（工商管理专业论文）延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思.pdf

0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 中文摘要 本文从延锋彼欧沈阳分公司的项目可行性研究出发，分析了这个项目存在的意 义及其所面临的内外部环境，揭示文章所要研究的对象生产制造系统的企业环 境。 通过对生产制造系统发展历史的简单回顾，论文重点比较了包括丰田、本田、 通用、尼桑和江森等几家典型汽车制造企业的生产系统，从中发掘典型生产制造系 统的共性，并以这样的共性作为创建符合沈阳分公司生产制造系统的前提。 结合延锋彼欧沈阳分公司的自身特点，论文探讨了在新建系统过程中需要考虑 的因素，并在共性和个性相结合的基础上研究出了沈阳分公司生产制造系统的框 架。然后在框架建立的基础上，探讨选择哪些工具，不选择哪些工具。作者通过分 析不同工具的优劣，探讨选择工具背后的原因，在逐一对工具进行分析的同时，完 成了对沈阳分公司生产制造系统全面介绍。 沈阳分公司已经投产数月，也就是这套生产制造系统执行数月的过程，期间所 发生的主要问题以及它们是被如何找到解决方案的，是论文的下一部分内容，这些 问题和解决方案都是在实战中总结出来的，对其他系统的创建将有一定的借鉴作用 的。 文章在最后反思了如何让这套生产制造系统更加有生命力的问题，研究在宽度 和深度上如何延伸这套系统，以及如何使之在集团运营管理上更具有普遍性，将对 实战运用中的反思上升到管理平台和企业文化的层面上。 关键词：生产制造系统 中图分类号：c 9 3 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 a b s t r a c t f r o mt h e f e a s i b i l i t yo ft h ey f p os h e n y a n gb r a n c h ，t h i s a r t i c l e a n a l y z e st h e m e a n i n go fe x i s t e n c ea n dt h ei n n e ra n de x t e r n a le n v i r o n m e n tt h a tt h eb r a n c hf a c e st o w h a tt h i sa r t i c l ee x p o s i t si st h ee x i s t e n c ee n v i r o n m e n to fm a n u f a c t u r i n gs y s t e m s i nt h i sa r t i c l e ，t h eh i s t o r yo ft h em a n u f a c t u r i n gs y s t e mi sr e v i e w e da n dt h e s u c c e s s f u lc o m j i l o 1 n e s so ft h em a n u f a c t u r i n gs y s t e mi sd i s c o v e r e db yc o m p a r i n gt h e m a n u f a c t u r i n gs y s t e m su s e d i nt o y o t a ，h o n d a ，g m ，n i s s a na n dj c i t h i s c o m m o n n e s si st a k e na st h ep r e m i s ea n de n l i g h t e no ft h es y s t e mw h i c hi sd e v e l o p e dt o b eu s e dt os e tu ps h e n y a n gb r a n c h t h ea r t i c l ef i n d st h es t r u c t u r eo fm a n u f a c t u r i n gs y s t e mr e g a r d i n gt h ec o m m o n n e s s f r o mo t h e rc o m p a n ya n di n d i v i d u a l i t yf r o ms h e n y a n gb r a n c hc o m p a n y t h e nt h e a r t i c l ed i s c u s s e sw h a tk i n d so ft o o l sw i l lb ec h o s e n ，a n df i n i s h e si n t r o d u c i n gt h i s m a n u f a c t u r i n gs y s t e ma tt h es a m et i m eb yt o o l sa n a l y z e s h e n y a n gb r a n c hc o m p a n yh a sb e e nl a u n c h e df o rs e v e r a lm o n t h s ，w h i c hm e a n st h e m a n u f a c t u r i n gs y s t e mh a sb e e nr u nf o rs e v e