QC中级ppt课件.ppt

QCQualityControl,中级,1,QC培训目的,（）能够理解QC活动的作用。（）能够通过QC8步骤进行问题解决。（）能够灵活应用QC工具。,Page1,2,中级QC课程内容,一、QC小组定义与组成,二、QC八大步骤,三、案例应用,Page2,3,一、QC小组定义与组成,Page3,4,QC小组的产生及发展,1962年，日本首创了QC小组，并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后在各个国家也开展了这一活动。,各国的名称有所不同，如：日本、中国称之为“QC小组”，新加坡称之为“品管圈”；中国台湾与香港地区称之为“品质圈”；还有一些国家称之为“质量小组”、“改进小组”等。但其活动的宗旨及活动课题所涉及的范围大体上是相同的。,中国从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动，至今约有30年了。,一、QC小组定义与组成,QC小组定义与组成,Page4,5,什么是QC活动？,所谓QC小组活动就是指公司全体员工，针对工作场所存在的困难点或问题点，以改进质量、降低消耗、最大限度发挥个人能力和提高工作效率为目的组织起来的一种以小团体为单位的活动。,在活动当中，每一个员工发挥自己的特长，寻求与同事的沟通与合作，自主而且不懈地创造一个能实现自身价值的充满活力的工作环境。,Page5,什么是QC？,QualityControl,品质,管理,QC小组定义与组成,6,、提高个人的能力，以自我实现为目标,、创造尊重人性，开朗的职场,基本思维方式,QC团体活动好处,、顾客第一和工作质量优先的思维方式、PDCA的工作方法、现地、现物,、有利于职场体质改善和公司的发展,Page6,QC小组定义与组成,PDCA循环：美国质量大师戴明博士提出,7,Page7,1、成立QC活动小组,QC小组活动的基本要素,自愿参加充分发挥小组成员的积极性、主动性和创造性,目标相同能在进行活动过程中，解决问题的同时提高,人数适量以58人为宜，人数过多会限制全员发表意见的机会,小组长组长是推行QC活动的原动力，是整个小组的灵魂人物，所以组长的选定非常重要。,小组成员的能力,QC小组定义与组成,8,小组名字及其由来要小组成员一起想，一起决定，这样一来，大家就会把小组当成自己的家，长期有一种依赖感、亲切感,通过全员创立小组的活动口号来介绍小组,2、小组取名,3、小组活动口号,例如：小蜜蜂小组、神枪手小组、开拓者小组、精英小组,Page8,例如：“博取众长”、“团结创新”、“开拓进取”,QC小组定义与组成,9,制作小组活动计划，提交小组成员。决定小组开会的日期、场所，联络全体成员。在开会时认真听取成员的意见，并进行总结。记录小组会议内容。支持成员。指导成员改善方法和QC手法。主题结束后，总结活动结果，向上级汇报。,小组负责人的作用,Page9,QC小组定义与组成,10,协助小组组长。出席小组会议。与其他小组成员一起积极探讨问题。确实地做好分配给自己的任务。学会运用手法,小组成员的作用,Page10,QC小组定义与组成,11,一、现场型QC小组以班组和工序现场的操作工人为主组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。二、服务型QC小组不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由工业企业中的辅助人员和服务人员组成或服务性行业开展的QC小组。三、攻关型QC小组通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合而组成，它以解决技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术效果显著。四、管理型QC小组由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。,改进型（发生型问题）,创新型,创新型课题：就是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。