小贷专营支行转型方案.doc

小贷专营支行转型方案 催收方案 公司主要的业务范围：个人的信用贷款、车辆抵押贷款、房产抵押贷款以及大学生助学贷款等。随着公司的发展，公司的客户群体不断的增大，贷款逾期率也随之增多。时刻关注客户的还款情况，对公司客户进行催收，是当下信贷公司发展的必要要求。 在催收手段的使用方式上，目前催收政策已经采取了错缘手段，如电话催收、短信催收、上门催收、法律催收等方式。当然吗，无论是何种催收方式，都需要结合业务压力和工作进度进行调整。目前，信贷公司一般采取预催收的方式，及还款日前几个工作日进行短信提醒客户还款，并且针对不同的客户，要求每天的跟进密度在不同时期会有相应的差别。以下是经过讨论，产生的相关采收方案： 一、大学生助学贷款的催收方案 1、每天下午3点到5点半之间，对当天和明天需要还款的大学生进行电话通知，在没有接通的情况下，进行短信通知； 2、大学生助学贷款的可控性较强，如果学生逾期达到两期，需要关注，给该名学生的同学朋友打电话，进行情况了解；如果学生逾期达到三期，则联系学生的紧急联系人，对其说明情况，商讨解决方案；如果学生逾期超过三期以上，则根据学校的不同进行打包，让学校的下线或者公司组下去催款。 3、大学生助学贷款的贷前调查是把控大学生贷款业务风险的重点：放款之前，充分了解大学生的负债情况；对大学生提供的紧急联系人的电话号码进行确认、核对。 二、公司一般业务的催收方案1 1、逾期催收政策 逾期催收政策是对客户出现逾期后，如何组织进行催收的政策。 首先逾期催收政策从组织结构上会依据客户的逾期程度分为：初期催收、中期催收、高期催收。一般初期催收是在逾期30天以内，而中期催收则按照不同 企业的风险管控程度不同，分为逾期31-60天或者逾期31-90天两种情况，而高期催收则是对比中期逾期更恶劣的客户催收。 其次在催收方式上以电话催收为主，在不同阶段辅以短信催收、信函催收、上门催收等多种形式。在确保催收行为有效的情况下，应积极思考如何减少工作量，并有效把控逾期恶化情况。 一般客户（一般情况定义为电话保持通畅，客户经理对客户的一个总体把握没有出现问题的。）在逾期1-3天时采取电话催收，节约工作量和催收成本，并能提高客户满意度。客户逾期3-7天时开始电话催收和短信催收一起。在连续催收未果且不能与借款人有效沟通的情况下，后续采取上门催收的方式（一般情况为15天后），由客户经理和贷后管理许组长一起上门催收，确保催收力度和成效。 催收的情况同时取决于放款金额的大小，本公司的放款金额超过10万的，客户一般存在抵押物，需要客户经理时刻关注客户情况，7天之内如果客户没有对逾期有明确的说明，那么要迅速上门拜访客户。 2、债务重组政策 对于客户确实因经济情况变化导致后续无法足额偿还借款，但还款意愿较好且征信记录良好的客户，应积极进行债务重组，改变客户的还款计划，从而保证贷款的有效回收。 小额信贷机构的债务重组主要采取两种形式，一种是以非现金资产清偿债务（如处理客户的抵押物等），另一种是通过债务重新安排改变月还款计划并继续以现金偿债的方式（如由先息后本转等本等息）。 3、催收外包政策 当客户进入较高的逾期状态或者表内核销时，可以采取将这些不良资产打包给外包机构进行催收，而不是将不良资产转让。在与外包机构签订外包催收协议时，需要明确规定催收费用计算、外包服务存续期、催收禁止方式等。 4、法律催收政策 当遇到客户有还款能力却恶意拖欠欠款时，一般会采取法律催收途径起诉借款人，通过法院判决执行来维护自身权益。考虑到法律催收成本，一般先评估客户是否具有法律催收价值。在确定客户具有法律催收价值时，准备相关起诉资料，对客户进行起诉，以期回收贷款。 三、公司一般业务的催收方案2 小额贷款催收工作主要包括：还款日前提醒，逾期之后的电话催收，上门催收、发律师函、公正催收以及法律诉讼、以物抵债、抵押物拍卖以及呆账核销。 1、还款期前提醒 在还款前3个工作日，电话和短信一起通知客户，告诉其准确的还款金额和还款时间，电话或者短信通知时应使用规范文明的语言。 2、人工电话催收 贷款与气候，客户经理在逾期的第一天必须实施电话催收。提醒客户还款，并将催收情况按照客户已承诺还款。客户接听单无回复还款、电话无人接听、电话关机、电话停机、电话错误、无此号码等几种情况进行汇总。 3、上门送到催收函 逾期超过3天的贷款，或电话无法联系到客户的贷款，客户经理以及组长应及时上门催收，同时把贷款催收函递交给客户。