（世界经济专业论文）对在华跨国公司人员本土化问题的研究.pdf

内容摘要 经济全球化日益成为当前世界经济发展的潮流，各国经济依存度更加提高，国 际企业间的竞争越演越烈，全球的宏观经济和微观经济都在发生新的变化。跨国公 司为追求最大利润，在世界范围内安排生产与经营，国家特征与当地特征相伴相随。 跨国公司从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理、研究开发等方面大力实施 本土化经营战略，其中人员本土化是跨国公司本土化战略的重要内容。作为亚洲最 重要的国家之一，中国日益成为跨国公司投资的热点。随着跨国公司在华投资规模 的不断扩大，同时跨国公司人员本土化对我国人力资源开发产生了深远的影响，其 行之有效的人员本土化策略不仅对我国民族企业应对跨国公司的人才竞争具有重要 的借鉴意义，而且对于我国跨国经营企业解决跨国经营人才严重不足问题具有重要 的启示意义。 论文共分四章。 第一章首先提出本文的研究问题，界定了人员本士化的定义。接着阐述跨国公司 本土化产生的背景。 第二章对在华跨国公司人员本土化的发展进行了详细考察，其后分析了跨国公 司在华人员本土化的现状特征。 第三章则结合一些具体的案例对在华跨国公司人员本土化策略进行了深入的研 究，详细考察了跨国公司在人才吸引、人才培训和人才保持等方面采取的一系列行 之有效的策略措旌，以给我国企业提供有益的借鉴。 第四章分析了跨国公司人员本土化对中国产生的影响、目前的制约因素及政策建 议，最后探讨了人员本土化战略对我国跨国经营企业解决跨国经营人才严重匮乏问 题的深远意义。 关键词：跨国公司人员本土化外派人员 a b s t r a c t t h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o no ft h es u n m l a r yb e c o m e st h ef e n do fe c o n o m i cd e v e l o p m e n t i no u rt i m e sd a yb yd a y , t h ee c o n o m yo fv a r i o u sc o u n t r i e si sd e p e n d e do nd e g r e ea n d i m p r o v e df u r t h e r , t h ec o m p e t i t i o na m o n gi n t e m a t i o n a le n t e r p r i s e si sm o r ea n dm o r ef i e r y ， g l o b a lm a c r o e c o n o m ya n dm i c r o e c o n o m ya r ea l lc h a n g i n gn e w l yt h et r a n s c o r p o r a t i o n a r r a n g e sp r o d u c t i o na n dm a n a g e sw o r l d w i d ei no r d e rt op u r s u et h el a r g e s tp r o f i t ，n a t i o n a l c h a r a c t e r i s t i ca n dl o c a lc h a r a c t e r i s t i ca r ea c c o m p a n i e dt o g e t h e r t n c sa r cs p e e d i n gu pt h e i m p l e m e n t a t i o no fl o c a l i z a t i o ns t r a t e g yi nt h ef i e l do f b r a n d s ，h u m a nr e s o u r c e s ，p r o d u c t i o n ， m a r k e t i n ga n dr & d ，a m o n gw h i c h t h es t r a t e g yo fl o c a l i z a t i o no fh u m a nr e s o u r c e si so n e o ft h ec o r ea s p e c t s a so n eo ft h em o s ti m p o r t a n tc o u n t r i e si na s i a c h i n ai ss t a b l e e c o n o m i cg r o w t ha n df a s t - g r o w i n gh u g em a r k e t w i t hf d ie x p a n d i n gi n c r e a s i n g l y , t n c s a r ea l s oa c c e l e r a t i n gt h el o c a l i z a t i o no fh u m a nr e s o u r c e si nc h i n a t h es 删e g yo f l o c a l i z a t i