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山东大学硕士学位论文 成本中心的建立与运作研究 摘要 随着市场经济的发展和改革的深入，努力提高产品质量，追求产品的适销 对路，降低物质消耗和劳动清耗，实现生产要素的合理配置，提高资金使用效 率和资源利用效率，是各行各业或每一个企业经济战略的重要目标。而成本控 制工程以实现最佳成本为目标，运用系统工程的原理，对企业的生产经营的耗 费进行全员、全过程、全方位的控制，并在争取最佳效益的同时，进行合理、 公平的分配，实现降本增益。 在参阅了大量国内外相关文献的基础上，吸收了国内当前的研究成果和实 施经验，结合企业现状，进行了成本中心的建立和运行研究j 通过对滨南采油厂 现行成本控制模式的调查和研究，发现其中的不足和缺陷，提出了一套解决方 案。这套方案涉及到下面的内容： 滨南采油厂组织结构的调整。为适应成本中心的建立和运行，对组织结构 进行了调整，如：三级单位智能股室的确定、职能科室和三级单位之间的协调 等。这些结构调整提高管理过程的连续性，简化管理程序，提高管理效率；减 少采油厂的机构数量和定员编制；缩小采油厂领导的管理幅度，减少采油厂领 导的协调工作量；遵循一贯管理的原则。即机构设置同业务流程一致，克服分 段管理，减少相互推诿和扯皮现象；适应成本中心管理模式的需要。 成本控制的各种方法的研究和探讨。信息分析模块中的成本考核、成本预 算等功能用到了有关成本的一些数学算法，如：因素变动预测法、比较预测法、 成本统计预测法等。作者对这些方法进行了分析，并将其灵活地应用到滨南采 油厂成本管理中去，运用到成本控制的系统c s s 中去。 成本控制系统c s s 的研究和开发。本系统由成本信息收集和成本信息处理 两个子系统构成。信息收集系统又由内部成本信息记录、外部成本信息收集、 山东大学硕士学位论文 成本调研三个子系统组成，信息处理系统由信息操作和信息分析两个子系统组 成。成本控制系统的研究、开发和今后的实施必将使滨南采油厂的成本管理走 上信息化、智能化、合理化和科学化的道路。 关键词：成本中心：成本控制；动态监控；组织结构 山东大学硕士学位论文 s t u d y o nt h ed e v e l o p m e n to fc o s tc e n t e r a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n ta n dd e e pr e f o r mo fm a r k e te c o n o m y ，i n c r e a s i n g t h e p r o d u c tq u a l i t y ，p u r s u i n g r e a s o n a b l e m a r k e t ，i n c r e a s i n g t h e e f f i c i e n c yo ft h ef u n d sa r ei m p o r t a n te c o n o m i cs t r a t e g i e sf o rt r a d eo r b u s i n e s se n t e r p r i s e c o s tc o n t r o l l i n ge n g i n e e r i n gt h a t r e a l i z i n gt h e l o w e s tc o s ta sa t a r g e t a n da p p l y i n gt h ep r i n c i p l eo ft h e s y s t e m e n g i n e e r i n gc o n t r o l sp r o d u c t i o np r o c e s sa n dr e a l i z e sr e a s o n a b l ea n df a i r d i s t r i b u t i o no ft h ec o s t t h ed o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lr e s e a r c hr e s u l t sa r es u m m a r i z e df r o m l o t so fs e l e c t i v er e f e r e n c e sa n da v o i d i n gt h e1 i m i t a t i o no ft h eo t h e r p r o j e c t s ，ia d v a n c ear e s o l u t i o n ，w h i c hi n v o l v e ss o m es i d e sa sf o l l o w i n g ： a f t e ri n q u i s i t i o no fa p p l i c a t i o no fc o s tc o n t r o l l i n gb yb i n n a no i l r e c o v e r yp l a n t ，t h el i m i t a t i o n si nt h ec o s tc o n t r o l l i n gr e s e a r c hr e s u