浅谈日本企业精细化管理及在企业的应用.doc

浅谈日本企业精细化管理及在企业的应用 前言3一、精细化管理的认识31、什么是精细化管理32、丰田生产方式（TPS）43、精细化管理的关键84、个人对日本企业精细管理的体会11二、如何导入精细化管理161、转变理念是推进精细化管理的核心172、培训是推进精细化管理的条件183、持续改善是推进精细化管理的必然途径184、制度化、标准化既是实施精益管理的方法和的保证。195、关注细节，注重认真是执行精细化管理的必然选择206、修养是推进精细化管理的关键207、安全、品质放在第一位才是精细化管理的根本21三、推进精细化管理的意义21前言随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业作强作大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。随着公司的不断壮大，面对错综复杂的金融环境和竞争形势，企业加强精细化管理就显得尤为重要，对此，本人结合“精细化管理”培训学习体会，谈一下个人对精细化管理的认识。一、精细化管理的认识1、什么是精细化管理精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。1911年，泰勒发表了科学管理原理一书，这是世界上第一本精细化管理著作。二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。尤其是以精益生产为旗帜的丰田生产方式（简称TPS）。丰田生产方式将精细化管理系统地延伸到了企业的生产系统，丰富并发展了精细化管理，对精细化管理思想具有重要的影响。2、丰田生产方式（TPS）TPS，即丰田生产方式，是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，即精益生产。TPS以消除浪费、降低成本、高效高质生产、最大限度满足顾客为目的，以准时化(JIT)和自动化为支柱，以改善活动为基础，以5S等为工具,强调8个零管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文件、零事故、零废料、零人力资源浪费。（1）彻底杜绝浪费丰田生产方式基本的思想就是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化、规范化，追求产品制造的合理以及品质上的成本节约。主要着眼于消除浪费，降低成本主要包如下： 好途径坏途径产品成本降低劳务费降低间接制造费降低以作业的再分配减少人员消除第三层、第四层的浪费等待时间显在化消除制造过剩浪费用能销售的速度来制造第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）：1、过多的人员2、过剩的库存3、过剩的设备第二层次的浪费（最大的浪费）制造过浪费（工作进展过度）第三层次的浪费（过剩库存的浪费）第四层的浪费；1、多余的仓库2、多余的搬运工3、多余的搬运设备4、多余的库存管理、质量维护人员5、使用多余的计算机设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本的增加多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出利息支出（机会成本）增加丰田的精益管理理论认为，在企业中存在的八大浪费： 1、不良和修理的浪费；2、过分加工的浪费；3、动作的浪费（指动作设计不合理而造成的职工时间、体力的不必要消耗）；4、搬运的浪费；5、库存的浪费（库存形成资金占用、掩盖问题）；6、制造过多、过早的浪费（贬值风险）；7、等待的浪费（流程中断、作业不均衡、生产安排不当造成的浪费）；8、管理的浪费（管理没有预见性、事前没采取措施、事后补救造成的损失）。这些浪费增加了企业的运营成本，蚕食了企业利润。在老师的培训过程中我们了解，在日本大部分企业，特别是丰田公司，在零配件库存中决不允许超过三个月不用的商品存在。根据川崎重工的统计，生产过程中的搬运时间占产品生产总时间达55%以上。因此，必须加强管理，改变生产方式，尽量的降低这55%的时间。根据生产工序，调整工作空间尽量减少搬运的距离；合理安排各工序节拍，减少工作等待时间；各工序协调一致，减少工序间流动的过程浪费；严格控制生产过程中的质量管理，减少产生不合格产品所造成的浪费等。（2）准时化（JIT）准时化是丰田汽车创始人丰田喜一郎提出的思想，是丰田生产方式的主要支柱之一，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，其中包含两种含义：只生产买的出的产品，只按照卖得出的时机去生产。JIT以拉动生产为基础，以平准化为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产。JIT系统的目的就是在工序间把库存量降至必要最小限度水准上，从而减少制造过程中的库存。这样就可以用少量资金，通过不保有库存、快速周转，从而达到降低成本，缩短生产过程时间的目的。同时由于不保有库存，也易在生产过程中发现影响产品质量的因素。（3）自动化丰田生产方式的自动化是指人员与机械设备的有机配合行为，当生产过程中出现问题时，人和机器都能自动检查并采取措施。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。自动化的目标就是随时发现问题，并不断进行改善。（4）TPS的基础改善持续的改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指以下含义：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。持续改善是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。