r a lm o n t ha l s o t h en e x tm a i np a r to f t h e a r t i c l ei st oa n a l y z et h ep r o b l e mw em e ta n di t ss o l u t i o n s a l lt h e s es o l u t i o n sa r ef r o m p r a c t i c ea n dt h e yw i l lb eg o o de x p e r i e n c ef o ro t h e rn e wm a n u f a c t u r i n gs y s t e m s t h ea r t i c l ei st a l k i n ga b o u th o wt oe x t e n dt h es c o p eo ft h i sm a n u f a c t u r i n gs y s t e m a n dh o wt op u ti to nt h ep l a t f o r mo fy f p om a n a g e m e n t a tl a s t ，1w o u l dl i k et o u p g r a d ea l lt h i n k i n gc o m ef r o mp r a c t i c et om a n a g e m e n tp l a t f o r ma n dc o m p a n y c u l t u r e k 呵w o r d s ：m a n u f a c t u r i n gs y s t e m 2 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 1 引言 说到“生产制造系统 或者“生产方式 这个概念时，我们一定会想到“丰田 生产方式。确实，丰田生产方式影响着全世界制造业的管理层，我曾经到欧洲和 北美的几家汽车零部件制造企业，无所不在地可以发现丰田生产方式的影子。 我们不禁要问，在丰田生产方式之外还有没有其他的生产方式呢? 丰田生产方 式又是如何发展而来的呢? 这些问题都可以在本文中得到解答。但是本篇论文主要 的目的并非简单描述生产制造系统的历史和丰田生产方式，我希望通过对生产制造 系统发展历史的扼要介绍，同时通过比较我们能够接触到典型的生产制造系统，发 现典型生产制造系统的共性，然后从这些共性中的总结中，寻求研究创建符合延锋 彼欧沈阳分公司特点的生产制造系统的解决方案来。 通过创建、启动和实战运用中的反思，我梳理了对生产制造系统的理解，辨识 了制造业常用工具的优劣。更为重要的是，提供了在实践过程发现的问题及其在实 战中解决方法，并在更深和更宽的层面上思考这套生产制造系统的延伸。 本文的重点不是介绍和推荐，而是在实战运用之后的思考。 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东 延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 2 延锋彼欧沈阳分公司项目简介 4 1 延锋彼欧企业概况 延锋彼欧汽车外饰系统有限公司( 简称“延锋彼欧 ) 是延锋伟世通汽车饰件 系统有限公司和法国p l a c t i co m n i u m 有限公司共同投资股比各为5 0 0 5 比4 9 9 5 的合资企业。公司成立于2 0 0 7 年初。前身为延锋伟世通汽车饰件系统有限公司 下属的外饰系统工厂。 延锋伟世通汽车饰件系统有限公司是上汽集团与美国伟世通国际控股有限公 司共同投资、股比为5 0 和5 0 的汽车零部件公司，业务覆盖汽车内饰、外饰、 座椅、安全和电子等零部件系统。公司成立于1 9 9 4 年，总投资2 2 亿美元。总部 位于上海漕河泾新兴技术开发区。法国p l a c t i co m n i u m 有限公司隶属于p l a s t i c o m n i u m 集团公司，是全球领先的塑料保险杠、翼子板及尾门等外饰零件和模块系统 集成供应商。 延锋彼欧在上海安亭和重庆已建立强大的生产基地，主要开发、生产汽车外饰 零部件及系统，包括涂装保险杠和涂装门外装饰件等，提供外饰技术开发服务。延 锋彼欧是国内领先的汽车外饰系统供应商。主要客户包括上海大众、上海通用、东 风神龙、长安福特马自达、北京戴克等。 延锋彼欧的目标是：建立一个有能力设计、开发、验证和制造汽车外饰零部件 及系统、能向国外提供外饰技术开发服务的具有良好盈利能力的全面服务供应商， 在质量、成本和交货方面利用最新技术，达到世界竞争水平。 4 2 沈阳分公司项目背景 延锋彼欧( 原延锋伟世通外饰业务) 作为国内主要外饰件供应商，长期以来供 应上海大众、上海通用、长安福特马自达和北京戴克众多车型的外饰产品。 延锋彼欧的生产基地主要在嘉定安亭工厂和重庆。现有安亭工厂和重庆工厂的 能力已不能满足市场需求。为了提高供货效率，更好服务客户，计划在沈阳市大东 区新建工厂为通用北盛进行就近供货，同时为获得沈阳附近其它主机厂业务做准 备。 新建沈阳基地，可以实现通用北盛外饰产品的就近生产和供货，实现快速响应 客户及时供货要求；有利于降低产品生产、运输成本，提高供货效益；同时争取华 晨金杯等潜在客户的未来业务；释放现有安亭工厂的能力，满足其它客户需求。 目前该项目已经获得通用北盛c r u z e 车型业务定点，并将预期获得通用北盛及 其它主机厂后续新车型的定点。 