l t s a r ed i s c o v e r e da n dt h em e t h o di s p r e s e n t e d t h ea d j u s t m e n to fb i n n a no i lr e c o v e r yp l a n t so r g a n i z a t i o n f o rt h e s a k eo ff o u n d a t i o na n dp r o c e s s i n go fc o s tc e n t e r ，t h eo r g a n i z a t i o ns u c h a st h ea d j u s t m e n to ft h r e e - s t a g eu n i t ，t h ec o n f i r m a t i o no f t h r e e s t a g e u n i t ，t h ec o o r d i n a t i o na m o n gt h et h r e eu n i t sa r ea d j u s t e d t h ea d j u s t m e n t o fc o n s t r u c t i o nb o o s t st h e c o n t i n u i t yo fm a n a g e m e n t ，s i m p l i l i e st h e m a n a g e m e n tp r o c e d u r e ，d e c r e a s e st h en u m b e ro fo r g a n i z a 七i o n ，l e s s e n st h e m a n a g e m e n te x t e n to fl e a d e r s ，f o l l o w st h ep r i n c i p l eo ft h ec o n s i s t e n t m a n a g e m e n t t h u st h ee s t a b l i s h m e n to fo r g a n i z a t i o ns h o u l df o l l o w st h e p r o c e d u r e ，r e d u c e sm u t u a l l ye v a s i v e n e s sw i t hw r a n g l i n gp h e n o m e n o na n d i i i 山东大学硕士学位论文 a d a p t st ot h ed e m a n do f c o s tc e n t e r t h er e s e a r c ho ft h es e v e r a lk i n d so fm e t h o d sa b o u tc o s tc o n t r o l l i n g t h ec o s t e x a m i n a t i o na n dc o s t b u d g e t f o r t h em o d u l eo fi n f o r m a t i o n a n a l y s i s u s es o m em a t h e m a t i c sm e t h o d s s u c ha st h ef a c t o r c h a n g e s p r e d i c t i o nt h em e t h o d ，c o m p a r i s o ne s t i m a t i o n ，c o s ts t a t i s t i c se s t i m a t e m e t h o de t c t h e s em e t h o d sa r ea p p l i e dt ot h eb i n n a no i lr e c o v e r yp l a n t t ot h ec o s tc o n t r o lt h es y s t e mc s s t h er e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n to fc o s tc o n t r o l l i n gs y s t e m ( c s s ) t h e s y s t e mi sc o m p o s e do fi n f o r m a t i o nc o l l e c t i o na n da n a l y s i s i n f o r m a t i o n c o l l e c t i o ni sc o n s t i t u t e d b yi n t e r n a lc o s ti n f o r m a t i o nr e c o r d ，e x t e r i o r c o s ti n f o r m a t i o n c o l l e c t i o n sa n dc o s t i n v e s t i g a t i o ns y s t e m t h e i n f o r m a t i o na n a l y s i si so p e r a t e db yi n f o r m