和人身意外伤害赔付 机制，完善退休金制度。 爱的需要 实行利润共享，丰富企业活动，扩大民 主交流， 加强教育培训. 尊重的需要 在公平考核的基础上，对优秀员工奖励、表彰、选 拔或晋升。 自 我实 现的需 要 采纳员工提案，员工参与管理，注重员工的职业发 展规划。 马斯洛的需要 层次论 有其科学性的一面，它 在一定 程度上反 映了 人类行为 和心理活动的某些规律。这要求国有企业在制定激励机制时，必须充分考虑到 不同员工的需求差异，切实从员工的实际需要出发，才能收到更好的效果。 2 . 3 . 12e r g 理论(e r g丫 h e o r y) 马斯洛的需要层次理论对研究人们的需要具有划时代的意义，然而，由于 马斯洛这一理论缺乏实证研究，并且他把需要层次固化为由低到高上升运动， 忽视了人的主观能动性，带有一定的机械主义色彩。在众多反对者的批评声中， 马斯 洛的 支持者们对其理论作了一 些修补， 其中 最有名的当数耶 鲁大 学克 莱 顿 奥德弗 ( c l a y t o n a l d e r f e r ) 教授于1 9 6 9 年提出t“ e r g理论” 。 奥德弗在其 飞r g理论”中，把马斯洛的需求理论中那五个层次简化为三 个， 即 生 存 (ex is te n ce)、 相 互 关 系( r el at e dn e ss ) 和 成 长 ( g r o w th ) 。 由 于 这 三 个 英 语单词分别以e 、 r 、g打头， 所以 简称e r g理论。奥德弗的e r g理论与马 斯洛需求理论有一些相似之处，但在需求层次的划分和各层次间的相互转换关 系 等方面存在差异。奥德弗 提出 的生存需要 ( 含衣、食、住、行 等维持生存的 第 2 章员j 一 激励概述 物质需要) 大致相当 于马斯 洛的生理需要和安全需 要; 他所说的 关系需要，是 指通过工作之中或工作以 外与其 他人的接触和交往得到 满足， 这类似马斯洛理 论中爱 和尊重 的需要;而成 长需要是指发 掘个人的 潜力和 才能， 达到自 我发展 和 自我完善，这接近马斯洛理论中自 我实现的需要。 当 然， e r g理论并不是 马斯洛需要理论的简单 翻版， 它在诸多方面是对马 斯洛需要理论的发展和补充。比如，奥德弗认为，各种需要可以同时发挥激励 作用; e r g理论并不严格按照由低到高的逐级发展顺序， 它们之间可以越级 ( 例 如， 人可能在没有归属的 情况下， 先产生自 尊的需要) ;另一 方面， 如果人们较 高 层次 的需要遭受挫 折时， 很可能 会 “ 退而求其次” ， 转向 追求较低层次的需要 ( 比 如 ， 人 在 得 不 到 好的 相 互 关 系 时 ， 可 能 就 下 降 为 生 存 需 要 ) ， 换 句 话 说， 用 较 低层次上的满足来弥补较高层次上的挫折。 奥 德弗指出，职工的生存 需要、 相互关系需要和成长 需要共同 导致他们在 工作中 的不同 行为表现， 进而最终决定其不同 的工作结果 ( 如图2. 6 所示) 。因 此， e r g理论给国有企业 管理提供了 一个有益的启示， 企业领导者要充分了 解 员 工的 真实需要，如果员工的 某一需求尚 未达到，可以换 个方 式用别的需求 来 替代或者弥补。 满足 一 - 沐一， 引 起_导 致 虽 工鱼啧圈 一二 共 二 工 全 互为 厂=拭 作结 ( 生东 才 腼; 关系 、 蒯 交 ) 表2 . 6 e rg理论与 工作成果关系图 2 . 3 . 1 . 3 激励一保健理论( m o t i v a t i o n 一 h y g i e n et h e o r y ) 美 国 心 理 学 家 弗 雷 德 利 克 赫 茨 伯 格 ( f re d e ric k h e rz b e rg ) 在 对 匹 兹 堡 市 11个工商 机构中2 0 0 多 位会计师和工程师进 行调查后发现，促使这 些员 工满意 的因素 主要有:成就、被认 可、 工作本身有吸引力、自 身 的职业发展;而导 致 不满意的主要因素有:企 业的管理政策、被监督、 工资 和人际关 系等。在 此基 础上， 赫茨伯格先后对来自不同地方、 分属不同企业的 ， 6 0 0多名员工进行广泛 调查后果得出规律性结论，对工作满意起主要作用的因素是员工个人的成长 与 第 2 章员 1 激励概述 发展，而其对工作不满意的主要因素是环境。 