3、精细化管理的关键（1）实施5S管理5S管理对生产现场环境全局进行综合考虑，制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。实施“整理、整顿”提供工作的能效和效率，坚持“清扫、清洁”提高工作质量，持续“改善”是保持不断提高。*老师在讲述5S是强调：“5S”活动的核心和精髓是修养，如果没有职工队伍修身的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。（2）建立看板体系改变传统由前端经营者主导生产数量的生产方式，重新改造流程，重视后端顾客需求。后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。（3）强调实时存货依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。（4）标准作业彻底化对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。（5）排除浪费、不平及模糊排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。（6）重复问五次为什么要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么，然后想如何做，以严谨的态度打造完美的制造任务。（7）生产平衡化所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后序生产作业取量变化大，则前项作业必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产作业取量尽可能达到平均值，生产节拍力求一致，也就是前后工作负荷、节拍一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。（8）充分运用“活人和活空间” 在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。（9）养成自动化习惯这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育和训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越快越精确。（10）弹性改变生产方式以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。一个作业平台上约三、四个员工共同作业，解决现场生产问题。4、个人对日本企业精细管理的体会（1）重视员工的培养无论是三菱商事还是丰田企业，都将人才作为企业发展第一要素。在我们学员集体对日本企业“用十八年的时间才可能提升职位”充满疑问时，*教授毫不犹豫的回答：高工资+高归属感+平等环境+给员工愿意干的工作，我们的员工没有理由跳槽或不认真工作。通过日本企业的员工培养方式学习。我们了解到，日本企业均建立了体系化、规范化、具体化的人力资源管理体系，并充分重视人力资源的重要性。在员工培训管理细致、全面，其中包含新入职员工、不同职层的员工全面培训体系。重视多能人才培训，并将财务管理作为每一位员工必修的培训课程。对员工的培训丰富而又持续。例如：*公司对待新入职员工，从招聘开始至在企业工作18年间的期间里，对每个阶段的培训和岗位调动均有详细而具体的安排，重视员工与企业共同成长。（2）认真、务实、细致任何时候都以最认真、最务实、最兢兢业业的态度对待工作，一丝不苟，精益求精，最大限度地做到最好。这就是日本企业的精神。这也是这次培训中给我感触最深的。个人有了这种精神就能在企业内立足；企业有了这种精神就能在行业内立足；国家有了这种精神就能在世界立足。 日本能创造一流的产品，不仅仅是因为其一流的技术，重要的是靠这种认真务实的工作态度。日本人认为，学历高低并不重要，工作认真最值得赞赏。评价一个人，对其学历高低几乎可以忽略，对其工作态度是否认真负责，却可以说挑剔到了吹毛求疵的程度。不管是一时大意也罢、是本性粗疏也罢，只要是不认真的人，结果一定是：或者道歉，或者辞职，或者自杀。（3）善于总结此次培训老师给我们讲述了一个例子：曾经来日本考察学习的一个中国医生说，其实我国的医生技术水平一点都不比日本差，最大的差距就是日本医生善于统计、记录。在日本，医院每接待一个病人都会对病人的用药以及反映情况做详细记录，包含每次做手术使用麻醉剂的剂量以及苏醒时间等均详细记录、整理。因此，有了丰富的记录数据，并进行分析总结，那么对病人病情诊断就会更为准确。在很多工作中，我们大多不善于将完成的工作情况记录下来，当工作中碰到问题时，经常以感官上的经验进行判断，而这种感官上的判断往往导致低级的错误发生和忽视隐患。只有积累更多的历史数据，并不断分析、总结，才能更好提升管理，提供质量。（4）不断改善和修养的培养此次我们到日本*、*发电所、*参观，给我们比较深的感触就是日本企业生产车间的5S管理，最直观的感觉就是清洁、干净、整齐，其次就是标识清晰，再次就是其设计的人性化。尤其是*发电所，这是一个运行了几十年的电厂，从工厂顶层的观光台俯视全厂，堆场一块块像蛋糕似的煤堆整齐堆放，无一丝灰尘。现场寥寥几个工作人员和机器在有序的工作着，全场的任何地方均未发现一处死角。是什么原因让日本企业保持如此干净整齐，5S管理如此彻底，我认为除了每日的清理、清扫外，关键是他们将5S管理已经培养成为一种习惯，并不断改善这种习惯。在*的讲课中也不强调，5S管理重要的是修养和不断的改善。只有不断的改善，才能不断进步和提升。只有培养员工的修养才能保证产品质量的持续。丰田企业所采取的罚分制度，如员工由于坏习惯所导致的生产事件是必须处罚的。（5）节约、去除浪费日本是个资源相对匮乏的国家，所以，在日本我们随处可见到日本人的节约、去除浪费的行为。节约成本、节能降耗在日本企业中已经蔚然成风。