a t i o n a n a l y s i sa n do p e r a t i o n t h ec o s tc o n t r o ls y s t e mw i l lm a k eb i n n a no i lr e c o v e r yp l a n ta u t o m a t ei n c o s tm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：c o s tc e n t e r ；c o s t c o n t r o l ；d y n a m i cc o n t r o l ；s t r f l c t u r eo f o r g a n i z a 七i o n i v 山东大学硕士学位论文 1 绪论 成本控制工程作为先进的、科学的管理方法是企业管理的中心，从某种意 义上讲，企业的一切管理都是从成本控制这个中心展开的。成本控制目标的实 现是各项管理分解达标的综合结果。以最小的投入获得最大的产出，这是经济 界从企业界到理论工作者共同追求的目标。任何生产经营活动都是投入产出的 价值表现，企业竞争归根结底是成本的竞争“l 。 企业家的战略、策略和战术都是从成本控制到合理利润的函数关系的演算。 衡量一个企业家的价值尺度最本质的是看它能否领导它的属员以最低的成本生 产出质量较好的社会需要的产品，进而从商品交换中获得最大的利润。 成本控制工程应该成为- - i 现代化管理科学。它以对生产经营损耗进行有 效的控制，节约商品生产中物化劳动和活劳动消耗为研究对象，讲求最大相对 的挖掘环境潜力和内部潜力，力争以最小的成本换取最大的利润“。 成本控制工程是企业管理永恒的主题，它不仅是一种管理的方法，而且应 该成为一种管理的思想。它将在实践中不断的得到丰富和发展”3 ， 19 9 8 年我国的石油体制发生了重大变革，在原来石油、石化公司的基础上 建立了两个上下游一体化、内外贸相集合的石油集团公司，这不但形成了国内 石油市场的竞争局面，同时使我国石油企业具备了较强的国际竞争实力。这一 重大变革有力地促进了我国石油企业管理思路和管理模式的转变，产量不再是 石油追求的主要目标，以经济效益为中心得到了充分的认同和肯定。 为了适应企业竞争的需要，石化集团提出了三个责任中心的管理模式，即 石化集团公司作为母公司是投资中心，下属石油开发、炼油化工企业为利润中 心，石油企业下属二级单位则作为成本中心来管理。滨南采油厂作为胜利油田 下属二级单位，被界定为成本中心，如何建立和运作成本中心是其未来内部管 理的重要内容。本课题就是在这种情况下提出的，为滨南采油厂成本中心的建 立和运作提供参考。 山东大学硕士学位论文 1 1 课题的背景和意义 成本控制一词，源于本世纪3 0 年代，美国哈佛大学企业管理研究院制定的 会计控制法。所谓成本控制，是在成本形成过程中，对各项经营活动进行指 导，使之符合有关成本的各项法令、方针、政策、目标、计划和定额，并及时 发现偏差，采取纠正措德使各项具体的和全部的生产损耗，被控制在原来所规 定的范围之内，并在不断推广先进经验和采取改进措施的基础上，修订和建立 新的成本目标，进一步降低成本，使成本达到最优水平。 成本控制的作用有： 1 成本控制对于提高社会的积累水平和发展社会生产力有着重要的作用。 2 成本控制对于提高企业的经济效益，增强企业竞争能力有着重要的作用。 3 成本控制对于推动企业管理现代化有着重要的作用。 由于成本控制在企业中的重要作用，滨南采油厂根据石化集团的要求，在 采油厂成本控制方面进行改革创新，发现现行成本控制模式中的优缺点，确定 解决缺陷问题的突破口，为采油厂全面的降本增益提供参考。 本课题以采油厂实际的成本问题为对象，通过详缨的实际调查和查阅相关 的资料，提出正确的成本控制的方法，这对滨南采油厂具有非常现实的意义： 1 发现现行成本控制模式的不足。在调查过程中，可以发现平时很难发现的一 些问题，而这些问题却是成本控制的重要方面，甚至关系着成本控制在企业 实施成功与否。 2 提出了组织结构的调整方法和思路。无论是成本控制的提出、研究还是实施， 组织结构问题是关键环节。通过成本控制的实施，要改革机构设置中的不合 理部分，避免机构之间的冗余、扯皮等现象，这将促进企业管理方面的改进。 3 发现适合自己的成本控制的考核方法、预算方法和决策方法。在不同的行业、 不同的企业，考核方法、预算方法和决策方法是千差万别的。通过理论与实 际的结合可以找到适合滨南采油厂妁方法，更好的完成成本中心的建立。 4 提出成本信息的收集、处理和管理的方法。信息系统的建立使成本控制更加 山东大学硕士学位论文 信息化、智能化和科学化，避免了操作中的人为因素造成的失误，使成本控 制更加公平合理。 提出奖励方法和激励理论。奖励方法的提出和实施必将提高企业职工的工 作积极性，从而提高企业的经济效益。 1 2 责任中心 成本中心是责任中心的一种类型，因此在讨论成本中心的相关理论之前 必须对责任中心的有关问题进行阐述。 1 2 1 责任中心的产生 近半个世纪以来，整个世界经济的发展在不断加快，产品的寿命周期在逐 渐缩短，科学技术更新日益迅速，全球化的竞争日趋激烈，总之，企业所处的 外部环境瞬息万变。这种迅速变化的企业外部环境，使碍传统的集中管理模式 由丁其决策集中，应变能力左无法满足迅速变化的市场需要而逐渐被现代分权 管理模式所替代。 