通过大量的调查研究，赫茨伯格认为，激发人的动机有两大因素:一类是 保健因素，另一类则为激励因素。 保健因素并没有激励员工的作用，但能预防员工不满和维持工作现状。其 中的企业的政策规章、薪金 水平、 劳动环境等，都属于保 健因 素。这种因素就 像北京工人戴口罩上班，这样虽然能减少扬尘进入呼吸道，但并不能改善其沙 尘天气状况。在工作中，保 健因 素对防止员工产生不满情 绪在某种程度上起着 一定的作用。 相比 较而言，激励因素更 注重工作本身的内 容， 是影响 工作 效率的内 在因 素。 激励因 素就像植树造林，防 风固沙一样，可以从源头上 解决问 题。 在工作 中， 成就感、 被认可、受赞 扬、 成长和发展等因素都将给员工以 极大的 满足， 从而激发其做出好的表现。 关于 激励因素和保健因素 之间的 相互关系， 赫茨伯格在其 “ 双因 素理论” 中指出， 传统意义上所说的 “ 满意的 对立面是不满意睁 这一观点不正 确。 他认 为， 满意的 对立面是没有满意，不 满意的 对立面则为没有不满意。 这种对立关 系可用图2.7 表示: 传统现点: 赫茨伯格现点; 月或二二=二=花二 二， 峨之忿二=二二二=花 二 不满意 没有满意 没有不满意 意意意 满 满满不 ry- 图2 . 7 满意与不 满意的 观点 对照图 赫茨 伯格的“ 双因 素理论” 对我国的员 工激励有一定的指导意 义。 我们要 调动员工的积极性，一方面需注意公司政策、工作条件、工资报酬等保健因素， 使员工最 起码不产生 不满情绪;另 一方面 更应满足员 工对成就感、被认 可或赞 赏、受到培训或 有晋升机会等诸类高 层次 需求，以 激发员 工的工作热 情，促使 其创造出更好的工作业绩。 2 . 3 . 1 . 4 成就需 要理 论( a c h i e v e m e n tt h e o r y ) 美 国 心 理 学 大 卫 麦 克 利 兰 (d av id m eelell an d) 研 究 发 现 ， 人 在 基本 的 生 存 需 求 得 到 满 足 后 ， 还 有 成就 需 求 ( n ee dsfo r achi ev emen t) 、 社 交 需 求 卿 优 dsfo r a 角 li ati on ) 和 权 力 需 求 (n ee dsfo r p o w er ) ， 这 三 种需 要 在 不同 的 人 身 上 表 现 出 不 同 第 2 章员了 _ 激励概述 的强烈程度。 其中， 成就需要强的 员工， 就 会把个人的 成就看得比金钱还重要， 当 他们因取得成功而 从上级那里 得到赞许和嘉奖时， 其效果会大大胜过物质奖 励。麦 克利兰认为， 成就 需要强的员 工， 既渴望取 得成功，又非常担心失败。 不仅如此，麦克利兰研究发现，成就需要高的人，具有以 下三大明显特征: 其一， 他们特别强调 独立解决问 题。 他们 仅靠自 己 的能力即把问题解决时， 会感到 取得成就的满 足;如果问 题的 解决是在别人的 帮助下 取得，不会认为有 啥成就。所以企业管理者可给成就需要强的员工部分 自 主权，使其相对独立地 完成某项工作，以 激发其积 极性和提高 工作效率。 其二， 他们往往 把工作目 标定 位于具有一定的 挑战 性。 如果目 标太高而无 法达到，固然不能满足他们的成就需要;但若目标轻而易举即能达到，基本上 没有任 何挑战性， 也不能满 足其成 就需要。因此， 他们会选择看起来有些难度， 但经过努力能够达到的目标。 其 三， 他们关注明确 的、时常 性的 关于他们工作成 就的信息反馈， 及时知 道自 己 所取得的成就，并希 望这些成就得到企业和别人的 肯定。这些反馈信息 可 促使 其继续努力， 不断取 得新的 成就。 麦克 利兰指出 ，有成就 需要的员 工越多，越有利 于企 业的发展。为此， 他 还提供了四 种方法，以 增强 成就激 励的 效果:肯定员工 所取得的成就， 并鼓 励员工多出成果;注重与被激励的员工进行沟通和反馈，使其及时了解自己 的 成功 之处; 提供获得成功的榜 样 ( 如 企业中的 “ 首席员 工” ) ， 刺激其他员 工也争先恐后 获得成功: 鼓励和引导员 工进行创新。麦 克利兰的成就需要理 论对员工激励有一定的指导意义。 2 . 3 . 