,QC小组定义与组成,Page11,12,二、QC八大步骤,Page12,13,1、选择课题,2、设定目标,3、提出各种方案并确定最佳方案,4、制定对策表,5、按对策表实施,6、效果确认,7、标准化,8、总结和今后打算,P,D,C,A,1、问题明确化,2、现状把握,3、目标设定,4、要因分析,5、确定主要原因,6、制定对策,7、对策实施,8、效果确认,9、再发防止/标准化,10、反省及今后课题,P,A,C,D,合,QC活动开展的步骤：8步骤（或10步骤）,未达目标,合,Page13,QC小组定义与组成,14,QC八步骤（流程）,对策制定与实施,步骤,实施内容,要点,反复问为什么、为什么,进行改善,在数据的基础上进行评价,把握现状,用4W进行分层，将问题细化、具体化,再发防止与标准化,确认效果与评价,要因分析,对操作方法实行标准化,确认实施的事情,找出导致该结果的原因,制订可以遵守的标准,问题明确化,决定想要解决的问题,确认效果、实现的可能性,目标设定,设定有挑战性的目标,不要实施难度太高的对策,寻找问题发生的地方,不足的地方进行反省及制定今后课题,把握改善过程中的不足,反省及今后课题,QC八步骤,Page14,将什么、何时止、多少,15,Page15,QC八步骤,基准,现状,问题,差距,可视化,什么是问题？,16,发现问题的要点,Page16,QC八步骤,如何明确问题？,作业姿势是否不正规作业是否经常跟不上是否每天都有不合格产品是否总是在同一个地方失败必需的工具是否固定放在一个地方,17,选定课题,Page17,问题明确化是指找出必须解决的问题，从大家所讨论的众多问题之中选出一个这次要着手解决的问题,该问题影响大吗?（影响度）紧急度有多高？（紧急度）是否有恶化的倾向（扩大倾向）能够小组解决吗?能够在活动期间内解决吗?如果不解决这个问题，将会怎样呢?有效果吗（质量、生产、安全等）?,QC八步骤,18,通过以上综合评价，选定：降低公务车维持花费作为课题,Page18,QC八步骤,3分2分1分0分,评价,评价,评价,评价,评价,评价,案例,19,减少,课题表述（）,减少右侧前门表面伤痕减少密封剂的多余涂抹量减少焊接时不规范操作姿势回收涂漆小夹具时，减轻步行疲劳,防止XX岗位腰痛多发防止E/G整体涂漆时吸入稀释剂,防止,Page19,QC八步骤,20,消除,其他,主题举例（）,消除车身损伤消除保险杠伤痕消除左右前驱动凸轴的搬运失误消除忘记发出安装指示消除出库传票的填写错误消除从货架上掉下零件,防止机油滴到地面上，保持地面清洁大家共同努力,提高休息室的4S消除因座位零件供应迟缓而引起的不满,Page20,QC八步骤,21,Page21,寻找问题发生的地方，把问题点凸现出来尽量多收集数据，使用图表等，从各个切入点进行分层分析。在现场看实物是很重要的（现地现物）必须正确地抓住“事实”，设法发现应当解决的问题点。,QC八步骤,22,将大而模糊的问题按“4W”切入点进行分解，目的是突出问题点，找出特性。注：“4W”When何时、Where哪里、What什么、Who谁,Page22,QC八步骤,按时间为切入点,顶棚,右侧,例：When何时,例：Where哪里,23,Page23,QC八步骤,特性：卡车事故修理费多,案例,共计=340,作成人：张三,期间:2008.7-9,作成日期:2008.10,作成日期:2008.10,作成人：张三,期间:2008.7-9,共计=200,作成人：张三,作成日期:2008.10,期间:2008.7-9,共计=150,24,找出特性后进行目标设定，应根据如下三要素来设定：,可行性：所制定的目标应是只要大家努力即可达到的目标。,将什么？将卡车事故修理费120万元到何时为止？到11月末为止多少？降低为0元,Page24,QC八步骤,挑战性：目标应具有一定的挑战性，不要制定轻易就能达成的目标。,下降100%,修理费,（件）,25,分析的切入点：通过上一步现状把握已确定问题点（特性），要找出特性多发的原因，就要分析原因。通过4M1E（人、机、料、法、环）找出要因。追问的方法：通过反复地追问为什么(Why)、为什么、为什么、为什么、为什么后，就会明白其原因。,Page25,QC八步骤,特性,人,机,料,法,原因,原因,原因,原因,原因,原因,原因,原因,为什么？,为什么？,环,原因,原因,26,确定要因：通过全员讨论同时也可征求前辈或上司的意见后，确定25个要因要因论证：要现地、现物，通过实验、数据、图片等确定真因。,Page26,QC八步骤,27,Page27,QC八步骤,卡车事故发生,管理方法,事故状况,驾驶员,卡车,职场,案例,转弯不灵活,没有车辆运行管理,上司不做确认,没有管理系统,没有劳务管理,无法掌握日程,人手不足,装载量过多,运送计划不合理,超速驾驶,驾驶时间上没有富余,经常塞车,路径选择不好,整备状态差,整备的方法差,没有操作手册,驾驶困难,后视镜不容易看,不是专用车,全部是手动变速,与体型不符,事故信息少,上司不与传达,没有传达的场合,交流少,没有休息室,放松,不好的习惯,疲劳驾驶,驾驶技术不足,驾驶经历短,未受技能教育,讲习少,疲劳,没有休息,加班多,连续的长途驾驶,人件费太少,即使疲劳也请不到年休,整备周期长,驾驶不熟练,时间紧,无技能培养制度,28,要解决真因，要取得良好的效果，应思考做什么？