分权管理的基本特征是将决策权在不同层次和不同地区的管理人员之间进 行适当划分。分权管理思想的发展，使得企业日常的经营决策权不断地向下属 部门和地区经营管理机构下放，从而使决策达到最大程度的有效性。但与此同 时，企业经营管理的责任也随着经营决策权的下放一起层层落实到各级管理部 门，使各级管理部门在拥有经营决策权的同时，也对其经营管理的有效性承担 责任。这种承担与其经营决策权相适应的经济责任的部门，被称为“责任中心9 9 责任中心是为履行某种责任而设立的特定部门，其基本特征是权、责、利的结 合“”。 1 2 2 责任中心的基本形式 出于授权范围的不同，各责任中心所承担的经济责任范围也不同。但有效 性承担责任。这种承担与其经营决策权相适应的经济责任的部门，被称为责任 3 山东大学硕士学位论文 中心。责任中心是为履行某种责任而设立的特定部门，其基本特征是权、责、 利的结合。 1 成本中心 成本中心是对成本或费用负责的责任中心，其特点是只对生产或经营过程中 投入的成本和费用负责，也就是只对消耗负责，而不承担收入实现责任，其任务 是在企业指定的产品或服务的质量和数量目标下，努力地降低成本，因此一般只 考核其成本和费用的发生和控制情况。为了方便管理和考核，一个大的成本中心， 往往再划分成很多个主要的成本中心，而这些主要的成本中心又把所管辖的单 位，再划分成更小的成本中心。由于各种成本中心工作和费用的性质不同，它们 的管理办法也有很大的不同。因此成本中心通常又被分为三种类型： ( 1 ) 负责生产的成本中心。 ( 2 ) 负责行政管理的成本中心。 ( 3 ) 负责科研的成本中心。 2 利润中心 利润中心，是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算 利润的一种责任中心，这里所说的成本和收入，对利润中心来说都必须是可控 的。以可控的收入减去可控成本后的可控净收入就是利润中心的可控利润，亦 即责任利润。一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本，因而建立 利润中心的关键在于是否存在可控收入。从责任会计的角度讲，可控收入主要 有两种含义，与之相对应，利润中心有两种类型： f 1 ) 对外销售产品而取得的实际收入。如果责任中心有产品销售权，就能够 对外销售产品，取得实际收入。由于获取实际收入就可以计算真正实现 的利润，因而这类利润中心被称为自然利润中心。 ( 2 ) 按照包含利润的内部结算价格转出成本中心的完工产品而取得的“内部 销售收入”。如果责任中心的产品不能直接对外销售，而只是提供给企 业内部的其他单位，那么所取得的收入就不是对外销售的直接收入，只 是企业“内部销售收入”。这种内部销售收入与该中心完工产品成本的差 山东大学硕士学位论文 i l li i 额，就是所谓的“内部利润”。由于这种内部利润并非现实的利润，因而 创造内部利润的这类利润中心被称为人为利润中心或模拟利润中心。 3 投资中心 投资中心是对投资负责的中心，其特点是既要对利润负责，又要对利润与 投资之间的比例关系负责。投资中心与利润中心相比，利润中心拥有短期的经 营决策权，而投资中心除此之外还拥有长期投资决策权。因而其权力更大，但 同时其经营责任也更大，投资中心所考核的重点是投资效益。 1 3 成本中心的建立原则和运作程序 1 3 1 成本中心建立原则 一个生产部门，在传统的集权管理模式向成本中心管理模式转变的过程中， 必须遵循以下四个方面的原则： 1 要与原有组织机构相适应。合理的组织结构是企业内部形成良f 生运行机 制的组织保证，要推行成本中心的管理模式，企业必须对现有的组织结构进行 调整，建立起适应成本中心管理模式的组织结构。但调整必须在原有组织结构的 基础上进行，只有这样才不会打乱企业正常的管理秩序。 2 划清责任、单独核算。建立成本中心，实际上是对企业整体目标的一种 分割一责任分割，包括责任范围和责任程度。这种分割需要通过一系列的特殊 方法来实现，诸如成本i i 标的制定，责任预算的编制，各责任中心之间结算方 式和结算价格的确定，对责任预算执行过程的控制等等。 3 责权利紧密结合。建立成本中心除了必须明确其责任范围与责任程度之 外，还必须赋予其相应的管理权力。将中心的责任与权力紧密结合起来，可以 保证责任中心承担责任的科学性，也有助于责任中心顺利地履行自己的责任。 但这还不够，还必须将责任中心履行责任的情况与其物质利益紧密结合起来。 物质利益是责任中心承诺并履行自己的责任，充分合理地行使自己权力的内在 山东大学硕士学位论文 1 动力，如果没有利益机制的激励与约束，那么责任中心的权力就会被滥用或者 被弃置，责任中心亦不成其为责任中心了。这里所体现的是激励原则，实行责 任制的目的就是为了最大限度地调动企业全体职工的积极性和创造性，因此确 定的目标或预算以及各种奖励措施，郝应能有效地调动全体职工的积极性。 4 考核责任成本。成本中心所发生的成本，对成本中心来说，有些是可以 控制的，即可控成本；有些是无法控制的，鄢不可控成本。显然，成本中心只 能对其可控成本负责。一般来说，可控成本要同时符合以下三个条件： ( 1 ) 责任中心有办法知道将要发生的成本。 ( 2 ) 责任中心能够计量的成本。 ( 3 ) 责任中心能够通过自己的行为加以凋节和控制的成本。 