o no fh u m a nr e s o u r c e si m p l e m e n t e db yt n c sh a sp r o f o u n di m p a c to nc h i n o _ t h e e f f e c t i v el o c a l i z a t i o np o l i c i e sc a r r i e do u tb yt n c sc a nn o to n l yb et a k e na sr e f e r e n c ef o r n a t i v ee n t e r p r i s e sw h i l et h e ya r ec o m p e t i n gf o rt a l e n t sw i t ht n c s ，b u ta l s op r o v i d e c h i n e s ee n t e r p r i s e so p e r a t i n gi n t e r n a t i o n a l l yw i t hag o o di d e at os o l v et h ep r o b l e mo f s e v e r es h o r t a g eo f q u a l i f i e di n t e r n a t i o n a lm a n a g e r s t h e p a p e rc o n s i s t so f f o u rc h a p t e r s t h ef i r s tc h a p t e ri st h ei n t r o d u c t o r yp a r tw h i c he x p a t i a t e so nt h ep u r p o s eo ft h e r e s e a r c h ，d e f i n e st h ei d e ao f l o c a l i z a t i o no f h u m a nr e s o u r c e s t h es e c o n dc h a p t e rf i r s tr e v i e w st h ee v o l u t i o no f t h el o c a l i z m i o no f h u m a nr e s o u r c e s o ft n c si nc h i n aa n dt h e na n a l y z e si t sc h a r a c t e r i s t i c sf r o mt h ep e r s p e c t i v eo fi t sp r e s e n t w e n d ，t h el o c a l i z a t i o nl e v e la n dt h ep r o f i l eo f l o c a lm a n a g e r s t h et h i r dc h a p t e rf o c u s e so ns p e c i f i cl o c a l i z a t i o np o l i c i e sc a r r i e do u tb yt n c s a f f i l i a t e si nc l l i n 丑，w h i c hc o v e r st h ep o l i c i e sr e g a r d i n gt h ea t t r a c t i o no ft a l e n t s ，t r a i n i n go f t a l e n t sa n dr e t e n t i o no ft a l e n t s s p e c i f i cc a s e sa r eg i v e ni nm a l d n gt h er e s e a r c h t h ef o u r s t hc h a p t e ra n a l y z e st h ei m p a c to fl o c a l i z a t i o no fh u m a nr e s o u r c e sb yt n c s 0 nc h i n a ，g i v e sa d v i c et os o l v et h ep r o b l e m sf a c i n gt n c sw h i l et h e ya r ei m p l e m e n t i n g l o c a l i z a t i o ns t r a t e g ya n dt h e nd i s c u s s e st h ep o s s i b i l i t yf o rc h i n e s ee n t e r p r i s e so p e r a t i n g i n t e r n a t i o n a l l yt oi m p l e m e n tt h es t r a t e g yo f l o c a l i z a t i o no f h u m a nr e s o u r c e s k e yw o r d s ：t n c s l o c a l i z a t i o no f h u m a nr e s o u r c e s e x p a t r i a t e s 引言 引言 在世界经济全球化的进程中，跨国公司发挥着越来越重要的作用。