2过程型激 励理论 该 理论以 人的 心理过程和行为 过程相互作用的动态系 统为研究对象，以 系 统和动态的目 光来看待激励，主要包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、 斯金纳的强化理论和洛克的目标设置理论。 2 . 3 . 2 . 1 期望理论( e x p e c t a n c yt h e o r y ) 美 国 心 理 学家 弗 鲁 姆 (v h v rc 旧 m ) 于19 64年 在 工 作 与 激 励 一 书 中 提 出了期望理论。弗鲁姆研究发现，有的员工在工作中情绪高昂，而有的却无动 第2章员t 激励概述 于衷，这是因为他们对所从事的工作能否得到满足以及自己是否胜任这项工作 的评价和自 我评价不同。也就是说，员工从事工作的 动力 ( 或者说激励力)的 大小，取决于他对如下三种关系的主观判断与认识: ( 1)主观努力和工作绩效之间的关系; (2) 工作绩效和个人所获得报酬之间的关系; ( 3 ) 可能获是的报酬及其对员工的吸引力 之间的关系。 期望理论可以用下列公式来表示: m二 v . e 其中m指代m ot iv ation ( 激励力量) ， v是英文val ence的第一个字母， 指 员 工 对 所 从事 的 工 作 或 要 达 到 的目 标 价 值大 小， e 为 英 文ex沐 ctan cy的 第一 个 字母，指员工对某一目 标能够实现的概率。 在企业生产过程中，对同一个目 标，员工的需要会有差异，因而他们对该 目 标的效价也往往不同。一般来说，效价介于一1 和十 1 之间。例如，某一科技 人员希望通过努力被提拔为管理者，这说明他对晋升的需求强烈，于是晋升在 他的 心目 中 效价较高;如果该员工抱着“ 当一天和尚 撞一天钟”的得过且过思 想，那么晋升对他的效价等于零。相反，如果他觉得提拔为管理者容易引起同 事嫉妒或认为官场太过凶险复杂，此时晋升对他的效价降为负值。 期望值 ( 也称期望概率)作为员工对某一行为导致的成果的可能性大小的 估算，其数值介于0 1 之间。数值越接近于0 ，实现的可能性越小:相反，越 接近1 ，则可能性越大。一般说来，期望值越大，对员工的激励力也越大。 效价与期望值的不同组合，可能产生不同的激励力量，其结果一般表现为 以下几种情况: ( 1 ) v高x e高= m高 ( 2 ) v中x e中二 m中 ( 3 ) v低x e低二 m低 ( 4 ) v低x e高二 m低 ( 5 ) v高x e低= m低 由此可以看出，只有高的行为效价和高的期望值，才能产生强烈的激励力; 倘若效价和期望值中任何一项数值较低，都难以使员工在工作中激发出足够的 积极性。 第2章员1 一 激励概述 期望理论对企业管理者有诸多启发意义:一方面，要使工作的内容和特点 符合员 工的实际，让员 工通过努力能实现预期的目 标 ( 即期望概率较大)。有 能力结合员工的不同需要在工作中， 人总是渴求满足一定的需要和达到一定的 目 标，当 人们预期自 己 的 行动将达到他向 往的目 标时，就一定会被激励起来竭 力去实现那个目 标。 这个激励力量的大小，取决于选择性行动成果的强度 ( 即 对实现某一目 标的渴望程度)和期望概率 ( 该目 标可能实现的几率)，两者缺 一不可，而且以乘法关系影响激励的效果。这表明，在国有企业人力资源管理 中，要让每一个员工知晓企业的总体目 标，并且尽量把员 工的 个人目 标与企业 目 标有机结合起来，并为员 工提供技能培训和改善工作条件， 提高其实现目 标 的期望值。 232 . 2 公平理论( e x p e c t a n c yt h e o r y ) 美国 心 理学 家亚 当 斯 (j st ac y adams 疮 19 65年 提出了 公 平理 论， 该 理 论 主 要讨论员工对企业的贡献与员工从企业中所获得报酬这两者之间关系的认识以 及报酬分配的公平性对员工的激励作用。 亚当斯认为，员工对收入的满足程度是一个社会比较过程，一个人对自己 的 工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。员工 会自 觉或不自 觉地把自 己 付出的劳动和所得的 报酬与他人作横向比 较，也同 个 人的历史收支作纵向比 较。 这种社会比 较发模式如图2 名所示: 全人 相互比较报酬收入 付出劳动 报酬收入 付出劳动 报酬收入 付出劳动 历史比较报酬收入 付出劳动 图2 . 