凡是不能同时符合上述三个标准的成本均属于不可控成本，一般不包括在 成本中心的责任范围之内。但是，有些成本虽然成本中心无法进行调节和控制， 假如能够准确计量，并按此制定责任预算，即实际发生的成本与预算数能够保 持一致，不会产生差异，那么这样的成本也可以视为可控成本。例如，从企业 的劳资部门按预算数转入的固定人员工资等。 应当指出，成本的可控与否是相对而言的。这与责任中心所处管理层次的 高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。对企业来讲所有成本 一般都可以被视为可控成本。而对于企业内部的各个部门、班组乃至个人来说， 则既有其各自的可控成本，也有其各自的不可控成本。对于较高层次的责任中 心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不 可控成本；反过来，较低层次的责任中心的可控成本，则一定是其所属的较高 层次责任中心的可控成本。举例来说采油矿发生油水并作业费，对于采油矿 而言是可控成本，但对于采油队来说，则属于不可控成本。此外，某些成本对 处于同一层次的某一成本中心而言是可控的，但对于另一个成本中心是不可控 的。例如，由于材料单位价格变动而形成的成本差异，对于负责采购材料的单 位来说是可控的，而消耗材料的成本中心来说，则是不可控的。 成本中心当初发生的各项可控成本之和就是它的责任成本，对成本中心的 山东大学硕士学位论文 工作业绩进行考核，主要是通过将成本中心实际发生的成本与其责任成本预算 送行比较而实现的。 责任成本与产品成本是两个完全不同的成本概念。产品成本是以产品为对 象归集的产品生产耗费，归集的原则是谁受益，谁承担：而责任成本是以责任中 心为对象归集的生产和经营管理耗费，归集的原则是谁负责，谁承担。产品成本 的归集对象是成品，不论其经过多少车间、部门，责任成本的归集对象是对应的 责任中心，不论其进来的是原材料还是半成品，出去是半成品还是产成品。 1 3 2 成本中心运作模式 国内外企业经营管理的成功经验看，成功的成本中心管理模式就是目标成 本管理。该种管理模式的基本运作方式，就是将一个大的成本中心划分成若干 个小的成本中心( 有时还有模拟利润中心) ，给每个成本中心确定一个合理的责 任成本，对其责任成本进行差异考核，并在考核的基础上进行奖惩，以此引导 和制约各下层成本中心，使其在保质保量地完成工作任务的前提下，积极主动 地针对自身所存在的成本问题，采取措施，努力地降低成本。具体来说，成本 中心的运作包括以下三个基本的步骤： 1 建立一套完整的责任成本目标体系。成本中心在运作过程中，首先要建 立一套完整的责任成本目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始， 由上而下地逐级进行。制定成本目标时应采取协商的方式，鼓励下级管人员根 据企业的总目标和总的指导方针，拟定本单位的目标，然后由上级准。目标成 本必须达到“跳起来摘苹果一的效果，即目标不应太高，也不应太低，太高使单 位和员工丧失信心，不利于调动单位和职工的积极性；太低使单位和员工没有压 力，不利于企业挖掘潜力，也不利于职工能力的充分发挥。另外各下级单位应 均等地承受成本压力，形成一个公平的内部竞争环境，因为这样才有利于调动 内部单位的积极性，有利于企业目标的实现。 2 组织实施。成本责任目标确定后，主管人员就应放手把权力交给下级成 员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果 山东大学硕士学位论文 在明确了目标之后，上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了成本中心 管理模式本身所包含的分权思想，不能获得目标成本管理的效果。当然，这并 不是说，上级在确定了成本目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现 在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面。另外，上 级管理人员对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查 可以采用自检、互检和责成专门的部门进行检查等多种形式。检查的目的是督 促下级部门对自身的成本情况进行动态监控，及时发现问题、分析问题，进而 采取措施解决问题。 3 对下属责任中心的业绩进行考核和奖惩。这一工作应本着公平、公正、 客观和信用的原则。 1 4 成本中心理想模式的标志 成本中心要高效运作，必须达到以下几个基本标准： 1 具有科学合理的组织结构 所谓科学合理的成本中心组织结构包含三个方面的含义： ( 1 ) 建立适合本企业实际情况的各层责任中心。 ( 2 ) 切实体现统一管理下的分权管理这一核心思想。 ( 3 ) 突出成本计划、预算和成本监督考核的核心地位，在组织结构上加以保障。 2 对成本进行战略性控制 作为个成本中心，努力地降低成本自然是其重要目标，但并不等于成本越 低越好。因为成本中心也应该是“以经济效益为中心”，而不能“以成本为中心”。 以采油厂为例，采油厂的经济职能是花费一定的成本( 投入) ，将一个或几 个油田埋藏于地下的探明和未探明油气储量采出。对于一个采油厂来说，其累 积经济效益和其累积成本之间如图i - 1 所示的关系。