跨国公司在 东道国的经营环境与其母公司所处的环境有着本质的差别，环境的差异( 其中文化 差异的影响最大也最持久) 必然引发跨文化冲突、导致跨文化的困惑，这不仅仅关 系到跨国公司在东道国的收益大小，甚至威胁经营的持久性。而解决环境差异的重 要手段就是经营当地化，充分调动当地现有的资源( 包括入力资源) ，在当地化经营 过程中，企业的理念、生产技术、企业文化等都要通过企业员工才能发挥作用，在 当地化悫容的诸多方面，最为重要的当数“人员本土化”。 改革开放以来，我国利用外国直接投资的环境不断优化，对外国跨国公司的吸 引力不断增强，越来越多的外国跨国公司进入我国市场，我国已成为当今世界吸引 和利用外国直接投资的大国之一。在华投资的跨国公司在经营过程中也在不断地推 进人员本土化。跨国公司在华企业人员本土化战略加剧了中国的人才竞争，网罗了 国内大量优秀人才，随着“跳槽”热的此起彼伏，中国的优秀人才纷纷被吸引到跨 国公司，大量人才流入外资企业，从而使国内企业面l 临严重的人才危机。从局部来 看，是挖了国有经济和国家的墙脚；从整体看来，国内企业只有积极应对跨国公司 的人才竞争，才能真正赢得人才，在市场竞争中不断发展壮大。因此，学习和借鉴 跨国公司人员本化的些具体策略，包括其员工吸引策略、员工培训策略以及员 工保持策略，对我国国内企业积极应对跨国公司的人才竞争无疑具有重要的现实意 义。 第一章 。跨目公司人员率土化”阔趣的提出 第一章“跨国公司人员本土化”问题的提出 第一节问题的提出 一、人员本土化的涵义 跨国公司国外分支机构人员配备面临三种选择：母国人员、第三国人员和东道 国人员。母国人员是指跨国公司总部所在国国民，在派往国外分支机构任职前往往 在总部工作。第三国人员是指跨国公司母国及国外分支机构所在国之外的国家或地 区的人员，而东道国人员则是指跨国公司国外分支机构所在国国民。前两类人员在 本文中统称为外派人员，与东道国人员相对应。 人员本土化概念的界定有静态和动态之分。从静态角度来看，人员本土化是指跨 国公司国外分支机构的经营管理人员、关键技术人员等主要由东道国当地人员担任。 从动态角度来看，人员本土化则是一个过程，一个逐步培养和开发东道国当地人员， 并使其最终取代外派人员的过程。 人员本土化的程度可以用三个指标来衡量。第一个指标是东道国人员和外派人 员在公司雇员总数中各自所占比例，外派人员b e 例越低，则本土化程度越高。但这 个指标可能过于宽泛。跨国公司委派的外派人员一般是到国外分支机构担任关键的 管理职位和技术人员职位，特别是在制造业企业，数量众多的基层操作工人几乎全 部由东道国人员担任，外派人员在总体雇员总所占比例可能非常小。在这种情况下， 使用第二个指标，即外派人员在公司的管理人员和技术人员总数中所占比例就能更 好地衡量人员的本土化情况。与第二个指标紧密相关的则是第三个指标公司总 经理的国籍归属，意即总经理来自东道国，还是来自母国或第三国。因为总经理负 责企业的日常经营，执行董事会的决议，有些总经理还有权任命其他关键职能部门 的经理。如果总经理来自东道国，并且东道国人员在其他管理和技术岗位中也占了 较大的比例，说明跨国公司的本土化已经达到比较深的层次1 。 1 h a r z i n g ( 1 9 9 9 ) 年对2 8 7 家分支机构进行的小样本调查发现总经理的国箱与外派人员在级别最高的5 个职位 中所占比捌显著相关这2 8 7 家分支机构的外派人员平均热是1 3 3 个在东道嗣人员担任总经理的分支机构中 外派人员的平均数仅有0 5 1 个，而在外派人员担任总经理的分支机构中，外派人员的平均数达到2 5 3 个所以 总经理的国籍归属能够很好地代表某个分支机构的本土化水平 2 第一章 。跨置公司人员本土化”阎题的提出 二、“人员本土化”问题的提出 在世界经济全球化的进程中，跨国公司发挥着越来越重要的作用。跨国公司在 东道国的经营环境与其母公司所处的环境有着本质的差别，环境的差异( 其中文化 差异的影响最大也最持久) 必然引发跨文化冲突、导致跨文化的困惑，这不仅仅关 系到跨国公司在东道国的收益大小，甚至威胁经营的持久性。而解决环境差异的重 要手段就是当地化经营，充分调动当地现有的资源( 包括人力资源) ，在当地化经营 过程中，企业的理念、生产技术、企业文化等都要通过企业员工才能发挥作用。在 当地化内容的诸多方面，最为重要的当数“人员本士化”。人员本土化要求跨国公司 应积极推动当地人才的培养和录用，把将来有可能在跨国公司任职的优秀人才网罗 起来，派往母国或其它国家培养深造；海外子公司的经营班子也应尽可能地由当地 人组成，企业经营决策的责任和权力也应逐渐转移到当地人手中，从而推进“职务 当地化”、“管理当地化”。在“人员本土化”上下功夫的跨国公司，在制订中长期计 划时，应包括当地人的使用、培养和考核等一系列的实施细则，并适时提拔向成熟 迈进的当地职员，委以重任，这样傲的好处是，一方面激励当地员工的工作热情， 另一方而也能稳定人心、稳定员工队伍。 