4 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 4 3 项目面临的市场分析 国内汽车市场分析。近年来，中国国民经济呈现较快增长，g d p 增长率持续位 于高位。在这种大环境的带动下，我国汽车工业继续保持了较快的发展速度。2 0 0 8 年，中国国内汽车产销量双双突破9 3 0 万辆。在全球汽车乘用车市场基本没有增幅 的情况下，中国乘用车市场保持了1 2 7 左右的高增长。根据多家国际知名汽车业 咨询公司( g l o b a li n s i g h t 、c s m ) 预测，未来5 年，尽管有经济危机的短暂冲击， 中国乘用车市场还将继续领先于全球市场，保持1 0 左右的增长率。 表1 ：乘用车近年产量和增长率 增长率 时间产量 ( 同比) 2 0 0 32 1 1 7 0 4 2 2 0 0 42 4 8 8 6 2 51 7 6 2 0 0 53 1 4 4 0 9 02 6 3 2 0 0 64 2 3 6 1 4 23 4 7 2 0 0 75 3 2 0 1 3 22 5 6 2 0 0 86 0 0 0 0 0 01 2 7 中国乘用车市场的高增长得益于广大中国家庭购车需求的释放。自2 0 0 0 年以 来，乘用车的消费群体逐步从政府企事业机关转变为家庭和个人购车，中国轿车产 业已经进入了大众消费阶段，市场消费重点也逐渐向经济型轿车转移。 外饰产品市场分析。大众消费市场的显著特点就是个性化需求。在公务用车为 主导的时代，轿车换型周期长，甚至出现了“老三样 一二十年不变的神话。随着 大众消费市场的启动和技术的不断进步，现在，车型更新周期已缩短到2 - 3 年。即 使车辆不换代，整车企业往往为对原有饰件作部分调整，以扩大市场。 外饰件系统由于其与车体造型的和谐统一，每次的改型和自主开发都需要重新 开发制造外部饰件系统，市场给外饰行业的发展提供了广阔的空间和极好的机遇。 汽车外饰产品一直作为延锋伟世通的核心业务之一，在过去数年中通过持续的 投入，在产品开发上形成了基本完整的产品开发能力。在生产布局方面分别在上海 和重庆建立了规模生产基地，服务于上海大众、上海通用、长安福特马自达、北京 戴克等整车企业。 上海通用及其北盛基地的发展前景。上海通用已经成为国内最大的乘用车生产 企业之一。2 0 0 8 年，总产量4 6 万辆，位居国内市场前列。在实现销量目标的同时， 上海通用汽车尤为注重包括品牌、产品、服务在内的总体业绩的提升。进入2 0 0 9 年，上海通用的市场份额进一步扩大，在经济危机的形势下逆市而上，创造了新的 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东 延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 产量记录。作为其在东北地区重要的战略基地，北盛与2 0 0 7 年投资建设二期，并 于2 0 0 8 年1 2 月竣工，2 0 0 9 年3 月新车投放市场。业内人士均看好即将上市的c r u z e 车型，由于其特定的市场定位，大家都希望能够创造第二个“凯越 神话。 目前延锋彼欧沈阳分公司项目主要是为上海通用北盛基地这一车型配套，希望 通过配套，一方面进一步巩固自身在集团内部的市场份额，扩大整体的市场占有率， 另一方面，将实现建立公司在东北地区的战略基地，从而实现5 0 0 公里的业务辐射 圈。 4 4 延锋彼欧沈阳分公司项目5 力模型分析： 图1 ：延锋彼欧沈阳分公司项目5 力模型图 根据战略管理中有关五力模型的描述，我们对沈阳分公司进行的五力模型分析 如下： 供方：外饰产品主要的供应商是注塑粒子和油漆，但是这些原材料供应商在供 应链中往往处于比较强势的地位，就单独一个生产基地并没有很大的优势获得由竞 争力的价格。延锋彼欧能做的是集5 家生产基地于一体，增强自身讨价还价的能力。 其他装配用的外协件，由于我们选择了低成本供应商，所以对这些供应商的讨价还 价能力方面我们表现得比较强势。 买方：我们现在唯一客户为s g m ，但是由于是上汽集团业内企业，所以在业务 获取方面存在一定的优势。但是如果我们要进入诸如宝马等主机厂的，由于业内竞 争对手存在，我们的讨价还价能力并不强，从我们丢失宝马e 6 0 项目就可以看到在 工厂没有完全准备好的情况下，客户是不会轻易安排新业务的。 潜在进入者：这方面的威胁并不大，因为保险杠生产的前期投入非常大，如果 要达到相同的生产规模，对投资的要求很大。但是市场上存在的潜在进入者并不通 6 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 过高投资的方式进入，而是采用低成本，手工喷涂的方式，获取低端产品市场，因 此，从这个角度而言，对我们的市场还是有一定冲击的，也对生产制造系统的构建 提出了更高的要求。 替代品：如同潜在进入者，原来认为产品受到设备投资和模具投资的限制，很 难制造替代品，但是现在看来，这方面的威胁越来越大了。现实的情况是，如果一 辆车的市场保有量大的话，那么所谓的“山寨 产品就回应运而生，它们游击在在 汽车配件的售后市场中，而这对于原产商而言是巨大的打击，在国内法律机制尚不 完善的情况下，这些威胁甚至影响到原产商的生存。 竞争对手：在沈阳有另外一家同类型的生产企业，他们在沈阳已经存在3 年了， 我们是后来者，双方属于寡头竞争。