图中的横轴表示一个采油 厂的累积成本花费，纵轴表示该采油厂的经济效益。a 点和b 点表示成本度，即 产生正效益的成本限度。a 点是成本降低的极值，而b 点是成本增加的极值。c 山东大学硕士学位论文 表示能带来最大效益的成本值。成本控制就是要密切关注a 、b ，努力实现c ， 取得效益d 。 从图1 1 中，可以看出，可以将一个采油厂的所有成本分成两类：一类是其 增加会对采油厂的经济效益产生负影响的成本。这类成本费用的增加，不会有 助于原油产量的增加；但增加的产量所带来的收益弥补不了成本的支出，或者会 带来其他成本费用的增加。另一类是其增加能够为采油厂带来正效益的成本。 如为提高企业整体素质，大力培训职工而增加的人力资源投入。 效 益 图1 1 对成本进行战略性控制，就是在对成本进行控制时，不能一概地进行控制 和压缩，而是注意控制那些对采油厂的经济效益产生负影响的成本项目，对那 些驻够增加采油厂经济效益的成本不仅不能压缩，反而应该增加。目前各采油 厂的成本控制尚做不到这一点，在成本控制中，往往对短期的目标关注较多， 而对一些长远问题考虑不够。 3 进行全面的成本控制 进行全面的成本控制是成本系统控制的一个重要特征。所谓全面的成本控 制，就是成本控制要贯穿于采油厂供应、生产、集输等各个领域，设计、建设、 投产等各个阶段，需要企业的各个职能部门参加。成本控制只有充分体现了全 山东大学硕士学位论文 面性，才能取得积极的效果。 4 进行全员的成本控制 采油厂的成本问题涉及到采油厂的每一个单位和职工。解决成本问题必须 依靠全体员工和所有单位的共同参与和努力，因而必须进行全员的成本控制。 前面从理论上阐述了，并且国内外企业的经营实践也一再证明了，只有当成本 与人的责任挂钩时，工作效率方能提高。 5 进行有重点的成本控制 进行成本控制，并不是对每一项成本项目，不分轻重缓急，均衡地加以控 制。成本控制也存在一个效率问题，为提高其效率，必须进行有重点的控制。 通常人们把一切事务按其与降低成本的相关度分成a b c 三类：a 类一分努 力，可以获得十分效果；b 类一分努力，只能获得一分效果；而c 类，付出十分 努力仅能得到一分效果。成本所含的项目、要素众多，管理者不可能事无巨细 地对每一要素做出严格周密的管理，也不应该把有限的精力均等地分配于各要 素的管理上，而应该抓住影响成本的少数关键要素，集中主要精力做出有效管 理，对其他成本要素，则或以制度控制或作一般控制而不过多倾注精力，这样 才能切实提高成本管理的效率。 事实上，成本所包含的因素与成本总额之间确实存在着一种适合a b c 管理 的关系，例如滨南采油厂2 0 0 0 年发生的措施作业费用中所消耗的材料如表1 1 所示： 山东大学硕士学位论文 表l 一1 材料消耗表金额单位：元 序号材料项目消耗金额占总材料消耗 1油管3 0 ，9 6 8 ，4 36 6 24 3 6 0 2抽油杆7 8 2 0 ，2 6 2 4 01 10 2 3井下工具1 9 35 0 ，日0 2 2 02 7 2 7 4 化学处理剂 5 ，4 3 4 ，2 5 1 6 07 6 6 5泥浆2 4 2 ，3 9 5 4 003 4 6辅助材料1 ，6 3 8 ，9 5 0 2 223 1 7 汽油 8 3 2 1 48 00 1 2 8柴油1 8 1 0 ，4 6 4 4 72 5 5 9 其他材料3 ，6 4 5 ，5 3 6 8 351 4 合计7 0 ，9 6 4 ，3 1 4 ，5 41 0 0 对于措施作业材料消耗的控制策略可归纳如表1 2 表i - 2 材料消耗控制策略表 控制级别材料项目占总消耗 控制策略 a 1 ，37 0 8 7重点控制 b 2 ，4 ，8 2 1 2 3 一般控制 c5 ，6 ，7 ，97 9 1 制度控制 6 成本管理的基础工作全面而完善 成本中心的有效运作，一些基础工作是必须的 ( 1 ) 建立一套完善的成本管理信息系统。 ( 2 ) 全面的计量工作。 ( 3 ) 完善的定额工作。 ( 4 ) 建立一套科学的内部价格测算体系。 山东大学硕士学位论文 1 5 论文结构 1 。第一部分介绍了责任中心的相关知识，叙述了成本中心的建立原则、运 行模式和理想模式的标志，并阐明了课题研究的内容和意义。 2 第二部分通过对滨南采油厂现行成本控制模式的调查和研究，发现其中 的优点和缺点，为下一步工作提出规划。 3 第三部分提出了成本责任中心建立的方法，其中着重探讨了组织结构的 调整，又针对性的提出了调整的部门和方法。 4 第四部分阐述了成本中心运作的相关知识，提出了适合于滨南采油厂的 成本考核方法和预算方法。 5 第五部分简要介绍了根据滨南采油厂成本控制的需求开发的成本控制 系统( c s s ) 。 5 第六部分对课题的研究进行了总结，并展望了课题的方向。 1 6 本章小节 本章主要介绍了课题提出的背景和意义，阐述了责任中心的相关知识，以 及成本中心的建立原则、运作模式和理想模式。 山东大学硕士学位论文 2 滨南采油厂成本控制模式分析 自1 9 9 9 年以来，滨南采油厂的原油生产成本得到了有效的控制，这说明滨 南采油厂的全体员工正在摆脱过去传统观念的影响，逐步树立起了“以经济效 益为中心”的观念，在“降本增效”方面付出了巨大的努力，取得了辉煌的业 绩。但滨南采油厂在成本控制方面有较大的潜力，目前的成本控制方法有待改 进。