怎么做才好？这就是制定对策。1、通过小组讨论列举出尽可能的对策，一个真因可以有多个对策，先不要去考虑可不可行。2、当一个真因有2个以上对策时，要进行对策的评价，筛选出附加值最高的对策。,QC八步骤,Page28,29,3、可根据需要使用5W2H（Who谁、What做什么、Where何地、When何时、Why为什么、How为何、如何、Howmuch费用？）制定对策计划实施表，但必须包括Who何人、When何时、What做什么、How如何做。4、不要去考虑那些不可行的对策方案。5、按照既定的对策方案确实的贯彻实施。这个环节重要的是齐心协力，坚持不懈，实施过程要保持报告.联络.商谈。,QC八步骤,Page29,30,QC八步骤,Page30,3分2分1分0分,案例,31,Page31,效果确认是指对实施制定对策后的效果进行确认。方法如下：根据数据进行确认查看实物查看实际的作业如果没有取得自己预想的效果时，必须回到要因分析重新考虑。,不良品件数,效果确认与评价,评价是否达成目标，并确认是否按计划实施完毕,QC八步骤,实绩,目标,32,Page32,效果确认，如果效果良好，修订作业要领书。为了做到按照修订后的作业要领书进行作业,需要进行训练。在变更设备、工具、辅助材料等时，应与技术员商量。,作业要领书,QC八步骤,33,Page33,改善小组活动是一项无止境的活动，下一阶段的活动，必须进行总结工作。小组活动过程中，全员参加、全员发言的状况如何，小组成员是否变得更加团结，是否更加融洽等。小组成员解决问题的能力如何？在解决问题的步骤，观察问题的方法，QC手法的应用等方面，小组成员的自信心是否得到了提高？根据现场问题定出小组下一个课题。,QC八步骤,34,三、案例应用,Page77,35,（主题）降低组装不良,（什么是后备箱门锁）,接下来介绍的事例，是QC小组实际解决问题的实例请参考解决问题的方法、QC手法的使用方法、小组成员的作用和行动。,是后备箱和车体锁定的零件,案例应用,四、案例应用,Page78,36,集合小组全体成员，讨论决定下面的主题。全体成员提出了各种问题，最后着手质量问题。于是立即调查了本岗位的不合格产品的数量。,15,工具不够用,18,组装不良多,13,手套使用量大,问题点,评价点合计,是否能按计划完成,小组是否能解决问题,全体成员是否都能参加,经济性,多发性,紧急度,重要度,案例应用,QC步骤：1、问题明确化,Page79,37,.,QC步骤：2、现状把握,由于存在着次品增加的倾向，调查不合格内容后，如图2，明白了后备箱油漆表面的损伤的情况最多。,件,期间：20073,图2.组装不良的帕雷托图,油漆表面损伤,衔接失误,零件损伤,错误装配,其他,次品数,累计比率,案例应用,58,5,2,1,2,制作人：张三,Page80,38,.,按照部位分类再次调查油漆表面损伤，查明了后备箱门占全部的52%。于是后备箱门的油漆表面损伤最多。,案例应用,Page81,N=56,作成人：张三,期间:2008.7-9,作成日期:2008.10,39,大家一起观察后备箱门的门锁周围的部分，发现A区域不良最多。,案例应用,Page82,共计=29,作成人：张三,期间:2008.7-9,作成日期:2008.10,40,.,进一步调查损伤的情况，发现深的旋转形损伤最多。,案例应用,Page83,20,期间：20073,制作人：张三,特性：后备箱A区深的旋转形损伤多,41,QC步骤：3、设定目标,将什么：后备箱门锁A区部位深的旋转损伤在什么时候之前：2007年6月末达到什么程度：降低为件,全体集中开会，设定6月末之前将后备箱门锁A区部位深的旋转损伤数降低为0。,件,12,平均,2007/,月,次品件数,12,案例应用,Page84,42,.,由于查出多是后备箱门锁A区部位的深的旋转损伤，所以全体人员一起操作观察，开会进行讨论。,QC步骤：4、要因分析,案例应用,Page85,43,.,通过讨论确定主要原因并加以区分,图6.产生旋转形损伤的特性要因图,锁内侧凹凸,没有确认,没有换刀具,锁孔偏移,加工精度不够,没有多余时间,锁松动,螺栓的套管摇动,套管过长,锁松动,按的时候用力太小,用手按,操作者,工具,方法,零件,A区产生旋转形损伤,中骨必须是事实,案例应用,Page86,44,Page87,案例应用,对要因进行验证，确定真因,真因：非真因：,12cm,45,Page88,案例应用,QC步骤：5、制定对策与实施,1.对策实施表