对双方而言，产能已经可以满足沈阳当地所有 汽车市场的产量，所以对于任何一家而言，尚处于产能不饱和状态，竞争就显得愈 加激烈了。 由5 力模型分析，我们可以大致了解沈阳分公司所处的企业环境，我们的生产 制造系统就是在这样的市场环境背景下制定和创建的。可以了解到，汽车零部件生 产企业经过那么多年汽车市场的培育和磨合，在不同的产品类型上都已经逐步成熟 起来，每种产品类型都形成了一定的竞争态势，当然这是一种有利于整车厂的态势， 他们有更多的选择和压价的空间。 沈阳分公司生产制造系统就是在这样的背景下开展研究和探讨的。 7 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 3 延锋彼欧沈阳分公司制造系统基本框架探索 5 1 制造系统发展历程 任何一个新的概念都不是平白无故地一蹴而就的。更确切地说，新的概念是在 老的概念已经显得不负有效的情况下才出现的。生产制造系统也是如此。 生产制造系统从单件生产时代起步。这个时期有着一些特征：劳动力和设计、 机械加工和装配工艺方面都有高度的技艺。组织结构分散，大多数的零件和涉及都 来自小的机械作坊，整个系统由一个企业主和所有的有关各方直接联系；对设备要 求很低，基本采用通用的机床对金属和木材进行各项加工作业；产量极低，每年不 超过1 0 0 0 辆。只有极少数汽车是按同一设计制作的。 第一次世界大战，使生产制造系统转入大量生产方式。 在大量生产方式的时代，最基本的设想之一是，当生产的数量增加时，单位产 品的成本会大幅度下降。亨利福特的出现使制造系统进入了一个新的时代。亨利福 特的大量生产方式推动汽车工业的进步长达半个多世纪，最终几乎被北美和欧洲的 每一种工业活动所采纳。但是，同样是这些技术，已在制造业的哲理中如此根深蒂 固，以致阻挠了欧洲的许多公司想精益生产方式的发展。 大量生产方式随后被丰田生产方式所逐步取代。丰田所发明的“精益生产方式 ( 1 e a np r o d u c t i o n ) ，又名“丰田生产方式( t o y o t ap r o d u c t i o ns y s t e m ，t p s ) ， 已经被公认为世界上最成功的生产方式，起精益生产制造理念，带动了全球几乎所 有的制造企业转型，它们竞相采取丰田的制造与供应链管理理念及方法。 “丰田生产方式 其实就是“为实现企业对原供、社会和产品负责的目的，以 彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用及时化与自动化方式与方 法，追求制造产品合理性的一种生产方式 。“丰田生产方式”主要包括“一个目标 、 “两大支柱和“一大基础 ： 一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。两 大支柱，是及时化与自动化。及时化生产，即以市场为龙头，在合适的时间、生产 合适的数量和高质量的产品，需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。自动化， 是人员与机械设备的有机配合行为。一大基础，是指改善，主要包含：局部到整体 永远存在着改进与提高的余地；消除一切浪费；持续改进。 丰田生产方式既是一种以最大限度地减少企业工厂所占用的资源和降低企业 管理及运营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。实施丰田 生产方式就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生 命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界，其目 8 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东 延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 标是精益求精、永无止境地追求尽善尽美。 到了2 0 世纪6 0 年代，丰田生产方式已经相当成熟，丰田把精益生产方式传授 给了它的供应商，此举将丰田精益生产模式延伸n t 整个价值链，这为丰田创造了 更大的价值。现在“丰田生产方式”已经成为了全球制造业的楷模，它改变了全球 汽车行业甚至是全球制造业的生产制造理念。“丰田生产方式因日本的国情和经 济条件而产生，是在被生存逼迫下产生的一种自救行为，有其特有性和针对性。但 “丰田生产方式的管理思想是值得我们学习的，今天，无论是欧美发达国家，还 是中国等发展中国家都在研究丰田的生产方式。 从单件生产到大量生产方式，再到丰田生产方式，体现了目前生产方式发展的 过程，从某种程度上说，这也是全球汽车制造业发展和演变的缩影。我相信，在丰 田生产方式这一典型的制造系统的基础上，还会出现新的生产方式或是制造系统， 还会有革命性的进步和替代。有许多好的公司，都在尝试着确立自身的制造系统， 以求更加贴近和符合本公司业务发展的需要，从下面进行比较的几个典型的制造系 统，就可以发现这些公司在创建自身制造系统过程所付出的不懈努力，而从这些制 造系统中，我也获得了很多创建沈阳分公司制造系统的启发。 5 2 典型制造系统比较 这部分将选择一些典型的生产制造系统进行比较，并试图从中发现这些在制造 业运行得很成功的系统的规律。 第一，丰田生产制造系统 丰田生产方式最显著的特点是准时化生产。准时化生产( j u s ti nt i m e ) ，简 称j i t 生产方式，这是丰田生产方式的核心。