在本章中将对滨南采油厂现行的成本管理模式进行简要的分析。 2 1 现行成本控制模式 滨南采油厂目前推行的成本控制模式基本上是一种目标成本管理方法，其 基本情况如下： 1 由于时间关系，采油厂的组织结构仍保持原有的状态，没有建立起适应 成本中心的组织结构。 2 经过一年多目标成本管理的推广，滨南采油厂职工的成本意识、效益意 识明显加强，但多年来形成的“以产量为中心”的生产观念，并没有得到彻底 根除，成本中心的管理氛围没有完全形成。 3 采油厂根据管理局下达的成本及产量指标，给每一个主要部门确定一个 预算责任目标( 或成本或利润或其他) ，并制定与目标完成情况相对应的奖惩办 法。考核方式是逐月考核，累积计算。所有目标、奖惩办法、考核方式都以承 包合同的方式确定下来。 4 对四个采油矿采用成本中心的考核方式，主要考核其原油产量和总操作 成本指标。 5 对作业公司、准备大队、监测大队、特车大队、维修大队、机修总厂六 个单位采用模拟利润中心的考核方式，主要考核其内部利润指标。 6 对集输大队、地质所、供应站、培校、工艺所等单位采用费用中心的考 山东大学硕士学位论文 核方式。 7 对职能科室和厂属单列部门实行行政费用和全厂性单项管理费用承包责 任制。并分别制定出台了滨南采油厂机关行政费用管理办法( 试行) 和滨 南采油厂2 0 0 1 年度机关管理费用承包考核办法两个文件。 8 采油厂为加强专业化管理、系统化管理，确保降本增效和各项生产经营 指标的完成，并调动各职能科室参与成本控制的积极性，有效避免短期行为的 发生，成立了八个管理项目组和两个费用项目组，具体情况见表2 - 1 所示。 表2 一l 项目组名称及主管科室 项目组名称主管科室项目组名称主管科室 作业费用管理项目组作业科材料费用管理项目组 供应站、财务科 设备维修费用管理项目组机动科工农费用管理项目组工农科 工程维修费用管理项目组计划科、财务科社区费用项目组 房产科、企管办 夕 雇车辆费用管理项目组供应站、财务科油水井大修项目组作业科 水电讯费用管理项目组水电讯科工艺技术项目组工艺所 2 _ 2 现行成本控制模式的成功之处 滨南采油厂已进行了大量的内部管理改革尝试，取得了良好的经济效果和 宝贵的管理经验。尤其是自9 7 年至今的“挖潜增效”、走集约化发展的改革思 路，使滨南采油厂在内部管理、经济效益、思想观念等各方面取得了很大的进 步。1 9 9 7 、1 9 9 8 两年良好的成本控制效果，说明了滨南采油厂在原油生产的成 本控制方面有许多值得借鉴和推广的经验，其中比较突出的有以下几个方面： 1 全员控制成本的观念基本形成，广大职工“降本增效”意识日益加强。 2 全面推行目标成本管理。 石化集团提出“三个中心”管理思路以后，滨南采油厂在研究石油企业的 实际情况，以及借鉴国内外成本中心建立和运作的经验，尤其借鉴国有企业典 范邯钢经验的基础上，建立了自己的成本中心管理办法，在采油厂内部全面 山东大学硕士学位论文 推行目标成本管理，取得了较大的成绩，具体表现在以下三个方面： ( 1 ) 预算委员会的职能能够在一定程度上得到发挥。 ( 2 ) 目标责任的落实上，基本上做到了纵向到底、横向至u 边。 ( 3 ) 成本控制过程中，激励约束机制均能发挥相当的作用。 3 推行“项目组”的成本控制方式 滨南采油厂在实行“纵向到底、横向到边”的成本中心管理体系的同时， 又推行了内部交叉的“项目组成本控制”的方法。对下属单位实行责任中心的 管理模式，必然会导致下属单位的行为短期化，损害采油厂的长远利益。为了 避免短期行为，滨南采油厂抓住影响采油厂长远利益的两个主要方面，成立了 油水井大修和工艺措施两个费用项目组。 为了有效地对各个主要成本项目进行监督控制，加强成本项目使用的合理 性研究，成立了8 个管理项目组，即作业项目组、材料项目组、水电讯项目组、 运输项目组、设备修理项目组、工农费用项目组、工程维修项目组、社区项目组。 项目组成本控制方法的推行，使采油厂的内部管理进一步细化，尤其是厂 内资源无法足额提供时，项目组可以从采油厂的整体出发，分清需要的轻重缓 急，避免采油厂内部的盲目竞争。由于项目组主要由各职能科室的成员组成， 这也有效调动了各职能科室人员降低成本的积极性。 4 不同性质的单位采取不同的管理方法 采油厂是一个比较复杂的生产单位，其内部除主体生产单位( 采油矿) 外， 还有作业、集输、特车、供应等辅助生产单位。由于其各自的生产特j 陛不同， 在实行成本中心管理模式时，如果采用同一责任中心，可能对有些单位合适，而 对另一些单位不大合适。滨南采油厂针对各单位性质的不同，提出了不同单位采 用不同责任中心的管理思路，这既符合实际，又有助于采油厂整体效益的提高。 滨南采油厂对采油矿采用成本中心管理思路，有利于采油厂整体成本目标 的实现和产量目标的实现：对大部分技术服务单位实行模拟利润中心管理思路， 有利于提高其技术服务的质量，调动其开拓外部市场的积极性，同时有利于其 内部管理的改进；对职能科室实行费用中心的管理思路，这是针对职能科室的 山东大学硕士学位论文 性质来确定的。 5 主要成本要素进行重点控制。 为了充分有效地利用现有资源，提高成本控制的效率，他们不是平均对待 各种差异事项，盲目地进行成本控制，而是区分主次，把注意力放在那些对原 油成本影响大，或者对采油厂长远利益影响大的项目上去。