自8 0 年代以来，我国利用外国直接投资的环境不断完善，越来越多的外国跨国 公司进入我国市场，在华投资的跨国公司在经营过程中也在不断地推进入员本土化， 跨国公司在华人员本土化战略加剧了中国的人才竞争，网罗了国内大量优秀人才， 从局部来看是挖了国有经济和国家的墙脚，随若“跳槽”热的此起彼伏，大量人才 流入外资企业，加剧了国有企业的人才危机，威胁着国有经济的竞争力，助长了员 工的不稳定情绪。当然，这种流动反映了人力资源配置的客观要求，从长远看对优 化人才结构、提高人才素质是有利的，国内企业只有积极应对跨国公司的人才竞争， 才能真正赢得人才，在市场竞争中不断发展壮大。因此。研究跨国公司在华人员本 土化的些具体策略，对我国国内企业积极应对跨国公司的人才竞争无疑具有重要 的现实意义。并且，改革开放以后，我国企业的跨国经营稳步丽迅速地发展起来。 但是，在中国企业跨国经营蓬勃发展的同时，跨国经营人才严重短缺的问题也日益 显现出来。人才不足，已经严重制约了我国企业跨国经营的步伐。跨国公司的人员 本土化战略对于我国跨国经营企业解决人才严重缺乏问题也提供了一个新的思路。 第一葶垡目公司人员本土化”问题的提出 第二节跨国公司人员本土化产生的背景 由于跨国公司营业额的绝大部分是在本土以外实现的，因此在本土以外的东道 国的经营活动就应受到特别重视。跨国公司对外投资的母国多为发达国家，而东道 国多为发展中国家，环境的差异性( 文化、政治、管理方式等) ，是跨国公司经营的 一大障碍，于是，跨国公司从产品品牌、人力资源、产品制造、研究开发、营销管 理等方面大力实旌本土化的经营战略。而倡导人员本土化，是跨国公司在中国实施 本土化战略的重要乃至核心内容。这是跨国公司人员本土化产生的基本背景。此外 跨国公司海外员工的派遣成本过高、适应过渡期长以及东道国民族主义的兴起等也 是不可忽视的本土化因素。一般来说，跨国公司实行人员本土化战略的背景具体可 包括以下几个方面： 一、与当地经营环境的差异性 跨国公司的当地经营环境是其所在东道国各种客观存在的总和。东道国在政治、 法律、价值观和语言等方面有着独特的个性，存在与跨国公司的母国文化不相容的 一面。环境的差异性包括以下两个层次： ( 一) 社会环境差异 跨国公司的社会环境差异集中表现在以下几个方面：一是政治环境差异。各国 的政体、国体以及政局基础、致策制定，甚至在审批、登记和监督等各个环节都会 有所不同。二是法律环境差异。由于世界上不存在统一的、包罗万象的国际标准法， 各国的法律有很多不同之处。在一个日趋法制化的社会里，法律环境的差异对跨国 公司在东道国经营成败的影响举足轻重。三是价值观差异。价值观指人们信仰、价 值心态系统中所评价的方向。人们在诸如用途大小、好坏程度、审美标准等价值评 判中，不同的文化有不同的价值取向。有些价值观在一些民族中位居首位，丽在另 一些民族中越是十分次要的甚至是可以忽略的。四是语言差异。语言是信息沟通最 为直接的途径，语言环境与管理的要求，语言差异性越大，沟通的难度就越大，相 对地跨国公司当地化经营的要求也就越高。社会环境差异的影响是潜移默化的，不 仅很隐蔽、很深远、也更难克服。这不仅由于一国社会环境的博大耪深，更因为对 社会环境的适应离不开相当长时间的亲身体验，这对跨国公司融入当地社会带来很 第一章 。踌国公司人员本土化4 问题的提出 大障碍。 ( 二) 企业环境差异 跨国公司的海外经营多以合资形式出现。合资企业作为跨国界、跨地区、跨政 体、跨民族、跨文化的亚文化组织，其经营战略和策略的制定，终究要受到母国文 化的双重作用。不同社会文化在合资企业中存在巨大反差，合资各方在长期的经营 中形成了独特的企业个性，有着特定的价值观和行为方式，因而很容易产生合资企 业内部的组织协同障碍，致使合资各方在经营目标、市场选择、原材料选用、管理 方式、处事作风和作业安排等方面经常出现摩擦。总之，跨国公司一踏上东道国的 土地，就将面临环境差异性和合资企业组织内部协同障碍的共同挑战。当这一切变 得难以应付的时候，跨国公司便不得不实行人员本土化经营。合资企业如此，跨国 公司的其他海外组织也面临同样的难题。 跨国公司在海外经营时面对一个与母国截然不同的语言文化环境，东道国独特 的政治、体制、法律、价值、行为和语言等方面的环境，与跨国公司母国文化往往 是难以相容的。而对东道国的文化适应能力和语言理解能力最强的莫过于当地人， 因此，雇用当地员工是一条捷径。 二、跨国公司海外派遣人员的成本过高 通常情况下，跨国公司中派往国外的一名管理人员，必须经过公司投入大量经 费，进行较长时间的、全面的、深入的有关东道国知识的培训，同时，这些外派人 员与国内人员不同，还要享受高额的津贴和补助，往返于母国和东道国之间也要支 出一定数额的差旅费用、搬家费、公假旅游费、住宅补助费、教育援助费各种社会 保障费用等等。每一名外派人员的实际费用都是一笔庞大的支出。譬如一个土生土 长的本地人因为工作的缘故迁移他乡，他的孩子( 涉及到相应的学校、医疗保险医 生、孩子的朋友等) ，配偶( 涉及到与她相应的医疗保险、朋友、社交圈子等) ，父 母，朋友，他的社会关系、社交圈子、文化生活、他日常的饮食、宗教、许多其它 方面的习惯等等，他生活的所有这些方面都需要相应地作出调整。而所有公司的庞 大支出中有一部分是潜在的，不适应环境的心理负担，儿女教育问题的烦恼等隐性 成本。日本学者安室宪一的一项调查表明，日本企业海外经营状况恶化的一个重要 原因是日本派出的人员太多，这些海外人员的工资非常高，是同级美国人的1 2 倍、 第一章。