准时化生产方式基本思想可概括为“在 需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也就是通过生产计划控制库存的管 理。j i t 采取的是多品种小批量、短周期的生产方式，实现了消除库存、优化生产 物流、减少浪费的目的。 要实现杜绝浪费的目标，就必须设法消除过剩的库存品和过剩的人员。准时化 生产制度将传统生产过程中前道工序向后道工序送货的“推式制度 ，改为后道工 序根据实际需要想前道工序取货的“拉式制度。 实施准时化生产的工具是看板制度。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调 度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就是操作过程中 生产单元之间的协调变得极为重要。由于工厂可能占地相当大，与零件或材料的供 应者所在地可能相距较远，丰田必须设法让组装线使用了某零件而需要补货时能够 发出信号。于是，丰田试用了卡片、空箱子、空手推车等简单的信号，这称为“看 板 。丰田使用看板制度，用以管理并确保在准时化生产制度下的材料的递送与生 9 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 产。 带人字旁的自动化。一般意义的“自动化 ，表示用机器来代替人工。丰田所 腔调的“自动化是指“带自动停车装置的机器，并将它称为“带人字旁的自动 化 ，或“具有人类判断力的自动化 。具体地说，就是设备或者机械能够在各工序 中自动地控制异常情况，当生产过程出现不良状况时，机械和生产线自动停止动作。 这些自动化检测技术与手段比那些凭人的感觉和判断的方法要优越的多。它不仅能 保证产品质量，而且还解除了作业人员精心留意每个作业细节的烦恼，从而更有助 于提高人的生产效率。 生产均衡化。均衡化生产并不是严格按照顾客订单的实际流量来制造产品，而 是拿一段时间内的总订单量来平均化，是每天的产量与产出组合相同。更明确地说， 就是要使最后一道工序即丰田汽车公司的整车装配线的生产高峰尽量降低些，同时 也使生产低潮尽量增高些，以保持平稳的流水生产线。生产均衡化必须具备以下几 个条件：组织混线生产，减少换模时间，维持少量的库存。 标准化作业。当大规模生产方式取代手动生产方式，标准化的工作就变成了一 门“科学 ，现代化制造业与标准化，主要建立在工业工程原理之上，该原理最早 由科学管理之父泰勒提出，其目的是通过仔细地分析与研究工人的动作与时间，排 除任何无效的劳动进而提高劳动生产率。与一般企业实行的标准化相比，丰田所实 行的标准化显然与众不同。丰田克服了标准化作业中原本既有的痼疾，将标准化作 为持续改善的基础，并充分授权原供，调动原供的积极性。 第二，本田生产制造系统 本田的生产制造系统是一种精益柔性生产系统，具有六大特性：生产与市场联 动、“零库存 物流系统、现场作业研究、搞笑的柔性产品系统、全过程的质量保 证控制、人员素质持续提高。 柔性制造系统。本田希望，生产能对市场需求快速反映，即建立起生产与市场 的联动机制，更重要的是，要用尽可能低的成本完成生产。柔性制造系统除了能保 证生产对市场的实时响应外，其最大好处就是降低成本、提高生产效率。通过简化 生产线变更程序，本田已经能比其他汽车制造商更为快速地推出新的车型；现在有 了柔性生产系统的帮助，本田推出新车型更加快速。 柔性供应链。原料经过运输、生产、再运输、销售等一系列过程，最后才送到 客户手中。在这个复杂的过程中，市场需求呈现出显著的不确定性和易变性，只有 高度柔性的供应链，才能对变化莫测的市场需求做出及时、快速的反应。为了适应 市场的变化，除了柔性化生产线，本田也力求建立柔性化的供应链，以使各个配套 厂的零件供应、生产以及库存都能适应本田的变化。 柔性物流系统。在本田，很多零部件都没有仓库，这听起来似乎有些不可思议。 事实上，本田确实做到了这一点。本田实行的是以同步物流为中心的及时供应系统， 1 0 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 同时所有的大型和中型零件都采用“同步供货 ，即按照实际要进入总装车间的产 品顺序，有关的零件在合适的时间和地点，以最经济的方式将所需的零件数量直接 送到车间门口并逐步传送至工位上。这种物流方式可以避免二次运输、仓管、资金 低压、损耗等多种成本，零件占用资金所导致的成本也比较低。 全过程质量控制。在供应商质量管理方面，本田的质量管理不仅对制造现场， 还把质量管理的控制点向前推移到供应商。本田的一个理论是，汽车质量的7 0 是 由供应商贡献的。这种线上管理的模式，一方面可以从源头上控制产品质量，同时 也可以降低成本。在生产现场的质量管理方面，本田改变了由质量部门负责质量和 产品检验的传统做法，实行全员、全过程标准化作业，既保证了同一作业者的作业 一致性，又保证了同一岗位上不同作业者的作业一致性，从而确保了岗位质量制造 的稳定性和高水平。而在整车性能测试方面，新车驶出工厂前，本田还采用世界上 统一使用的i q s 新车评价法，站在客户的角度，对新车9 个方面的1 2 3 个项目进行 评价，确保产品质量。正是良好的质量为本田赢得了口碑，获得了顾客的信赖，本 田才得以迅速地蓬勃发展。 人的柔性化。柔性化生产不是建了一条生产线就行了，它需要一个强有力的支 持体系，其中最重要的就是人的柔性化，首先是生产程序的制定者，他们根据变化 的情况柔性调节工艺的程序，发挥生产线的最高效率，这需要精确的计算生产能力。 