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mot关键时刻读后感3篇 读关键时刻MOT随感 xx141063151 赵丽 我更多是站在顾客的角度来看这书的一则缺乏管理经验，二则知识尚且欠缺，要我站在管理者或领导者的角度来看实在是有些强人所难。 之所以把管理者和领导者分开来，是因为我比较同意作者的观点，也认为管理者和领导者不可混淆而谈，领导者是不同于一般意义上的管理者的。特别是在现在这种时代，新型的领导者他们并不等同于传统意义上的管理者，他们不需要事必躬亲独揽大权，而是要有更多的综合力，能让企业发挥最大效益才是越来越被需要的。而综合力有很大一部分是对人的，甚至于，我认为根本就人。人是很应该关注的重点，因为所有的公司，归根结底都是人组成的团队，员工的能动性发挥的好，对整个团队是极有裨益的。 作为领导者，将事事都揽到自己身上，不如团结团队，使团队中的人能充分发挥自己的特长和积极性，从而达到利益的最大化。举个不恰当的例子，刘邦和项羽之争，（毕竟刘项没有在经营公司，这里只从团结团队来讲，）刘邦最后得以胜利是为何？当然有诸多原因，但私以为这最大的原因便是他成功做到了使得队伍中的人得以发挥自己的特长和积极性。不管用什么方法，他叫大家都愿意去跟着他干，愿意去为正在做的事业努力，他的事业就已经成功了一半了。如果他穿越到现代，成为某家公司的老板，应该也会成绩不俗的。反观项羽，他是不懂得用人的，应该属于那种喜欢事事独揽的领导者，可是你事事独揽了，那别人的价值何以实现？如此一来别人的积极性一定是会打折扣的。更何况人人都有不足，你不能保证你的决策都是较好的，这是不利于整个团队的。 作者在第一章就提到了一个实例，大抵是说，一个客人到了机场才发现不小心把机票落在酒店了，而那天只有那一趟飞机能到目的地，他又有要紧事要去办。他告诉了航空公司的工作人员之后，对方迅速联络酒店并派人去取机票，最后客人没有误机。我被惊讶到了，因为我的确没指望某天当我也遇到这种事的时候能得到航空公司那么积极的帮助。更可能的回答是“对不起，没有机票是不能登机的”，或是“您再看看有没有其他办法把机票拿过来好吗”。本来他们是没有这个义务的，但是因为这个，他们肯定会赢得好口碑因为他们是真正为顾客着想的。 员工是与客户直接接触的人，所以员工素质直接关系到顾客满意度等，进而影响整个企业的发展。如果说上段说的例子让人对那个航空公司好感度大增的话，我想到了我有次差点误机的事，那次的经历让我对当事公司失望透顶。当时是七点半的票，但是前一天夜里下了雪，机场高速有段雪比较深，车子只有放慢速度，加上那个点居然遇到堵车，我到的时候只有四十分钟飞机就起飞了。我看着长长的取票和安检队伍都绝望了，只有挤到那家航空公司柜台前说明情况，工作人员却跟我说“对不起这不归我管”然后就不管我了。我不知道航空公司的规定是怎样，只知道我当时心里真是堵得慌，一句不归我管就全部撂开，面对的是自家的顾客，说好的顾客是上帝，说好的责任感呢？后来一个正在指挥排队的工作人员过来，跟我说可以带我走快速通道不过要收一百块，看样子摆明了不给就不带。我又震惊了，还是那句话，我不知道规定如何，但是面对自家的顾客，这样的做法难道不是不负责任么？如果我身上没钱是不是真的就不带了？如果我是赶去开重要会议的呢？（其实我一直很好奇，走快速通道就是要交一百块么？我觉得实在很没道理。）那次遭遇直接导致我再看机票时候直接把他们家pass掉。往往一次失误就是永远的损失市场，顾客是很挑剔的，企业必须意识到未来的公司经营一定是要以顾客为导向的。 “真理瞬间”有感于MOT关键时刻 看了这本书，不得不提这样一个词“真理瞬间”。这个词的意思是：在消费者对于品牌的印象形成过程中的一种心理现象，即一个消费者对一个品牌的总体印象通常是由消费者在接受品牌过程中的若干个“MOT”构成的，而其中的某一个或某几个MOT往往决定了消费者对品牌的印象。这是一个广告学的术语，很显然我们在做服务过程中那个关键时刻的瞬间会给用户留下什么样的印象，将会长时间的停留在他的意识中。 当这本书送到我这边的时候，我们第一时间组织上海华为项目的兄弟们进行了学习，我花了2天的时间弄到了结合本书的培训录像，通过5次例会播放给工程师们看。他们看了以后都说对他们在工作上有不小的帮助，感谢公司下这么大的力气和成本。 事实上，MOT所倡导的是一种理念的创新，正如书中所描述：“从产品导向转向顾客导向”。当然，当市场缺乏有效竞争时，产品导向问题不大，能以最低成本生产出来产品就可以，就能够通过低成本获得一些顾客。当出现激烈竞争时，更需要顾客重复购买和顾客良好的口碑效应时，转向顾客导向就是企业的必由之路，就需要将企业的市场定位、经营理念、企业文化、管理制度、工作流程、职级设置等等，都需要围绕为顾客提供满意服务而进行调整和革新。 