上门催收时影响客户仔细询问未按时归还贷款的原因，分析客户的还款能力，观察客户还款意愿的变化情况。催收过程如能够必须客观、清晰的向客户说明不按时还款需要承担的不利后果。同时需要注意，第一次上门催收时应避免采用过激的言行，注重对贷款信息的保密，维护客户在社区内的既有信誉。 4、对贷款人和保证人进行联合催收 对于逾期超过10天的贷款，业务部用双人进行催收。对于联保贷款，还需要同时对保证人进行上门催收。 5、发律师函催收 对于逾期在15天以上的恶意拖欠的小额贷款，应聘请律师向借款人送达律师函。 6、向地方法院申请支付令 对于逾期在15天以上恶意拖欠的小额贷款，在发送律师函催收的同时，可以向有管辖权的基层人民法院申请支付令。 7、对于逾期超过20天以上的恶意拖欠的小额贷款，需要提起诉讼清收贷款。 四、总结 大学生贷款业务的逾期情况的风险的可控性较强，一般情况下根据上面的催收方法能够进行有效的催收。 一般业务的催收情况是比较复杂的，催收方案2较之方案1，催收的更加紧凑，更注重时间的有效性，具体采用那种催收方案，或者将催收的期限进行延长等情况，需要综合客户经理和公司对客户的具体了解进行。 催收应实行集中管理、集中作业的方式。电话催收是最经济有效的催收手段。尤其对于前中期逾期阶段的客户，运用电话催收的手段可大幅度提高催收效率，降低成本。而一个完善的催收系统是催收作业中不可或缺的一项重要支持。它可以对数据进行分析、筛选、判断，提供策略，进行风险预警，更好地识别和评估风险，使催收决策更加科学化、自动化，节省人力成本，提高工作效率。 客户经理在催收的过程中，既要显示催收力度，又要讲究方式方法，不要引起正常经营客户的反感，有损公司形象。而对于长期逾期的客户进行标注，在催收完毕后，坚决列入黑名单，以后不予放款。 关于我行小额贷款专业化经营的一些思路和工作方案 行领导： 省分行近期组织开展小额贷款专业化经营，本人结合小额贷款专业化经营方案，结合句容支行小额贷款发展实际及本人的一些工作经验和认识，得出我行小额贷款专业化经营的思路和方案如下： 一、目前我行小额贷款业务发展的现状。 总的说来，xx年我行小额贷款业务发展呈现以下几个特点： （一）小额贷款空白市场较多，市场开发不到位。 我行小额贷款业务自xx年8月份开办至今，大概有将近五年的时间了。回顾这五年，我们会发现，这五年其实我行真正放在市场营销方面的时间和精力并不多（有组织的面对面的营销）。业务开办初期，由于我行人手不足的原因，大批客户上门申请贷款，客户经理均忙于业务受理和放款工作，无暇顾及业务开拓和营销；09年，我行贷款风险逐渐显露，逾期逐步上升，信贷人员忙于逾期催收和各级检察，也没有市场营销的精力；09年下半年，我行信贷业务暂停发放，业务发展工作彻底停止达一年时间；等到xx年恢复开办了，又在忙老客户支用和商务贷款的发展，小贷市场开发又有所忽视；xx年，支行的小贷发展积极性有所降低，小贷发展基本还是延续等客上门的状态，处于不可持续、不健康的发展状态，表现在，由于各种原因，老客户在不断的流失，而新客户又得不到及时的补充，小贷业务当年净增仍为负数。很多人都认为，宿迁等一批小贷做得好的行都是有问题的，没有恶意的“垒大户”，余额是做不上去的，但我 们不禁要问，现在信贷业务开办好几年了，违规事件层出不穷，人家宿迁不会那么笨，不去看这些通报吧？我想除非他们脑子坏了，不然不会做出违规的事情的。我们到宿迁也去学习过，人家那才叫精耕细作，深度覆盖，但是我们学他们做了吗？显然没有执行到位，空白的地方还是很多。 （二）信贷下支行的发展模式带来的一些问题。 我行小额贷款业务制度几经发展，目前已得到了进一步完善，可以这样讲，目前小贷的一些要求还是很高的，这就对信贷员的能力提出了较高的要求。然而，目前我行信贷员基本还是处于搜集材料的原始阶段，仍然缺乏对客户和材料全面独立的分析，导致小贷业务耗费大量的人力物力，却未能收到良好的效果。目前信贷员已下放至二级支行，表面上看，我行增加了一个管理层级，可以加强对信贷员的管理，但实际上，由于信贷员属于信贷部、支行共管，由此也造成很多时候，信贷员实际处于管理真空状态。一方面，信贷员已下放支行，信贷部在贷款业务办理流程跟踪、支行信贷业务发展管理方面无法过多干预；另一方面，支行无实质的绩效考核权利，有时候对信贷员工作无法起到真正的组织和管理作用。