其次是工人作为产品质量的直接制造者，每个新员工至少要对公司宗旨、制造质量、 精益生产等理念有一个全面深入的了解。而线上工人则要在不同岗位上继续培训， 直至达到苛刻的上线生产标准。 第三，尼桑生产制造系统 尼桑的生产制造系统主要由“现场管理、生产管理和工程技术管理 组成。 现场管理：最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证完美质量的 前提下追求高效率化；生产管理：为了达到按用户要求，采用合适、不浪费、经济 的方式，生产已开发、设计的产品，并提供给用户这一目的所做的各项计划、管理 工作；工程技术管理：为了完成良好的质量、交付和成本而进行的产品设计和过程 设计。而且，产品设计、过程设计中不能单独考虑产品设计或工程设计，应将此两 项与开发合为一体来进行生产设计。 尼桑生产方式中的基本思想是将用户放在第一位作为企业经营的理念，向全世 界的用户提供更加便宜，更加合适的优质商品为企业的生产经营目标的。按照这一 企业经营目标，从生产方面而言，当1 0 0 地发挥了人、物、设备具有的能量时，就 意味着可以生产出符合质量、交付、成本预期目标的商品。 在日产生产方式中，为了很好地发挥生产活动的效率，将产品制造中的基本思 想定义为：“质量基准，浪费的彻底排除”。以这个为基准去追求目标的实现。 质量基准意味着：在与日产产品制造有关的所有部门和所有人所从事的所有活 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东 延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 动中，通常优先考虑获得用户满意的质量问题后才付诸行动。采用现场管理中的“质 量基准 方式进行工作时，要将达到用户满意程度的恰当质量水平的理念贯穿整个 自己所在的工序，而且要制定对后续工序提供1 0 0 质量保证的生产方式。另外，及 时捕捉后工序的质量信息，通过在本工序内确切的循环运行，以提高每一个人的工 作质量也是极为重要的。正面树立“后期工序就是用户 的观念，进行“全数保证 质量的实践，才能谈得上质量基准的工作方法。 浪费的彻底排除包括三大部分。首先是杜绝丧失机会的浪费，是指因将不良产 品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及整车。不能满足用户的要 求，其结果就是企业丧失了信誉和销售机会，也失去了原本唾手可得的利润。其次 是杜绝资源浪费，是指在产品制造过程中资源( 人、物、设备) 不能充分地或用， 主要有“停顿、搬运、检查、加工、操作、设备 等6 方面的浪费现象。最后是杜 绝因错误工作方法造成的浪费，它包括缺乏连续性而造成的浪费、不执行标准化造 成的浪费和个别合理浪费。为了杜绝这些浪费现象，凡决定了的事情就一定要彻底 遵守，将最好的方法立为日产的标准化，鼓励相互间见好就学的良好风气。 在日产生产系统中，还规定了以下四个产品制造的应有的模式。 第一种模式，全数保证下一道工序所必须的质量。所谓全数质量保证，说的是 采用合适的方法确保所有产品已确定的保证项目保持在已确定的质量标准范围内。 这也可以说要树立“下一道工序就是用户 的观念，质量意识贯彻于整个工序、不 制造不合格品、不向下一道工序流送不合格品、还应维持管理这些状态。 第二种模式，只在必要的时候生产下一道工序所需产品。这就意味着应遵守已 设定的标准( 操作、库存、生产步数) 有条不紊地按照生产计划进行生产。而且， 决不能留有生产过剩的余地。 第三种模式，用最少的资源( 人、物、设备) 制造产品。所谓用最少的资源进 行制造是指：实现用最少的人员进行制造；用最少的材料进行制造；所用的设备、 工夹具成本也处于最少的状态。实行现场管理中的“杜绝浪费 ，坚持“赢利工作， 的观念，推动此项活动。 第四种模式，重视人材。对于企业来说最重要的财产是人材。说到重视人材， 一是应追求一种谁都可以安心、不浪费地操作的工作环境，二是营造一种培养人、 让人的能力能最大限度发挥的工作环境。营造可以安全、安心工作的操作环境这项 工作会直接影响到员工工作的热情和积极性。 第四，通用生产制造系统 1 9 9 6 年，j a c ks m i t h 挑战通用传统的制造系统，他认为所有的通用汽车的厂 区都是同一家公司的一部分，必须运作具有共同要素的统一的生产体系。为此，通 用成立的体系全球领导小组，负责推出一套统一的适用于全球所有工厂的生产制造 1 2 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东 延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 系统。 通用生产制造系统与质量标准一致，是一个独立的、统一的、具有竞争力的制 造体系，通过最先进的生产工艺，方法和技术支持通用汽车的愿景世界领先地 位和关注全球客户热忱。 通用生产制造系统将通过关注安全、人员、质量、响应和成本这五大方面来支 持通用汽车的最终目标客户热忱。具体地说，安全的目标是承诺把保护每个员 工的健康和安全作为公司最优先的目标，决不以牺牲健康和安全为代价来做任何事 情，使员工意识到营造一个健康无伤害的工作环境是每名员工的职责。人员的目标 是在互相信任、尊重、支持的氛围中，激励所有员工充分发挥技能和才干，共同达 到公司的目标。