跨国公司人员本土化”问题的提出 英国人的2 9 、韩国和台湾人的3 4 倍、马来西亚人的5 倍、印度尼西亚人的1 0 倍。 从成本角度来讲，不实行人员本土化，很多企业已经没法在海外继续生存了。如一 家日本公司把雇员送到香港去工作，需要支付该雇员两倍的工资，外加高额房租补 贴的探亲机票；一家美国公司为其派驻香港的高级雇员要支付每月4 万美元的房租； 日本企业海外派遣人员的工资是同级美国人的1 2 倍，英国人的2 3 倍，韩国人 和台湾人的3 4 倍，马来西亚人的5 倍，印度尼西亚人的1 0 倍。以在中国经营的 跨国公司为例，一般来说，跨国公司派遣一个人到中国来工作的年费用就高达3 0 5 0 万美元。这与培养国内企业的管理人员相比较，明显也加大了成本。 表1 1 是一名年薪1 0 万美元的美国主管及其家庭( 4 口之家) 被派往伦敦任职 后第一年的花费，可以看出，一项外派任命的成本大约是国内的3 倍，在某些区位 ( 如东京) 成本还会更高。 表i i一名年薪l o 万美元的美国外派人员及其家庭( 4 口之家) 在伦敦第一年的花费 直接报酬成本 基本工资$ 1 0 0 ，0 0 0 国外任职津贴$ 1 5 , 0 0 0 商品服务津贴 $ 2 1 0 0 0 伦敦住房成本$ 3 9 ，0 0 0 安置成本 重新安置成本 $ 5 。0 0 0 到伦敦的机票 $ 3 5 0 0 搬家费$ 2 5 ，0 0 0 其它成本 公司汽车 $ 1 5 ，0 0 q 教育津贴( 两名子女)$ 2 5 ，0 0 0 每年回国度假( 四人) $ 5 0 0 0 英国个人所得税$ 5 6 ，0 0 0 总计 $ 3 0 9 ，5 0 0 资料来源：d e n i sr b r i s c o e ，i n t e r n a t i o n a lh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，p r e n t i c eh a l l ，1 9 9 5 ，p 1 2 6 ， t 曲i e5 4 从成本角度来看，不进行人员本土化，有些企业的国外分支机构已经到难以为继 的地步。直接聘用东道国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用东 道国低工资的优点，以远远低于母国工资标准却明显高于东道国水准的工资，吸引 高质量的人才。由此可见，人员本土化是节省外派人员巨额成本开支的内在要求。 6 第一章。跨国公司人员本土化”问题的提出 这一点在发展中国家表现得尤为突出。 三、民族主义兴起和保护主义抬头 战后各帝国主义国家的殖民地和半殖民地纷纷独立，各独立国家为了抵制跨国 公司对本国经济的消极影响，实现经济独立，维护民族利益，同时也为了增加本国 的就业率，保持社会的相对稳定，通常存在着人员本土化的强列愿望。他们经常在 政策上向跨国公司施加压力，要求他们雇用和提升本地人，借以培养本土的管理人 才，发展中国家尤其如此。自7 0 年代以来，许多发展中国家为了发展民族经济，在 利用外资过程中，制订了关于外资企业管理人员本土化的政策。具体地说，就是规 定外国投资企业中，外籍管理人员及技术人员必须按照规定的年限，分期分批地按 一定比例撤离，逐步由当地人员来接任。否则，就要停止某种优惠待遇，甚至限令 撤出。例如，菲律宾政府在工业化时期规定，外国投资企业雇佣外籍人员担任高级 顾问及工程技术人员，人数不能超过企业同一部门总人数的5 ，任期不得超过5 年。 再如，台湾规定，外国人在出口加工区居留有规定的期限，外资企业中外籍行政技 术管理人员要在规定期限内分批撤离，工作由本地人接任。新竹科技工业园区规定， 从投产开始3 年内，当地科技人员必须增加到不低于科技人员总数的5 0 ，达不到者 撤消奖励或缩减奖励年限。跨国公司到东道国经营，必须遵守东道国的法律规定： 同时为了改变各东道国对在本国经营的跨国公司民族本位主义的看法，发达国家跨 国公司也都积极开发、使用东道国当地人才。跨国公司实行人员本土化，一方面满 足了东道国政府本土化的愿望，另一方面也有助于跨国公司树立“当地企业”的形 象，增强东道国的信任感。发展中国家这方面的要求最具代表性。 第二章在华跨嗣公司人员本土化的发展 第二章在华跨国公司人员本土化的发展 二十世纪九十年代以来，经济全球化已成为不可阻挡的历史潮流，跨国公司为 追求最大利润，通过国际投资在东道国经营，必然产生与东道国的环境差异，解决 环境差异的重要手段就是本土化经营，人力资源本土化( 以下简称人员本土化) 是跨国公 司本土化的核心内容，因为跨国公司在进行本土化经营中，其企业理念、生产技术以及企业文化 都要通过企业员工才能发挥作用。 在华人员配备大致有三种选择，一是从总部直接派遣母国人员担任i 二是任命与 中国内地文化相近的港台人士或东南亚华人；三是聘请中国的本土人员。前面两种 人也就是本文所言的外派人员。三种方式各有利弊。母国人员的长处在于熟悉本公 司的产品和公司经营战略，有利于贯彻总部意图，坚决执行总公司情况。但是，他 们往往不了解中国市场的实际情况，需要一段相当长的时间，才能适应新的市场特 点。港台人士或东南亚华人处在中西方文化的融合点上，比较了解西方文化，而且 语言障碍相对较小。