MOT实施的关键，在于让服务决策在最需要和最了解信息的环节，并根据企业禀承的原则来做出妥善的决策。事实上，在对客户服务这个一线环节，服务的实施往往是身处一线的基层员工做的，并不是坐在办公室内的管理层和高级管理者作出的。而且遇到一些必须当场解决的问题，如投诉、咨询、事务处理等，特别是制度所未能规定的，缺乏足够时间上报的，或者上报后需要长时间解决的，顾客在现场无法忍受需要员工在现场马上解决的，这些因素都要求授予一线员工一些决策权。 作为管理层，就应该针对有关客户服务的制度方面问题多思考、勤动脑，制定灵活弹性的客户服务制度并适时修订是一个长期的、必要的工作。 管理层，特别是最高层管理者是否能够信任和相信基层员工有能力。而且有责任心地、按照公司所禀承的原则办事，是否会出现“假公济私”、“信息沟通不畅”、“管理失控”呢？在目前的管理体系下，基层员工都习惯于上级和主管做出决策并承担做出决策的责任，基层是否做好了这个心里准备呢？ 作者所处的环境是公司面临亏损、企业面临危机时，员工面临失业的威胁，这也就逼迫了员工们能有勇气承担责任，并爆发出破釜沉舟的豪气和胆略。如果在得过且过的情况下，缺乏外在明显的威胁情况下，来改变这个习惯，包括员工的工作习惯和管理层的工作习惯，难度是相当大的。 这个还要由有能力的员工来执行，这也就要求公司的高管加强对员工进行培训和沟通，从工作的每个环节、细节、技巧上贯彻“客户至上、服务第一”的经营理念。 从观念上树立客户就是一切的核心思想。一切工作以客户为中心，服务就是公司的核心竞争力，要认识到“客户才是企业真正发展壮大的坚实平台”。 从充分理解到服务提升的过程是管理人员通过对自身岗位的自我审视来完成的。高管要在充分理解“MOT”的含义后进行对公司发展、下属意识强化等工作方面进行调整。在文章中是这样来解释MOT的含义：一年有1000万名乘客5名员工15秒=5000万次的“关键时刻”。对卡尔森而言，一个关键时刻的单位不是15秒，而是顾客和员工接触的机会。其中，1名乘客在乘坐飞机时，可能会与5名员工打过交道，也就是5000万个接触点。在5000万个接触点中，只要有几个点没有做好，那么就一切归于零。服务 的本意即是如此，客户的作用也就体现在这其中。具体的岗位工作决定了企业的每一名员工要面对多少次的“关键时刻”。 由此联系到我们在项目实施中，每一天会产生多少次这样类似的关键时刻呢？在公司以业绩为导向的今天，服务好客户是获得有效商机的绝好途径。这样的学习机会确实对我们整个团队帮助很大，希望这样的机会能够多再多一点！ 廉价航空有多廉价？ 卡尔森MOT关键时刻阅读体会 近一年都没有翻开这本描述航空企业的管理书，并不是因为xx年航班事故频发，降低了我对航空业经验的信任度，而是本书观点理解起来确实有些困难。曾经对于“MOT”这三个英文字母的好奇让，促使我写了第一份读书笔记，现在还时不时翻看。复读这本书是在12月28日亚航QZ8501失联之后。 在关于亚航QZ8501的报道中我们会关注到一个词廉价航空。什么是廉价航空？降低不必要的运营成本，例如：减少空组成员、减少餐食供应、不托运行李、修改组成员制服通过减少一些非乘客必需业务成本，为顾客提供廉价机票，让每个人都能坐的起飞机。这和卡尔森管理北欧航空时的策略很类似，当时正值欧洲经济危机，为了避免飞机空飞，各航空公司将庞大的飞机推进了库房。而北欧航空没有这么做，他们通过降低运营成本，推出了百元机票（折合成人民币），降低了顾客乘坐航班的费用。次举使北欧航空在惨淡的航空业，取得了骄人的业绩，也赢得了更多的顾客。 廉价航空的经营策略是不是我们常见的价格站？表面上看差不多，都是提供性价比超高的商品或服务，吸引众多的顾客来关注。但是两者在经营理念上有着本质的区别： 一、战略目标不同 每一个新兴的公司都希望顾客的关注度、参与感爆棚，他们会采用价格战，如去年年底的红包大战、今年夏天的打车大战。利用顾客“省”的心理获取更多顾客的眼球，打开自己的市场。而“廉价”策略更多的是经营出现问题时企业选择的经营方式，通过降低运营成本，提供价格更低的商品或服务来吸引顾客，目的是巩固现有的市场和客户，并且从中获利。 二、持续时间不同 价格战一般持续时间非常短，因为不计成本的追求价格最低，如果背后没有类似腾讯和阿里等大公司的投资支持，根本就没有资格搞烧钱的价格战，市场面和顾客数目达到了预期 或是钱烧的差不多时，就达到了营销行为所要的目的，价格就会恢复到本来水平。不追求最低，只求最实惠是“廉价”策略的执行规则，他们要做的是在现有市场和顾客里进行更好的关系维护，同时希望用廉价行为去扩展市场，从而实现利润的增长，这是一个长期的经营策略。 三、效益不同 搞价格战，虽然能在短期内得到众人的参与和关注，但是能够真正留下来成为真正顾客的比例有少？3%-5%，如果营销做的好可能