质量的目标是持续改进质量，在每个细分市场中都保持消费者能感 知的质量领先地位。响应的目标是通过快速、彻底地处理内部和外部客户关注的质 量、成本和整体满意度的问题，及时响应内外部客户需求，并且，致力于开发一个 柔性的快速响应系统，以快速响应、低成本的方式响应客户需求的变化。成本的目 标是将消除弱化竞争力的所有浪费。 五个支持制造目标的原则是：人员参与、标准化、制造质量、缩短制造周期和 持续改进。这五大原则将促使员工为达到目标而付诸行动。这五大原则，均有关键 要素支持，其中，人员参与包含的要素有：愿景价值观和文化理念、使命、健康和 安全第一、合格的员工、团队理念、人员参与、开放式沟通流程和车间现场管理； 标准化包含的要素有：工作场地布置、目视化管理、单件工时管理和标准化操作； 制造质量包含的要素有：产品质量标准、制造工艺验证、过程控制和检验、质量反 馈和前馈和质量体系管理；缩短制造周期包含的要素有：简洁的流程、小批量包装、 固定周期订货系统、受控的外部运输、有计划的收发、i 临时物料存储、拉动系统、 均衡生产和供应链管理；持续改进包含的要素有：问题解决、业务计划实施、暗灯 原理、精益设计、早期制造设计整合和全员维修系统。 以上原则和要素构成一个完整的系统，各原则之间相辅相成，没有一个原则和 要素能独立存在，只有当五个原则作为一个整体共同实施才能有效。 第五，江森自控生产制造系统 在我所能够接触到的汽车零部件生产制造系统中，我个人认为d e l p h i 和江森 是比较成功的二个，在本文中简单介绍一下江森的制造系统。 江森的生产制造系统在内部称之为“制造运作系统( m o s ) ”，它定义了按照顾客 要求的节拍交付无缺陷产品所需的过程。m o s 分为三部分： 第一部分，投产准备。这一部分是确保：完成要求的制造活动以支持一个成功 的投产；决定物料补充方法和库存策划活动；培训生产员工以支持投产运作 第二部分，材料控制。这一部分是确保：7 - 厂物料管理系统的建立和维护；通 1 3 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 过库存计划管理客户需求；从供应商处正确地定购和接收物料；与生产团队交流生 产信息的变更；按要求发运成品。 第三部分，过程和产品控制。这一部分是确保：利用所有相关的输入建立产品 和过程指导书；在整个产品生命周期内的生产和过程的能力；产品问题的及时反映 和解决；持续改进方法的应用。 事实上，延锋和江森早在1 9 9 7 就已经建立了合资公司延锋江森，在这十 几年的实际运作中，这套制造运作系统发挥了极大的作用，为近几年江森实施全国 战略扩展提供的管理样板和平台。从某种程度上而言，延锋江森借助这样一套系统， 在社会感知度上甚至超过了延锋伟世通。 以上分别介绍了丰田、本田、日产、通用和江森各自的生产制造系统，应该说 各有特点，但是我认为他们之间存在很多的共同点，对于新建的沈阳分公司生产制 造系统而言，这十分重要。 我们通过下表再进行进一步的梳理和比较。 表2 ：典型生产制造系统比较 核心理念生产物流制造质量人员管理 丰田 及时化、在需要的时候，按需标准化作业；带人字对员工授权，促进员 自动化 要的量生产所需的产旁的自动化工在工作上创新 品 本田柔性对市场需求快速响应全过程质量控制人的柔性化 的生产 日产用户放在全数保证后工序所必质量基准；为了完成营造一种培养人、让 第一位须的数量；在必要的 良好的d q c 而进行 人的能力能最大限度 时候制造后工序需要的产品设计和工程涉发挥的工作环境。 的产品：及 通用在不断改柔性、低成本的快速持续改进质量，实施在互相信任、尊重、 进中赢得 响应。 早期制造设计整合；支持的氛围中，激励 客户热忱精益设计；全员维修 所有员工充分发挥技 系统等。能和才干。 江森 超越客户通过库存计划管理客标准化操作，生产和 良好的人员挑选机制 期望户需求过程能力控制；问题 和培训机制 解决等 通过上述表格的比较，我获得了大量创建制造系统的启发： 首先：以核心理念为支撑。 公司的任何制度和体系都离不开公司的核心理念，核心理念能够支撑公司所有 的程序。生产制造系统作为程序之一，同样包括在其中。如果生产制造系统能够成 功运行，除了其自身的可操作性、针对性强之外，还必须依托在一个强大的公司理 念之内。很难想象，一个核心理念不正确的公司，能够输出良好的生产制造系统。 反思延锋彼欧，这家在2 0 0 7 年6 月1 日成立的合资公司，对双方母公司的文 1 4 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东 延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 化整合尚处在过程中。也就是说，这家合资公司还没有形成自身的固化的公司理念， 这将对我们创建生产制造系统带来障碍。必须先要捕捉和理解公司的核心理念才能 够在这个基础上制定符合这些理念的制造系统来。 这一点认识现在看来对公司这套生产制造系统带来了很大的帮助，“理念先， 系统后 的思路让我们比较顺畅地输出了公司生产制造系统的框架。 其次：重视人力资源。 在各个典型生产制造系统的介绍中，我们能够清晰地看到各家公司对人员的重 视。这种不约而同让我很吃惊。 上海汽车工业集团总裁胡茂元在一次报告中指出：“人对了，世界就对了。这 高度概括了人员状况对企业运营的作用。公司的任何体系，流程或者是规定，最终 都要落实到人这一主体来实现，企业成员的素质决定了企业的运作情况和市场定 位。 