许多人具备多年在跨国公司工作的经验，熟练掌握发达国家的 成功管理经验，适应中国市场的能力较强，但在了解国内企业和文化方面有所欠缺。 中国本土人员的最大长处在于熟悉中国国情，但在了解跨国公司管理方式和企业文 化方面也存在明显不足。 本章首先将论述跨国公司人员本土化在中国的发展过程及其动因，然后将详细分 析跨国公司在华人员本土化的特征。 第一节在华跨国公司人员本土化的发展 纵观各个跨国公司在中国的发展历程，一开始几乎都是由母国派人担任公司的中 高层管理者，无论其是母国人员、港台人士还是东南亚华人，随着本土化程度的加 深，越来越多的中国本土人士开始崭露头角。 跨国公司在华人员本化的发展与跨国公司对华投资的发展紧密联系在一起。改 革开放以后，跨国公司对华投资经历了一个从无到有，从d , n 大的过程，1 9 9 2 年以 前为第一个阶段，1 9 9 2 年1 9 9 7 年为第二阶段，1 9 9 7 年以后为第三个阶段。第一阶 第二章在华跨国公司人员本土化的发展 段，跨国公司明显表现出民族中心导向；第二阶段，人员本土化初现端倪：第三阶 段，人员本土化渐入高潮。本节侧重于探讨跨国公司中高层管理或技术人员的本土 化发展过程。 第一阶段：明显表现出民族中心导向 1 9 7 8 至1 9 9 2 年为跨国公司对华投资的第一阶段，跨国公司在这一阶段的人员配 备政策具有明显的民族中心导向。十一届三中全会以后，中国加快了改革开放的步 伐，加大了吸引外国直接投资的力度。与此同时，全球资本流动迅速增加，跨国公 司国际投资规模不断扩大。因此，跨国公司也逐步把目光转向中国。但此时中国刚 刚实行改革开放，市场发育不充分，市场机制不健全，投资环境不尽完善，进入中 国具有相当大的风险。总体而言，8 0 年代跨国公司主要对华进行产品和技术销售， 来华投资并不多。许多跨国公司还处于观望阶段，只有少数著名跨国公司在华投资， 而且多数是小规模的实验性投资。他们往往在中国成立代表处，或者建立合资公司。 在这个阶段几乎谈不上什么人员本土化。跨国公司的中高层管理人员、甚至许多初 级经理都由母国委派，或者聘用少量港台人士或东南亚华人，而本地人员根本无法 进入中高层领域。 这种情况产生的原因是多方面的，从跨国公司方面看，在中国设立分支机构的初 期，为了转移公司的技术和经营诀窍、塑造特定的企业文化，常常需要向东道国派 遣很多职员。在与中国企业成立合资公司的情况下，从母国派遣总部信任并且熟悉 总部策略的母国人员可以有效地加强对合资公司的控制。此外，这个阶段跨国公司 在华业务普遍规模较小、人数少、机构简单，少量的母国人员就可以满足在华企业 经营的需要，跨国公司本土化的愿望并不是很强烈。从另一方面看，跨国公司选择 母国人员担任在华的高级经理也有其苦衷，从某种意义上说，它们是不得已而为之。 多年闭关锁国的结果，使中国在高级管理人才市场上，出现了人才断层。中年以上 的知识分子，由于在计划经济的环境中成长，其知识难以与当代管理方式接轨，其 经验也拘泥于旧的管理模式。而改革开放以后培养的青年知识分子，虽然接受了先 进的科学技术知识，但缺乏实际管理经验，也难以担任高级管理职位的重任。此外， 9 0 年代之前，中国劳动力流动市场基本上处于封闭状态，严格的劳动法规限制了人 员跨单位、跨部门、跨地区的自由流动，这给跨国公司获取本土人才设置了很大的 障碍。中国管理人才的缺乏，人才流动机制的僵化，加上跨国公司缺乏对本地人才 第二章在华跨国公司人员本土化的发展 的认同感，使得本土人员在这个阶段难以进入中高层次管理层。 第二阶段：人员本士化初现端倪 跨国公司真正开始对华进行比较大规模的投资是在1 9 9 2 年以后。随着中国对内 改革的逐步深化和对外开放的不断扩大，投资环境相对稳定并日益完善，中国作为 投资市场对跨国公司的吸引力日益增强。与此同时，跨国公司经过8 0 年代的投资也 积累了一些成功的经验。因此，跨国公司在我国的投资开始走出“试探期”，进入“发 展期”，他们凭借其雄厚的实力，开始大规模地进行制造业投资。具体表现在以下几 个方面2 ： 1 多数著名跨国公司开始在华投资。到1 9 9 6 年底，美国最大2 0 家工业公司中 的1 8 家，日本最大2 0 家工业公司中的1 9 家，德国最大1 0 家工业公司中的9 家和 韩国最大2 0 家工业公司中的1 6 家均已在华投资。投资项目数量急剧增加。 2 在华投资项目剧增。到1 9 9 6 年底，上述1 8 家美国公司已有1 0 7 个投资项目， 8 家德国公司已有7 9 个项目，1 6 家韩国公司已有1 6 2 个投资项目。到1 9 9 7 年9 月， 1 9 家日本公司已有2 1 3 个项目，平均每家跨国公司在华投资8 2 个企业。 3 投资额急剧放大。跨国公司在华单个项目投资额平均超过1 0 0 0 万美元，超 过l 亿美元的项目越来越多。 4 投资的系统程度加强。随着投资规模不断扩大，跨国公司在华投资项目纵向 一体化( 既投资最终产品，也投资零部件生产、售后服务和技术开发) 和横向一体 化( 既投资制造业、也投资服务业；核心业务领先，其他业务跟进) 趋势加强。自 1 9 9 4 年下半年开始，跨国公司在华投资出现系统化的趋势，这以跨国公司纷纷在中 国设立投资性控股公司为标志。