这几件大事有： ( 1 ) 组织了强有力的治电队伍，对周边居民的盗电行为，给以了沉重的打 击，并从采油厂内部采取多种措施，控制电力消耗。 ( 2 ) 集中力量对部分热采锅炉进行了大修。 ( 3 ) 集中力量更换了部分水井的管柱。 2 3 现行成本控制模式存在的问题 尽管滨南采油厂在成本控制方面己经积累了丰富的经验，但现行的成本控 制模式仍存在许多不足之处，如果这些不足之处能够得到完善，滨南采油厂的 原油生产成本还会有较大幅度的降低。 具体的说，滨南采油厂现行成本控制模式存在以下n 卜需要进行完善的地方： 2 3 1 责任中心的划分 滨南采油厂现有职能科室30 个，其中党群系统8 个，生产经营系统2 2 个； 采油厂有三级单位1 7 个，四级单位1 6 8 个，厂属单列部门7 个。此外还有许多 由厂领导牵头的委员会，如预算委员会、安全委员会等。对这些机构采用不同 的成本管理措施。目前滨南采油厂对职能科室和单列部门都采取费用中心的管 理思路，对四个采油矿、集输、供应、地质、培训、工艺所、检测所采用成本 中心管理思路，对其他单位采取模拟利润中心的管理思路，其中对机修厂采取 更加灵活的利润中心管理思路。 滨南采油厂现行的这种组织结构是在过去计划经济体制下形成的一种集权 式结构，在诸多方面不利于成本中心管理模式的完善，具体来说，有以下几个 方面： 山东大学硕士学位论文 1 职能部门设置不够合理 在职能部门的设置方面，主要有以下四个方面的问题： ( 1 ) 职能部门过多。滨南采油厂现有职能部门3 0 个，厂直属单位7 个， 而职能科室和厂属单列部门实际上没有什么根本的区别，只是人为地区分开。 尽管石油的开发与生产是一项技术复杂、地缘复杂的工作，但也不需要如此多 的职能部门。这么多职能部门的形成是有一定历史原因的，如上级单位为了管 理的方便，要求对口设置；政府有关部门为了表示重视，要求企业设立有关部 门。如此众多的职能部门不仅造成冗员和机构臃肿，加大单位的改革难度，更 为主要的是造成单位内部相互扯皮、相互推卸、盲目竞争的不良现象。 ( 2 ) 有相应的职能部门，但其作用没有得到很好的发挥。这在采油厂内部 并非个别现象，如采油厂对下属单位实行的是责任中心管理思路，尤其对主要 的生产单位实行成本中心管理模式，为了有效地降低单位成本，对其发生的成 本情况送行财务分析是指导整个采油厂降低成本的有效途径。职能科室没有发 挥其应有的职能是目前采油厂急需解决的问题，这一问题的解决需要进一步强 化其职能，加大对其考核的力度。 ( 3 ) 同一职能被不同的部门分割行使。如一个基建项目从立项到验收要由 几个职能部门进行管理，即使是同一过程也由多个部门来管理。如项目的实施 不仅要有计划科，基建科、定额办等部门也要参与，他们并非是联合办公，而 是各行其是；再如现有的生产科室主要有生产办、注采科、作业科、钻井办、 节能科、安全科等组成，同一生产项目由如此多的职能科室进行管理是不会提 高效率、降低成本的。同一职能被不同的部门分割行使导致了机构臃肿、分工 过细、横向协调差、职能科室责权交错，无法形成责权明确的责任中心管理模式。 ( 4 ) 一些必要的职能，没有相应的职能部门负责，如实行责任中心管理， 需要对各责任中心的指标有一个正确的确定，这就需要一个强有力的预算部门。 而滨南采油厂现在的预算工作只由预算委员会来展开，由于它不是一个固定的 部门，只是一个临时性机构，因而它的工作没有连续性，没有长期性，也不可 能进行长期的调查研究，所以它搞的预算工作只能是初步分配指标，其科学性、 山东大学硕士学位论文 合理性很难有保障： 2 三级单位的设置 采油厂三级单位的设置存在以下两个方面的问题： ( 1 ) 现有三级单位设置不合理。作为主要生产部门，采油矿以地域特征作 为划分标准是符合石油生产开发特性的，不合理现象主要存在于服务单位，由 于技术服务单位和生产单位交往的同时，它们之间的交往也大量存在，甚至有 些服务单位几乎全部业务部是为其他服务单位提供服务，这使得采油厂内部管 理和协调的难度加大，无形中增大了内部交易成本。例如现有的内部市场纠纷 问题5 0 以上发生在作业公司与特车大队和准备大队之间，使各级领导，尤其是 厂级领导大量的时间用在处理各种类似纠纷上，相对地可以用来考虑其他问题 的时间和精力就减少。另外，这种情况的存在，必然导致大量的窝工现象。 ( 2 ) 采油矿和集输大队之间的业务需要进一步理清。目前一、二、四矿有 隶属于自己的集输泵站，而三矿所生产的油气直接进入首站。这种情况不利于 采油矿和集输大队之间关系的理顺，也不利于集输大队对油气处理的专业化管 理，此外使得有些采油矿能够进行月度、年度产量调剂，使生产中的问题被掩 盖起来。 3 小队和班组是否推行责任中心的管理模式应区别对待 滨南采油厂对三级单位实行责任中心管理模式，各三级单位对下级单位也 都进行进一步划分，追求纵向到底，但由于有些小队或班组不具备实行责任中 心的基本条件，对这些单位实行责任中心管理模式只能流于形式，还可能由于 指标不合理导致投机行为。 ( 1 ) 采油矿下属的小队或班组不具备实行成本中心管理模式的基本要求， 不宜对其实行成本中心管理。由于目前小队或班组不能实现单独计量，这样就 无法让其承担责任，导致无法划清小队间责任，无法对小队单独核算，所以不 能对其进行成本中心管理。 ( 2 ) 技术服务单位下属的小队己基本满足责任中心管理思路的基本条件。 但由于服务小队的模拟利润难以测算