精细化管理的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去除浪费是精益生产的核心，去掉各环节中一切无用的东西，精简产品开发、设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。因此，我们学习精细化管理，就必须学习其核心的思想，彻底的根除各种浪费，相信会对企业的效益带来明显的改变。（6）执行力日本人很遵纪守法，往往一根绳，一条线就能限制住。只要拦上一根绳或画上一道线，一般人很少越雷池半步，因而在日本画线的地方特别多。在中国人看来，通常需要用铁栏杆来维持秩序的地方。而这种循规蹈矩的行为，在企业上就体现执行力。我们经常感慨，一些好的经营策略或方案，为什么一到执行下来就走样，即使是按照要求去做了，但怎么也达不到预期的效果。归根结底就是企业的执行力问题。（7）TPS的五个“为什么”探究丰田成功的关键原因，是把错误视为每一次学习的机会，并在组织内广泛传播，从每个经验中学到的知识。因此，所谓“丰田模式”不单单只是一种工具、秘诀或制度，而是透过不断地省思与持续改善，让企业变成一个学习型组织。在丰田公司的改善流程中，有一个著名的“五个为什么分析”。前丰田技术中心副总裁冈本雄一认为，丰田公司产品发展制度的成功秘诀在于：公司有一个非常复杂的新产品发展技巧“五个为什么”。日本企业通过反复五次“为什么”，直接的找到了问题的根本，从而提高了产品的品质，同时也达到了锻炼员工的目的，通过五个“为什么”的思考，个人能力也得到了提高。（8）重视质量和安全在所有的培训老师中，均提到企业必须把品质和安全放在第一位置，并强调安全第一、其次是品质，第三是生产“流”，第四才是企业的利润。以东京电力的福岛核电站事故为例，东京电力正是因为近些年来过于注重利润，减少安全投资，才出现了大地震后的辐射事故。企业只有重视安全、质量，才能实现企业的可持续发展。（9）重视现地现物丰田喜一郎有一句名言：“每天洗手次数不超过3次的技术人员根本算不上称职”。他的意思是说，技术人员整天坐在办公室是造不出好产品的，因为他无法了解现场的实际情况。丰田倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理，才不会使决策偏离实际。（10）持续改善在丰田，平均每年每人提交75个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到实施。对于丰田来说，每一个员工都是问题的解决者。所以，正是这样的持续改善提案活动，让每个员工都想管理者一样思考，每天都去解决面临的问题，推动企业不断进步。二、如何导入精细化管理80年代初，长春第一汽车制造厂派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式，特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。同时在国内也有众多的企业试行丰田生产方式均未能成功。以美国三大巨头为首，也曾有数不清的工厂到丰田工厂参观学习，既是丰田将其做法公开，但能够实现很好的复制的企业几乎没有。大野耐一曾说“丰田生产方式很简单，只要能掰开手指数到十的人，都能导入”。那么为什么还有这么多的企业不能成功导入呢？本人认为机械的学习“丰田生产方式”是失败的主要原因，只有认真研究丰田如何用丰田文化和精益管理创建品牌、赢得市场，学习精细化管理的思想精髓才是成功导入丰田生产方式的关键。1、转变理念是推进精细化管理的核心要想实施精益管理，转变理念是首要的。它是决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能成功导入精细化管理的关键。学习日本企业精细化管理，不但要学习其生产方式，更应该学习日本精细化管理的理念。在我们考察参观学习的日本企业，不难发现，节约、认真、细致基本上在日本人的思想上根深蒂固。所以，我们要学习精细化管理，就必须转变观念，不是某个领导的思想转变，而是全体员工的共同转变，才能成功推进精细化管理，提供我们的竞争力。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标，就需要领导的高度重视，从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。因此，在推进精细化管理的进程中，领导的思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否是精细化管理的成败的关键。其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。实施精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都转变观念，以精细化的理念参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。2、培训是推进精细化管理的条件作为一个企业，培养员工是企业发展战略的重要组成部分。推进精细化管理，首先必须培养员工的精细化管理能力，其次企业要进行精细化的培训体系。应该深刻认识人在社会活动和经济运作中的重要作用，突出人在管理经营活动中的作用。只有最大限度地培育人才，挖掘人才潜藏的能量，才能让人以极大的热情和创造力投身于事业之中。总之，企业只有培养了精细化管理的人才，抓住以人为本的要点，才能实现精细化管理，实现企业的高速的可持续协调发展。3、持续改善是推进精细化管理的必然途径精细化管理是以持续的改善为特征的，要持续改进就必须不断创新、改善。持续改善是TPS的基础。从某种程度上说，实施精益管理的过程就是不断地改善、不断总结和提高的过程。4、制度化、标准化既是实施精益管理的方法和的保证。所谓没有规矩不成方圆。如果不能规范个人行为，一旦不利于组织的行为被认可，那么因此而形成的潜规则就开始产生作用并对组织目标的实现形成反作用力。制度就是治理的尺度，是判定是非好坏的不可缺少的依据。制度体系能力是实施管理改进管理的重要保证，推行丰田经验也是必不可少的。