投资性公司的建立使跨国公司得以统一协调管理其 在华投资企业，最终实现投资的系统化。 至此，可以说跨国公司在中国步入了大规模、系统化投资的新阶段。在这个阶段， 跨国公司总部派遣的母国人员依然占据重要位置，但中高层位置港台人士或东南亚 人士所占比重越来越大，与此同时，跨国公司开始在人事、销售等中层职位上开始 聘用一些中国本土人员，人员本土化初现端倪，但是发展速度缓慢。 港台人士或东南亚华人之所以越来越多地占据重要位置，主要原因是亚洲新兴 工业国家和地区经济从七十年代开始起飞，培养锻炼出了一批年富力强的管理和专 2 王志乐：2 0 0 1 年跨国公司对华投资报告中圈经济出版社，2 0 0 1 年版 第二章在华跨胃公司人员本土化的发展 业人才，他们在语言和国际视野上兼备东西方文化特质，正适合跨国公司的要求。 出于成本方面的考虑，9 0 年代跨国公司纷纷将制造中心从东南亚地区转移到中国， 与此同时，许多原先在跨国公司东南亚分支机构服务的中高层管理人员也相应地转 移到了中国。香港、台湾以及东南亚许多地区都是华人为主的社会，对汉语和中国 传统文化都有一定程度的认识。更为重要的是，这些人的报酬没有西方外籍人员那 么高。正因为如此，许多港台人士和东南亚华人取代了跨国公司母国人员的职位。 与此同时，一批学历高、知识新、眼光开阔、肯于和善于学习一切先进科学文化知 识的优秀中国本土人才也逐渐涌现出来，许多人具有多年的跨国公司供职经历，在 实践中积累了丰富的技术和管理经验，他们逐渐占据了跨国公司中层管理岗位的职 务，但真正进入核心决策圈的本土人员还是很少。 第三阶段：人员本土化渐渐进入高潮 亚洲金融危机发生后，在全球经济刚刚复苏时，中国被跨国公司视为世界主要 的增长市场。根据世界知名的专业服务机构德勤会计师事务所和c f oa s i a 杂志的一 项最新调查显示，在已进入中国市场的跨国公司中，9 0 打算追加投资。在中国尚无 业务的外国公司，6 0 认为中国大陆市场在未来3 年将日益重要，将近2 3 的公司计 划扩大生产线，另外一部分公司计划在不同的领域开拓业务，或进入先前不得从事 的行业。其中，亚太区的公司对投资中国尤其感到乐观，几乎全部公司都计划在未 来3 年扩展在华业务，而9 0 的欧洲公司和8 0 的美国公司也有此计划。此项调查共 访问了6 8 0 家分布在亚、欧、北美的跨国公司，这些公司每年在中国市场的投资总 额达4 5 亿美元3 。在这种背景下，跨国公司纷纷加大了对华投资的步伐。到2 0 0 0 为 止，财富5 0 0 强中已经有近4 0 0 家落户中国，在华投资项目超过2 0 0 0 个。计算机、 电子、电信设备、制药、石化、发电设备等行业的全球领先制造商都已经将生产网 络拓展到中国4 。 在这个阶段，跨国公司明显加快了人员本土化的步伐，人员本土化开始进入一 个新阶段。虽然母国人员依然把持了大部分中高层职位，但是逐步成长的本土人员 已经成为跨国公司在中国开展业务的中坚力量，他们在跨国公司中级管理层中占据 了相当大的比重，同时，越来越多的优秀人才步入跨国公司的高级管理层。 3 国研网，2 0 0 2 年4 月5 日检索自b 笪e ；妇d 盟4 匹n q 虫：g 也蝗id q g h 匝型斟玛磐缒吲2 q 蝰：q = q 5 2 s ! 2 2 q 6 b 4 ! b z j 丝! q q 鞋j ；戤 4u n c t a d ( 2 0 0 1 ) ：w o r l d i n v e s t m e n t r e p o r t 2 0 0 1 ，n e w y o r k a n d g e n e v a ：u n i t e d n a t i o n s , p 2 6 第二章在华跨国公司人员本土化的发展 跨国公司人员本土化战略是跨国公司在华投资发展到一定程度的必然结果，也是 跨国公司全球范围内资源最优配置的体现，有以下一些因素推动了跨国公司在华企 业实施人员本土化战略： 1 首先是跨国公司雇用外派人员的投入过大。跨国公司外派人员不仅工资远远 高于中国本土员工( 从表2 1 可以看出，外派人员单是基本工资就比中国本土人员 高出3 4 倍) ，而且一般也高于其在母国的水平，加上交通、住房、保险、休假等额 外福利，综合成本对跨国公司构成了巨额开支。这一点在全球竞争日趋激烈、成本 因素成为一种主要竞争手段的今天显得尤其重要。亚洲金融危机发生后，跨国公司 大大加速了人员本土化的进程，最直接的一个原因就是迫予成本压力，招募和开发 本地经理来取代成本高昂的外派人员5 。 表2 。1高层管理人员的年基本工资 外派人员( 美元)归国人员( 美国) 中国本土人员( 美元) 总经理1 5 2 0 万8 1 2 万3 - - 6 万 财务总监1 2 1 8 万6 一1 2 万4 - - 6 万 营销总监1 3 1 8 万无无 销售总监 1 2 1 5 万6 8 万4 7 万 人力资源总监 1 0 1 5 万 4 7 5 万3 6 万 场地经理( p l a n t 9 1 3 万 无2 。5 万 m a n a g e r ) 备注：该袁所指的高层管理人员是指在某职能部门至少具有l o 年经验的资深经理。