8 员 1报酬与 付出比值的横向、纵向比 较 如果某一员工发现自己 所得的报酬与投入比例与他人相等，就感到公平、 合理;但若发现比较结果不一样，则会产生不公平的感觉 ( 见图1 9) 。 第2章员 激励概述 0 儿 0 “ 几( 觉 得 不 公 平 ) 图2 . 9员工的公平感觉示意图 其中，0指员工所得的报酬，如薪金、福利、赞美、赏识、晋升等。1 表示 员工的投入，如工作的努力程度、劳动技能、工作经验、文化教育水平等。从 上图可以看出， 员工a 与员工b 进行对比后， 比 较的结果通常有三种情况: 报 酬更高，即觉得自己的实际所得比应该得到的更多: 报酬更低，即发现自己 实际所得比应该得到的还少: 报酬公平，即觉得自己 得到的与应该得到的大 致相当。 不公平的感觉容易导致员工的内心产生紧张焦虑情绪。由于紧张焦虑是一 种不愉快的心理体验， 因此员工会采取行动将其降 至可容忍的水平。他们可能 采取的方式有: 人想办法增加自已的报酬: b.试图降低别人的报酬; c尽量减少自己的投入; d.设法增大别人的投入; e. 换另 外一 个 报 酬 与 投 入比 值 较 低 者 作 参 照 对 象 ( 比 如 说 ， 员 工a 换为 与员 工c 进 行比 较 ) ，以 求 心 理 上 的自 我 安 慰. 员工因不公平而产生焦虑、进而采取措施减小焦虑并最终觉得公平的过程， 可用图2. 1 0 表示: 图2 . 10不公平感的 产生及消除过程 依据公平理论，有的企业为了避免员工产生不公平的感觉，特别注意采取 相关措施，在企业中营造一 种公平合理的氛围，使人人在主观上产生一种公平 感; 或采用薪资保密 ( 比 如单独发奖) 、个别会见等形式，使员工之间难以 相 互比较报酬与投入的比率，从而避免员工因比较而产生不公平感。 第2 章员l 激励概述 2 . 3 ， 23 强化理论 ( r e i n f o r c oe n tt h e o r y ) 这里所说的 “ 强化”，是指通过刺激使某种行为被强化或抑制。 斯金纳 ( b. f. s ki nn er)的 强 化 理 论 是 从 动 物实 验 中 得出 来的 ， 他 首 先 将 强 化 理 论 用 于马 戏 团训练动物，而 后又将这一理论发展运用到人的学习 上，并由 此发明了程序教 学法。如今，强化理论被广泛应用于人力资源管理和员工的行为改 造。 强化理论认为，人的行为结果会对他以后的行为产生影响，如果行为产生 的结果对他有利，则 这种行为会反复出 现:如果行为结果对他不利时，那么这 种行为就会逐渐减弱甚至消失。 斯金纳强化理论的主要观点有: ( 1) 强化有积极强化、消极强化、惩罚和忽视四种基本形式。 (2) 经过积极强化的 行为往往会重复发生。比如说，某一保洁员经常被领 导表扬为扫地很勤快，那么他可能经常会把地扫得很干净。 (3)若要激励员工按某种特定方式做工作，采取积极强化往往比消极强化 更为有效。因此，要以正面激励为主，特别必要的时候才对不良行为适当给予 惩罚。 (4)要对强化的结果及时向员工反馈。及时反馈强化结果，能使员工做到 好的继续发扬，不足之处加以改进。 强化理论有助于企业管理者正确理解与引导员 工的 行为。这是因为，员工 的任何行为都将引发一定的后果，且这些后果在某种程度上将影响这种行为今 后是否会重复发生。那么，与其对员工的行为和后果之间的这种联系视而不见， 倒不如事先加以 分析和引导。 具体说 来，在企业管理中， 好的员 工应及时表扬 和嘉奖 ( 积极强化)，以 在时效上增强激励效果，并影响和带动其他员工;企 业中的不良现象要及时批评和制止 ( 消极强化)，防微杜渐，以做效尤。不过， 整体而言，应该以奖励为主，惩罚为辅，并对强化的结果向员工及时反馈。 232 . 4目 标设置理论( g o a l 一 s e t t i n gt h e o r y ) 美国马里兰大学心理学教授爱德温 洛克 ( e 山in l ock e) 研究发现，目 标 是引起行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生达到该目 标的成就需要， 因 而具有强烈的激励作用。当人们明确知晓自己的行动目 标，并在实际行动中 与目标加以对照后发现，自己正在不断缩小与目标之间的距离时，他的积极性 第2 章员l 激励概述 就会持续高涨，并激励其朝着目 标继续努力。 例如，一个参加1 0( 犯 幻 米比赛的 运动员，当被告知他只