因此，各家知名的汽车制造商的生产制造系统中都给人力资源留下了足够的空 间，从丰田的授权，到本田的柔性，再到尼桑和通用提供的最大限度让人员发挥作 用的环境，以及江森所提倡的良好的人员选拔和培养机制，都说明人员对制造系统 的作用。 沈阳分公司是一家全新的在沈阳开办的公司，所有人员，除了上海外派的5 人 之外，都需要从沈阳当地招聘，这些人员如何招聘和培训，他们将对生产制造系统 起到怎样的作用，或者说生产制造系统给人员预留怎样的接口的问题，就提到议事 日程上来了。 再次：关注需求； 丰田及其他的日本企业创建的生产制造系统之所以对福特的大量生产造成革 命性地突破，我认为重要的一点就是关注需求，并且根据需求确定自身的生产任务， 这也是j i z 的概念能够在丰田生产方式居突出地位的原因。 应该说，福特大量生产方式并不是没有关注需求，他们只是把需求限定在少量 的品种中，让组装生产线能够集中生产某一种车型，这种长期一成不变的生产方式， 创造了可观的利润。但是这种生产方式忽略了一点，就是市场需求并非一成不变的。 人们的需求在发生着变化，需求的多样性摧毁了大量生产方式，进而被丰田的小批 量，多品种的生产方式取代。 关注需求，同时也是关注客户的一种表现，生产安排围绕着客户的实实在在的 需求，把有限的资源投入到客户的真实需求中去，这是这几家企业生产制造系统的 共同点。 沈阳分公司是生产汽车外饰产品，其工序不多，工序问衔接也不多，但是各工 序的l e a dt i m e 比较长，对客户需求的反应速度并非十分迅捷，这样对于生产制造 系统就提出了更高的要求，如何加快内部周转，缩短生产周期，做到对客户需求快 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 速反应，是对这套生产制造系统的一个挑战。 最后：关注质量； 质量表现是制造型企业立命生根的基础，质量表现不佳，是无法做长期业务的。 这方面我觉得在介绍丰田生产方式的时候，人们很容易忽略的。人们往往更加关注 精益生产本身，却恰恰忘记了精益生产是需要靠稳定的质量来保证的。 在本田及后续几家企业的制造系统中，我都找到了关于质量保证方面的描述， 他们都把质量表现作为生产制造系统一个非常重要的组成部分。事实上，从我们对 这几家企业生产产品的实物质量实际感官上来说，也确实如此，这些企业的质量表 现是有目共睹的。 延锋的实物质量在业内有着较好的口碑，但是对于外饰产品而言，可能是口碑 最差的一个了。这对于新建立的沈阳分公司而言，挑战和压力巨大，这也是新工厂 在启动的时候必须要解决的问题，更为重要的是，产品合格率还直接影响到公司的 盈利状况。因此新的生产制造系统如何策划好质量控制，提升实物质量表现，是必 须解决的课题。 从以上可见，通过对典型企业生产制造系统的比较，我们不难找出这些企业在 生产制造系统策划中的共同点，可以这么说，这些共同点正式构成一个健康运行的 生产制造系统的基础。这在当初对我策划公司自身的生产制造系统提供了极好的参 考。但是同时我也觉得，如果生搬硬套这些所谓的标准和模板可能没有出路，无论 从企业的规模、产品或者是人员构成，沈阳分公司都和他们有很大的不同，如何找 到学习参考这些现有制造系统的优势的切入口，又能够切中自身公司特点，是我在 构建公司生产制造系统初期反复思考的问题。 5 3 公司制造系统基本框架 在延锋彼欧你饿不，沈阳分公司第一个提出要创建生产制造系统。在完成创建 的今天，我反问自己，为什么不能直接使用工具，而一定要把这些工具和理念串接 起来，研究创建公司自身的制造系统呢? 我自认为答案应该是这样的，延锋彼欧成立于2 0 0 7 年6 月1 日，在成立至今 尚未建立成熟的生产制造系统，合资双方的管理体系也尚未真正地整合起来，事实 上，这样的现状对于刚刚成立的新的生产基地而言，是非常不利的。我们急需一套 切实可用的生产制造系统用于沈阳分公司的日常管理。因此，我和我的管理团队依 据自身对生产制造领域的理解，同时参照了很多成熟的生产制造系统，尤其是根据 沈阳分公司自身情况，研究、设计并实践了自己的生产制造系统。 从以上对不同生产制造系统的分析可知，一套好的生产制造系统对与公司的正 常、高质量的运行作用极大。 1 6 0 7 3 0 2 5 0 3 2 胡铭东延锋彼欧沈阳分公司制造系统在实践运用中的反思 如前文所说，通过对典型生产制造系统的比较，我获得了大量的启发，并为创 建自身的生产制造系统提供了必要的基础。但是同时，我更多思考的是如何在前人 的基础上有所改进，改进的着力点必须是结合公司的实际情况。我反复在思考，我 还要给我所管理的这家公司的生产制造系统增加些什么来凸显这套生产制造系统 的个性呢? 我得到了如下的结论： 第一，安全( 包括人身安全和供货安全) 。沈阳分公司是一家制造汽车外饰产 品的公司，生产工艺由注塑、涂装和装配，现场的内部物流依赖铲车作业，生产安 全的控制显得尤为重要，从合资企业成立这段时间来看，安全生产的实际表现并不 理想，这就对这家新成立公司提出了要求，也对这套生产制造系统提出了要求。另 一方面，生产安全也可以理解为安全地满足客户需求，即安全供货，如何在内部做 到快速响应，建立必要的应急机制，让客户放心，也是建立生产制造系统时必须要 考虑的问题。 第二，评价系统。如何评价生产制造系统的运行质量，从而给出一些客观、真 实的反馈，用于该系统的持续改进，这是我认为需要在这套系统建立时同步解决的。 所谓的p d c a 环正是表达着这方面的意思，在工作中一定要有反馈，才能帮助我们 进一步辨识目