一般说来， 基本工资占现金报酬总额的7 0 8 5 2 e 右 资料来源：g r a c e c b e n g ，a l a n c h o ia n d h e l e n t a n t a u ，r e z r u i t m e n t o f l o 融t a l e n t ，i n l o c a l i z a t i a 折c h i n a ：b e s tp r a c t i c e ，a s i al a w p r a e i t i c e 2 随着中国经济的迅速发展，一大批熟悉市场经济和国际惯例、掌握现代知识 并具有一定专业经验的人才迅速成长和涌现出来，其中包括那些被我国蓬勃发展的 经济所吸引的海外归国人才，整体上优秀人才严重供不应求的局面已经大大改观。 这些在市场经济中成长起来的学历高、观念新、知识丰富，能够适应多元文化环境 又熟悉中国市场环境、具有良好外语沟通能力的国际化人才取代外籍经理。 3 如果不抓紧时闻提高本公司高级员工本士化的水平，中方雇员的积极性就会 受到严重影响。在跨国公司工作的中方雇员，经过一段时间的锻炼已经基本掌握了 相应职位的工作技巧，他们期望发挥更大的潜力，在职位上有所提高，在责任上有 5r e b a c c a m c c o m h ( 1 9 9 9 ) ，2 0 0 9 ：c h i n a sh u m a nr e s o u r c e s0 d y s s e y , t h ec h i n ab u s i n e s sr e v i e w 。s e p t e m b e r o c t o b e r 1 2 第二章在华跨国公司人员本土化的发展 所扩大，在薪金上有所增加。如果公司难以提供这种机会，他们就会认为公司内部 职业发展前途渺茫，就会把目光放到其他公司的薪金福利和职业机会上，人才的流 失率就会提高。因此，提拔本土优秀人才以取代外籍主管，已成为跨国公司挽留高 层次本土人才的一种重要手段。 4 跨国公司整体投资策略进行了重大调整，这是跨国公司实行人员本土化的深 层次原因。跨国公司在华投资初期的主要目的是借助丰富的资源和廉价劳动力占领 海外市场。九十年代以来，随着我国改革开放的进一步深入，越来越多的外国公司 看好中国巨大的市场前景，希望通过直接投资占领中国市场，因此更倾向于雇佣熟 悉当地市场，了解当地文化的本地人才，更强调融入当地环境。例如，摩托罗拉、 诺基亚、爱立信、西门子所开发的中文手机等高科技通讯产品，基本上都是以中方 技术人员为主，在研究和改进了原有的技术后，在中国本土开发的。没有这些本土 化的人才，跨国公司产品就不会有这么强的适应性，其市场决不会做得这么大。同 样，大量深知当地文化、精通中文的本土中高层管理人员更容易与公司员工和外部 沟通，建立融洽关系，有利于改善企业内部和外部环境，降低经营成本，从长远发 展来看，跨国公司逐步在一些重要领域雇佣当地人才无疑具有长远的战略意义。 此外，中国人力资源市场的逐步形成为跨国公司管理和技术人员本土化创造了一 定的机会，而人事制度的逐步宽松则提供了制度保证。信息革命也为跨国公司实行 人员本土化提供了技术上的可能。网络、通讯使人才信息沟通迅速准确，信息流通 更加快捷，更使全国乃至全球的人才商业性操作成为可能。 从总体上看，跨国公司人员本土化大致经历了以上三个阶段，但是在这个发展 过程中，不同国家的跨国公司也表现出不同的特点，其主要差别在于第二、第三阶 段不同来源的人员所占比例上。相对而言，美国跨国公司中港台及东南亚华人担任 中高层经理人员的比例最高，甚至超过母国人员，而日本跨国公司依然表现出强烈 的母国中心导向特点，本国外派人员在中高层职位上占有绝对数量，港台及东南亚 华人所占比重并不大，所以人员本土化往往表现为本土经理人直接取代日本的母国 主管。欧洲跨国公司则居于这两端之间。此外，由于美国拥有丰富的华人资源，母 国外派人员有相当比例是华裔人士，再加上公司聘用的港台和东南亚华人，所以外 籍华人大量担任中高层管理者成为美国跨国公司的一大显著特点。据1 9 9 8 年对美国 著名跨国公司在华投资的6 0 家企业和近2 0 家公司代表处或者投资性公司进行的访 第二章在华跨国公司人员本土化的发展 问，在8 5 名外籍管理人员中有近四分之三，即6 1 名外籍华人6 。一些在华投资颇为 成功的著名跨国公司在华最高领导者均是外籍华人。例如，通用电气中国公司董事 长兼首席执行官孙礼达、摩托罗拉中国公司总裁赖炳荣、福特汽车中国公司总裁程 美纬、戴尔中国区总裁黎树修、新惠普中国总裁孙振耀、朗讯中国董事长戚道协、 可e l 可乐中国董事长陈奇伟、微软中国前总裁高群耀、思科中国总裁杜家滨、原康 柏中国总裁俞新昌、英特尔中国总裁陈伟锭等。这些公司的外籍华人学贯中西，既 具备中国文化背景，也了解西方企业文化，在美国跨国公司进入中国的过程中发挥 了特别重要的作用。 第二节在华跨国公司人员本土化的特征 改革开放以来，我国利用外国直接投资的环境不断优化，对外国跨国公司的吸 引力不断增强，越来越多的外国跨国公司进入我国市场，我国已成为当今世界吸引 和利用外国直接投资的大国之一。在华投资的跨国公司在经营过程中也在不断地推 进人员本土化。从当前来看，跨国公司在华人员本土化表现出以下几方面的特点： 一、跨国公司纷纷实行人员本土化战略，人员本土化已成趋势 随着在华投资规模的不断扩大，跨国公司纷纷实行本土化战略。跨国公司在进行 本土化实践的过程中，不得不考虑与本土文化