两方面的原因共同导致信贷员工作无法有效地组织起来，我认为下支行的模式，目前情况下，营销和发展效果不是很好，很多时候，信贷员实际处于“单打独斗”的局面，一方面，如果支行长不带，他们就必须靠自己的力量去开拓新的市场；另一方面，作为“专业”信贷从业人员，信贷员调查、编写调查报告也必须依靠自己的力量，没有人替他们初审和把关，导致贷款“赤裸 商业银行网点零售转型实施策略 终日乾乾，与时偕行，人要谨慎做事，自强不息,像日月运转一样永不停止，对一个组织也同样适用，一个组织除了精于自身业务外，还要不断发展，不断创新，与时俱进，才不会被淘汰。 对于商业银行网点零售转型，本方案遵循卓越化管理理念，首先确认网点转型大环境和方案实施的可行性、必要性（现况）。其次识别转型难点，确立转型重点（方案范围）。进一步推出实施办法（实施）。最后在取得成效的基础上，总结收获教训，为以后的转型提供经验（评估）。 一、银行生存的大环境在改变 1网点转型大背景下的银行竞争环境分析 a潜在进入者：保险、证券可以做银行业务，第三方支付、人人贷等抢食银行业，零售商、电信等也可以做银行业务，这些都是银行业的潜在竞争者。（杨再平，xx） b替代品威胁：金融脱媒，企业选择通过股票、债券市场进行直接融资，资金供给绕开商业银行体系，直接输送给需求方和融资者。技术脱媒，支付宝等。 c供应商的议价能力：存款者有丰富的渠道获取信息，对金融产品的需求更加多样化，议价能力越来越强。 d买家的议价能力：监管部门加强对信贷额度的控制，银行贷款议价能力强化，贷款者议价能力变弱。（周鹏峰，xx） e行业内竞争情况：五大国有银行垄断力强，随着政策改变，股份制商业银行，城镇商业以及外资银行有更大发展空间，行业竞争压力变大。 2通过变革转型适应市场环境 银行生存的大环境每一刻都在发生着变化，包括行业政策、市场需求、技术革新等，若不通过有效的办法应对，就将被市场淘汰，只有通过变革转型及时调整组织内部各个领域的工作，才能适应市场。 3商业银行变革的重点是网点零售转型 网点一直以来是接触客户提供服务的主要渠道，也是各银行资源投入最多的地方。网点的转型最早也是从网点的硬件转型开始，到后来强调网点职员的服务销售能力，现在则强调以客户为导向，从网点经营价值链整体考虑的网点经营来进行转型，在价值链中找到可以提升效能的关键提升点，（林巧红，xx）因此网点零售转型是银行变革的重点。 二、零售网点转型的难点 1网点职员的转型意识不强，无法达到思想一致 这是由于网点内部培训教育不足，使网点职员思想很难统一，从而拖累网点的转型的进程，并最终影响银行整体的盈利能力。 2网点转型各部门行动无法统一 行动无法统一体现在信息在银行各个层次无法有效传递上，打比方说在供应链领域，信息流在供应商和客户之间双向流动起着中枢神经的作用，大部分供应链问题出在信息流上，表现在供应链成员间的关系和链接出现问题，对于银行的内部管理体系，关系问题可以体现在资源分配不均，人力矛盾，链接问题则体现在银行信息系统差错等。因此，网点转型还要解决 全过程支持的问题。 三、银行网点零售转型的目标和实施策略 银行各部门由上到下行动一致支持网点零售业务转型 零售业务是银行业务的基石，零售转型是银行变革的起点（欧阳韶辉，xx），为了更好实施网点零售转型，应该根据组织战略结构的三个层次，围绕网点零售业务转型确定转型目标，明确各个岗位责任，提出转型方案。 银行高层（管理层） 转型目标：高层管理者是转型的发起者，对零售网点转型有明确的战略目标和清晰的市场定位。 实施策略：通过访谈，找出银行高层管理者是否存在战略目标不清晰，市场定位不明确的问题。 各部门（职能层） 转型目标：推动各个零售网点转型实施，按管理层的转型战略方针对各方面职能活动进行谋划，支持网点的转型。 实施策略：通过调研分析，找出银行各个部门、上下级之间存在的沟通联动问题，例如人力资源是否支持不到位（包括岗位设置、人员配置等）信息系统存在的无法有效支持网点精确营销的问题，根据网点转型需求，提出各个部门和上下级联动的改进方案，从而有效支持网点零售转型。 基层网点（事业层） 转型目标：对于网点职员，应该有强烈的转型意识，思想高度统一。 对于网点定位，基层领导要促进网点零售以营销为目的向以提高客户价值为目的转型，深度挖掘需求信息推出相应的新产品，与客户达到双赢。 转型实施策略： 1基层网点职员的转型意识培养：要通过管理手段使网点职员强化转型意识，可以设立每个岗位的教育培训方案（计划），将岗位教育培训落实（执行），经过一段时间后总结职员在网点转型中的表现（检查）根据网点转型过程中职员的表现持续改进（改善），通过